價值導向下“矩陣式”全面預算管理模式

［摘 要］面對商用車市場下行壓力加大和內部成本持續增長的嚴峻形勢，一汽解放以“客戶滿意、商業成功”為價值導向，以建立“解放全體系盈利模式管理”和“解放全體系競爭能力”為目標，結合公司經營實際，圍繞產品線財經這一主線，創新構建“產品線+ 事業部+ 職能體系”的“矩陣式”預算管理模式，將內部產品收益管理、分子公司利潤管理、職能體系能力建設管理有機統一，實現了預算從利潤中心、成本中心總體管控，到全體系盈利模式管理的轉變，為公司“持續盈利、實現良性發展、不斷提升獲利能力”提供了有力支撐。

［關鍵詞］商用車行業；全面預算管理；業財融合

一、前言

作為中國一汽旗下的自主商用車業務板塊，一汽解放集團股份有限公司（簡稱“一汽解放”）擁有從毛坯原材料到核心零部件、從關鍵大總成到整車的完整制造體系，主要業務覆蓋重、中、輕型卡車及客車的研、產、供、銷全價值鏈，現已形成5大整車基地、3大總成基地和5大新業態公司，主要工廠整車產能達39.3萬輛。

近年來，一汽解放按照“錨定一個目標、聚焦領航主線、堅持雙輪驅動、強化五大領域攻堅”的總體思路，在扎實完成各項生產經營目標任務的同時，不斷探索發展新路徑，持續推進IPD和一體化，以卓有成效的技術創新、業態創新，全面推動經營能力和管理水平持續提升。

二、實施背景

2022年是黨的二十大召開之年，是實施“十四五”規劃關鍵之年，也是一汽解放實現“四翻番、四領先”戰略目標（即：到2025 年，實現總體市場占有率翻一番，市場地位行業領先；利潤率翻一番，盈利能力行業領先；營業收入翻一番，經營規模行業領先；年人均收入翻一番，薪酬水平行業領先）的攻堅之年。

面對商用車市場下行壓力加大和內部成本持續增長的嚴峻形勢，一汽解放財務管理部門需要以價值為導向，對全面預算管理體系進行重構，以實現提升企業競爭力、精細化財務管控、適應流程化組織三大目標，從而支撐公司經營穩健增長。

（一）提升企業競爭力的必然要求

近年來，在經濟下行壓力持續加大的背景下，商用車市場面臨大幅下滑的困境，市場競爭日趨激烈。雖然一汽解放市場份額長期保持在20%左右，但是增長驅動力還是稍顯不足。一方面，因市場競爭帶來的產品價格加速下行，不僅對整車制造企業本身的利潤空間造成沖擊，更對整個產業鏈的生存造成不利影響；另一方面，傳統燃油車向新能源車的轉換，以及出口興起，帶來機會也帶來了風險。

面對多變的內外部環境，傳統財務管理模式已難以適應公司發展需要，通過業財融合實現業務財務一體化，成為公司獲取競爭優勢的關鍵。

此外，公司擁有多樣化的產品，涉及多種細分市場，只有充分洞察市場需求，有針對性地實施產品策略，才能在市場競爭中脫穎而出。而這亟須新型財務管理體系作支撐。

（二）精細化財務管控的必要舉措

隨著市場經濟不斷發展，企業的各項管理手段持續精進。特別是財務管理作為貫穿于企業產品生產、供貨、銷售等各個環節的核心管理板塊，精細化能夠有效支撐企業效益最大化。

以預算為牽引、核算為載體、分析為手段，通過對財務數據的分解、細化和整合，改變財務粗放型管理，有助于經營結果清晰化、產品化。

一是要“看得清”。通過數據全面呈現各產品線盈利變動情況，支撐管理者自上而下實時掌握經營狀態。

二是要“理得順”。透過財務數據，梳理企業價值來源，構建總體管控-產品線管控的一體化管理，識別各級管理重點。

三是要“管得住”。借助預算管控體系監控各產品線運營，控制運營風險，在關鍵流程和決策環節通過數據提供判斷依據，實現預警和控制，支撐企業盈利提升。

（三）適應流程化組織的必須手段

為解決內部管理上存在的“盈利能力不強”“運作效率不高”等系統性問題，加快實現“中國第一，世界一流”目標，一汽解放自2015年起開始謀劃內部管理變革，于2017年正式啟動流程化組織建設。

經過業務流程規劃、業務流程試航、全面流程再造三個階段，聚焦從市場洞察、產品策劃到項目管理的主價值鏈，將公司從以職能管理為主導的職能型組織，轉變為以產品線為主導的流程化組織。（如圖1所示）

適應組織變革，具體到一汽解放財務管理工作，就是要做到：一是從業務提升上，實現融入產品管理全過程，財務業務互通互聯；二是從業務管控上，有效控制產品成本，合理分配有限資源；三是從財務核算上，精準測算產品數據，科學衡量產品收益。

三、模式框架

一汽解放財務控制部通過構建“產品線+事業部+職能體系”的“矩陣式”預算管理模式，將公司內部產品收益管理、分子公司利潤管理、職能體系能力建設管理三方關系統一起來，共同為公司整體盈利目標實現發力。實現了預算從利潤中心、成本中心總體管控，到全體系盈利模式管理的轉變，以預算控經營，助力落實公司各項重點工作，形成四個層級的任務清單，進一步強化經營責任，推動預算和經營計劃同步。（如圖2所示）

在預算編制階段，從公司年度經營目標出發，以預算管理為核心，財務控制部負責發布本年度核算規則，保證預算口徑，同時將目標分解至各產品線，產品線負責依據重點產品的收益增長能力，按目標分解業務計劃，制定新品投放計劃與降成本計劃，同時分配職責至各職能管理部門，職能部門負責發揮行管作用，將不同領域的降本目標分解至各分子公司。

在預算執行階段，財務控制部分析月度產品線損益核算報表，按需出具專項報告，交由產品線尋找差距和識別風險，采用有效措施應對風險，彌補差距。

在考核評價階段，根據損益核算報表進行評價與考核產品線，產品線同時對下屬組織進行考核。各產品線牽頭組織責任產品預算編制、執行、考核，實現了權責利的統一，激發了全員經營積極性。（如圖3所示）

四、具體舉措

（一）強化目標管控，切實發揮目標引領作用

全面承接公司戰略，經過戰略解碼，形成公司年度經營計劃，以當年經營計劃為核心，圍繞年度盈利目標層層分解，落實到具體工作舉措及相應細化目標上，充分將產品線盈利需求、業務規劃需求和財務預算相結合。

聚焦可操作性，建立模型把握產品線盈利提升和事業部利潤目標契合點；聚焦可實施性，參考歷史數據、戰略規劃，給出各版塊易接受的目標；聚焦可分解性，要求發揮體系作用，將自身指標向下拆解。

制定預算的過程中，自上而下，目標先行，在預算指引的框架要求下編制預算，財務部實行“三檢驗”，即檢驗各產品線預算指引達成情況、檢驗承接指標是否有舉措支撐、檢驗未達目標是否經高層審批。以預算控經營，將公司各項重點工作落到實處。

（二）強化資源配置，打造科學預算匹配組合

經濟新常態下，企業預算是有限資源的取舍，一汽解放立足于對準戰略配置資源，先后成立固定資產投資委員會、數字化管理規劃審查委員會、費用管理委員會等專業委員會，對單項大額投資及費用項目預算支出環節提級審核，先期發揮商業決策作用。強化預算支出管理，整合資源，優化配置，傳導壓力，提升意識，深挖降本，最終實現提升投入產出，效益最大化的目的。

聚焦各產業、各功能領域戰略目標，做好與年度經營計劃的同步，突出挑戰性、經濟性、先進性開展預算審核。審核機制包括財務評審、職能體系評審、聯合評審和專題評審。產品線以本條線主責產品盈利出發，提出預算，并按照供應關系列支在各專業廠中，財務部負責對預算總額進行審核。對于同一職能領域業務，由財務部派出財務專員，協同該領域業務部門共同審核，以確保本領域預算符合當年改善目標。對于公司級重大預算項目，跨職能、跨領域專家共同評審，以確保其經濟性。（如圖4所示）

在審核原則上，突出“六有”標準管控，項目方案要按照“六有”充分論證，無“六有”則無預算，增強項目方案的必要性、經濟性。

一是有目標或標準，即項目目標是否明確，必要性是否論證充分，標準是否建立。

二是有責任人和負責團隊，即項目主要領導是否親自參與，分工是否明確。

三是有體系化、數字化、智能化方法運用，即相似業務是否考慮體系整合，是否有數字化等創新方法應用。

四是有（縱橫雙向）創新或改進，即與歷史水平比，與行業、內部單位比是否有創新或改進。

五是有費效比提升（縱橫雙向），即與歷史水平是否優化和改善，與行業、內部單位水平比如何。

六是有最終效果審核，即最終效果如何評價，是否有驗收標準。

（三）強化過程管控，深化預測分析預警機制

隨著經營規模不斷擴大及產品結構日趨多元化，銷售、研發、質量等風險日益加大，相關成本費用日益增加，進一步蠶食產品利潤空間。對此，一汽解放進一步加強滾動預測管理。滾動預測以年度經營指標為核心，根據各個職能職責，進一步分解指標，落實到各個職能部門，將財務預算、業務預算、資金預算等各項預算按月度分解和編報。

根據每月預算指標與實際完成情況，對實際偏差進行分析研究，采取相應措施，保證年度目標的有序實現。

一是加大產品收益能力管理，以邊際貢獻目標為指導，通過分析結構、收入、變動成本費用等驅動要素，以銷售訂單為基礎，深度預測產品線盈利水平，及時反哺和調整銷售策略。

二是加大費用預算管理，按月研究分析費用超幅偏差，發現問題所在，及時采取應對措施，降低調整業務進度。

經營分析控制工作圍繞“845 工程”展開，即重點關注產品毛利、費用管理、物料管理、資產管理、后市場業務、投資管理、內部配套、政策支持“8個方面”，深入推進合同管理、財經檢查、專項審計、投資后評價“4個管理強化”，著力完善財務指標駕駛艙、業務項目制管理、月度經營分析會、績效管理、財經法務能力培訓“5個管理工具”。

（四）強化業績考核，構建財務績效指標體系

根據公司價值地圖，解放財務績效考核涉及所有經營單元和成本費用中心，并從價值導向的角度將指標進行縱向拆分，根據各單位的發展階段和經營性質，分別從業務規模、盈利能力、成本費用控制、資產效率、股東權益5大方向設定考核指標，構建財務指標與非財務指標相結合的綜合評價體系。

業務規模方面，針對新產品、新興業務，從收入驅動因素角度設置貼近業務人員認知的特有指標，做到易分解、易提升、易評價。如對銷售人員設定“銷售績效”指標，即按盈利能力對車型設定分數，牽引銷售在提高規模的同時，兼顧銷售結構優化，通過將績效分解至商代處，推動各銷售模塊模擬利潤中心建設，使各商代處的經營貢獻可視化。

盈利能力方面，實行產品線和事業部雙線考核，從產品運營和分子公司經營雙向發力，共同推進解放整體提升。如對產品線設定“貢獻毛利”指標，即從產品線權責利出發，將單一產品線以IPD二期設定的端到端成本項目和直接受益于本產品線及重點管理的研發支出，作為本產品線營業總成本，增強材料成本控制能力和針對性，推動推動業務部門精益定價、著力降本、實時管控，確保整車產品收益提升。

成本費用控制方面，采用總部職能部牽頭主責，逐級分解的形勢設定本體系控制指標，支撐實現總成本費用年降10%目標。推動各體系費用管理部門充分梳理分管費用，分析發生合理性；逐步實現體系費用管理從松散管理，到標準統一、支出有因、管理有序的理想狀態；以績效指標為牽引，對標歷史及行業先進值，充分審視現有業務，推動形成可量化的業務標準，將費用基線初步建立起來，并逐步細化完善。

通過重新梳理、構建覆蓋全產品、全體系的財務績效指標體系，綜合地反映企業經營績效和產品優劣勢，使經營者精準掌握經營水平和提升方向。

（五）加快費用基線建設，形成業務的預算標準

解放采用以“零基預算”為主體，輔以“增量預算”的預算編制方法，經過多年積累， 形成了以“11441”工作法（如圖5所示）為指引，聚焦體系能力和基礎管理提升的費用基線建設機制。

基線，即是某一時期開展某項業務的定額量化評價標準，其本質是業務驅動因素的標準。

基線管理的目標是通過基線對比，發現業務機會、識別業務風險，形成改善自循環，從而實現效率、效益的最大化和整體資源配置效能的全面提升。

基線的來源其一是業界標桿或自定義對標學習對象，其二是自身的歷史數據發現的規律性指標，其三是基于典型業務場景總結出主要的指標和測算值。

基線建設秉承不分階段、不分環節、各項目并行穿透式開展的原則，通過聚焦法、對標法、量化法、協同法，按照業務拆解、基線結構及指標提出、管理標準及數據梳理、形成基線四個步驟，在研發、制造、技術、銷售、IT、管理等全領域開展和應用，最終形成一汽解放特有的預算管理標準。

費用基線應用在預算管理的全流程中，編制環節上基線作為預算目標制定與評審的標準；執行環節上基線作為參考和管控標準；業務管控上基線作為同類業務對標的比對標桿，新業務活動發生或統一業務場景改變，基線也需要不斷維護、刷新和修訂。

（六）加快產品線財經體系建設，支持產品線盈利能力提升

第一，建立產品線財經組織。為激發組織活力，公司成立產品線、功能平臺、職能支持三大板塊。產品線作為實體組織，定位利潤中心，承接公司分解的經營責任，產品線財經組織（公司財務實線管理，產品線虛線管理）作為產品線價值守護者，主要負責產品線預算、利潤指標分析經營情況分析，目標成本管理，產品定價管理等，為產品線經營指標達成保駕護航。

第二，實現預算管理多維度互鎖。比如經營單位利潤與產品線利潤互鎖，產品線與營銷部門結合公司要求及本單位的經營目標，制定產品結構與銷量大綱，做好產品策略，并將目標收入與目標成本輸入給經營單位，經營單位結合自身目標制定費用控制目標反饋產品線，雙方幾次打合形成最終的預算版本，既利益捆綁，又分工明確。又比如研發費用實現宏微觀互鎖，宏觀層面，根據公司總體要求，制定研發費用的總額度，根據不同產品線的不同生命周期階段的管理策略，制定差異化的分配規則，各產品線基于分配額度，進一步分解給各產品團隊。微觀層面，各產品開發團隊基于市場需求，根據各項費用基線，制定每個項目的預算。然后產品線與產品團隊基于總額度，對產品項目進行優先級排序與取舍。實現宏微觀互鎖，資源投入與目標達成互鎖。

第三，建立產品線核算體系。支持產品線運營，催生以項目投入產出為基礎的研發投入管理和以產品收益能力為核心的產品損益核算。制定研發費用核算規則，研發費歸集分攤至項目，根據項目與產品對應關系，進一步細化至產品，形成《項目研發費核算流程》。制定產品損益核算規則，跨公司、跨部門、跨系統集成數據，按規則合并抵消，輸出產品損益評價，形成《產品損益核算管理規定》。從投入產出不清晰，到實現“分灶吃飯”，相關費用均對象到相應產品，對費用執行開展有效評價，科學開展產品項目經濟性分析，提高了收益管控能力。同時重新梳理整車與上游機箱橋等零部件總成單位關系，穿透上下游成本數據，從公司總體口徑測算端到端成本，牽引產品線以公司總體利益為出發點，開展經營活動，從而擯棄原有的內部交易價格商談時的無效博弈，也促使公司內部各單位擰成一股繩，聚焦端到端成本，提升效率效益。（如圖6所示）

第四，建立責權利對等的指標體系及運作體系。在研發、銷售、制造等主要環節，突破現有財務框架，轉變財務指標設計思路，以價值創造、投入回報為導向，貼近實際業務，結合業務特點，設計對應指標。如在研發環節，以往僅關注研發經費投入強度，保證公司所創造的收入中有固定比例的研發投入。經過分析和驗證，為提升投入產出效果，重點關注研發費投入后評價，設置投資貢獻率、投資銷售比等指標，反映新研發產品貢獻的銷量、收益與研發投入的比例關系。

通過以上舉措，重點開展經營指標引領、產品線預算賦值、產品線損益測算、經營分析、經營預測、產品線財經管理、經營改善，構建產品線財經業務設計全景圖，形成了以業財融合為基礎，進行價值創造的一汽解放財經管理模式。

（七）加快預算數字化建設，推進財經管控可視高效

依托“四橫六縱”的全面預算管理體系，細化預算管控模式，實現由“編”到“管”的跨越。

一是銷售預算產品細化、渠道細化。以銷售大綱為起點，17位代表車型碼貫穿生產、庫存、采購環節，保證了數據銜接流轉的順暢；整車區分統銷、出口，零部件細化解放內外客戶，為解放合并層面銷售收入的計算提供有力支撐。

二是引入卡車廠ERP中BOM實現交互，提高采購預算編制自動化程度。強化預算編制依據和支撐，識別采購量、路線，結合BOM系統內時點價格預算單車采購金額，最終輸出按采購組重分類（金屬、非金屬、電器、總成）的運算結果。

三是成本預算豐富編制邏輯、提升數據質量，搭建科目維度與產品維度銜接互通的橋梁。細化產品生產成本編制細度，以產量、工時作為編制起點，結合成本定額，按成本要素編制和推導出生產成本預算，實現了產品維度及成本要素的精細化管理以及各業務模塊的邏輯聯動。

四是深化費用預算管控。以一汽解放三級費用預算表作為預算編制基礎，在公司層面細化了費用預算表單，結合實際管理水平，根據費用重要性、可控性，將費用區分為總額預算、分項預算及單耗預算。進行明細費用科目的預算編制，細化編制依據，加強動因管理，并且加強了費用預算與產量、人工、采購、專項、財務等模塊的數據邏輯關系，實現了一汽解放預算管理的提升。

五是預算與核算銜接，實現預算的執行監控與追蹤。通過梳理預算系統中“費用預算科目”，與核算ERP中的“核算科目”進行匹配映射，實現費用預算和實際數據自動和ERP互傳。公司層按照職能體系管理職責分工的矩陣，形成全體系共同的預算管理機制，在日常業務管控和經營分析中起到了關鍵作用。

五、實施成效

（一）提升了盈利水平

通過實施“矩陣式”預算，形成多維度預算編制、執行、分析、評價的機制，實現了產品線、經營實體和職能體系三維度的盈利指標互鎖，使得公司各方“力出一孔”，避免內耗和浪費，經營水平、經營效率得到大幅提升。

從產品盈利能力角度，各產品線通過指標引領、預算賦值、損益跟蹤、經營分析、經營預測、經營管理和經營改善7個環節，形成了覆蓋研產供銷的經營管理能力。通過全域聯動，全系對標，2022年實現降成本總額19億元。

從費用管控角度，各產品線以經營為核心，秉持“一切成本費用皆可降”的理念，全面落實到每一個員工的思想和行動中，充分挖掘先進費控案例，樹立標桿、橫展推廣，形成了本領域業務所適用的費用控制基線。在基線數據的指導下，不斷優化相關費用，2023年固定費用同比下降12.4億元，降幅達11.6%。

（二）轉變了管理理念

產品線作為公司重要的經營結果責任單位，在預算編制、執行、分析和評價過程中承擔主要責任，通過由財務主責編審預算轉變為各作戰單元以業務為主體，以價值為導向，聚焦產品維度的經營管理，促進產品經營結果符合預期目標，在產品線盈利目標的基礎上統籌考慮和管理預算，調動和發揮了全公司的效能。

打破“部門墻”，通過部門間有效溝通，結合利潤規劃以及財務基線從業務角度提出經營建議，聯合產品線質量與運營部建立經營問題整改落實機制，助力產品線向經營主體轉型，實現商業成功。

（三）完善了管理職責

首次從單一產品全價值鏈收益角度進行統籌規劃，產品線負擔起“端到端”和覆蓋“研產供銷”的盈利提升責任，并向下細分，將成本責任落實到人，解決了公司成本管理責任長期未有效落實的痛點，真正實現職責歸位和團隊目標一致，共同對成本競爭力負責。

增強成本管理組織建設，清晰定義了項目研發團隊中各成員的成本管理責任和考核指標，整車的技術負責人明確承擔目標成本分解的職責和權利。產品線團隊按照進度節點管控項目研發費，形成項目周期概、預、核、決四算閉環管理，實現項目研發費精細管理，牽引關注投資效率。

（四）優化了管理內容

一是推動業務一體化管理轉型。

通過產品線統籌和對標，公司有效梳理了同類業務管理標準，通過基線，推動數據標準與口徑統一，為一體化管控提供了支撐。

二是推動業務費效比提升。成本費用管控從總額控制，細化至動因控制，從業務本身出發提升了費效比。

三是推動流程高效。規范化的流程體系牽引業務，以預算模式為核心，推動共享、流程和技術數智化創新應用，數據與模型驅動決策、上下貫通，反應敏捷、運轉高效。

四是推動業財深度融合。基線搭建穿透業務，直達財務，更貼近業務場景，業財更密切合作，提升了業財基礎管理水平。