港口企業基于作業成本法的數字化管理體系

［摘 要］在世界經濟總體呈“弱增長”態勢的當下，面對日趨復雜多變的內外部環境和諸多風險挑戰，港口企業亟須通過加強成本控制、優化資源配置來提升服務質效和市場競爭力。廣州港股份有限公司按照“局部試點、成熟推廣、逐步升級”的思路，通過在港口板塊單位推行作業成本法，梳理現場作業環節、制定成本歸集口徑及分攤方法，建立單箱作業成本模型，開展同貨類碼頭間的對標管理，并以數字化為支撐，全面構建集數據歸集、業務對標、短板發現、措施制定和成效追蹤為一體的全流程數字化成本管理體系，實現了企業管理水平、工作質效的大幅提升，為推進世界一流港口企業建設創造了具有引領性、示范性的“廣州港方案”。

［關鍵詞］港口企業；成本管理；作業成本法

一、公司簡介

作為我國最大內貿樞紐港，廣州港是全國四大汽車進出口業務樞紐港之一，是華南最大的能源、糧食和散雜貨樞紐港。2022年，廣州港在全球港口排名中，貨物吞吐量位居第五，集裝箱吞吐量位居第六；在全國港口貨物吞吐量、集裝箱吞吐量排名中均位列第五。

作為廣州港公共碼頭的經營主體和華南地區規模最大、功能最全的碼頭運營商，廣州港股份有限公司成立于2010 年12 月28日，主要業務覆蓋集箱裝、石油化工、煤礦、鋼材、糧食、汽車等貨物裝卸（包括碼頭、錨地過駁）、倉儲、國內外貨物代理和船舶代理以及國內外船舶進出港拖輪服務、水路貨物運輸、物流服務。2017 年3 月29日， 公司成功在上海證券交易所上市。自上市以來，公司每年營業收入、利潤總額均實現穩步增長。

二、實施背景

（一）推進港口碼頭行業高質量發展的需要

近年來，隨著共建“一帶一路”、粵港澳大灣區建設、《南沙方案》和廣州國際航運樞紐建設的深入實施，港口碼頭行業迎來了新的發展契機。

然而，在當前世界經濟總體呈“弱增長”態勢下，港口碼頭行業面臨的內外部環境復雜多變，且存在諸多風險和挑戰。

為了支撐持續增長的業務，加快實現高質量發展，港口企業需要不斷提高自身服務質量和效率，優化盈利結構，以提升在行業中的地位和競爭力。

長期以來，國內港口企業主要以吞吐量為指標衡量公司業績，對成本管理重視不夠，缺乏基于成本控制進行港口資源優化配置的相關應用。特別是集裝箱港口物流的生產作業涉及環節多、影響因素多，需要生產組織中各部門、各種資源之間的高度協作，統籌各個要素，以成本為核心，按成本控制的要求，優化整個物流系統的運作效率，來實現港口碼頭行業效益最大化。而作業成本法就是系統分析港口企業成本和資源配置優化的重要工具。

（二）實現公司成本管理水平提升的需要

近年來，公司為了提升企業核心競爭力，制定了“一年打基礎、兩年上臺階、三年求突破”的管理目標，不斷提升成本管理水平。盡管公司在成本管理工作中有些創新突破，但仍有一些問題尚未得到有效解決，主要體現在以下幾個方面：

1. 全員成本管理意識有待增強

推行“全過程、全方位，全員參與、全員有責”的成本管理理念，在公司內部還缺乏堅定的思想基礎和完善的制度保障，成本意識在全體員工中并未牢固確立，導致成本管理工作難以得到全員支持和有效執行。

2. 成本管理仍較粗放

公司目前的成本管理精細化程度不高，成本管控仍停留在各項目總成本層面，未細化到作業流程各個環節，難以對成本產生過程予以系統控制。

同時，財務缺乏對業務深入了解，財務與業務融合度不高，不能有效發揮協同效應。

3. 成本數據管理水平較低

公司成本基礎數據體量大、信息維度多，缺乏智能系統支撐，需要耗費大量的人力和時間進行數據歸集整理，且難以提高成本分析的精準度和效率，導致在現場生產組織以及商務定價等經營決策方面缺乏有效的成本依據。

4.成本預算、預算跟蹤，與績效考核掛鉤有待加強

成本管理和績效管理沒有實現有效融合，導致績效考核難以真實反映成本管理的效果，無法及時發現和解決存在的問題，限制了員工參與成本管理的積極性。

三、目標定位

公司構建基于作業成本法的數字化管理體系，主要為了實現以下幾點目標：

1. 推動財務與業務深度融合

財務部門主動延伸到業務前端，開展現場調研，增強財務人員對現場業務知識的掌握。同時，運用財務專業的數據分析能力，聯合相關職能部門研究作業成本數據背后所蘊含的信息，發揮各部門協同管理優勢，深挖內部價值鏈潛能，強化財務對成本監督力度，促進財務為公司價值創造賦能。

2. 推動作業流程再造

建立公司單箱作業成本模型，計算出不同集疏運方式和不同尺寸的空、重箱的單箱作業成本。通過分析數據異動變化，挖掘節約成本空間，削減不增值、無效作業，簡化冗余環節，對關鍵環節進行重新組合，實現降本增效目標。

3. 實現成本管理數字化轉型升級

作業成本管理項目持續運作，需要眾多的精細數據作為支撐，并且要細化數據分析維度及顆粒度。

因此，在作業成本法實施成果的基礎上，公司搭建了成本管理信息系統，實現各業務系統間數據的互聯互通，提升成本管理數據處理能力。

4. 完善成本績效考核機制

為提高員工參與成本管理的積極性，公司在各層級實行成本績效考核管理，通過明確各項成本考核指標標準，完善獎罰分明的制度體系，從定量維度對成本進行考核。

四、主要內涵

作為一種定量管理方法，作業成本法是基于“成本對象消耗作業、作業消耗資源”的指導思想，以作業環節作為成本計算的核心和基本對象，將產品（服務）的生產全過程劃分為若干項作業，按照資源耗用的因果關系進行成本分配：根據作業活動耗用資源的情況，將資源耗費分配給作業，再依照成本對象消耗作業的情況，把作業成本分配給成本對象，從而計算出單項作業成本與產品（服務）單位成本。（如圖1所示）

1. 作業環節劃分。

將碼頭作業鏈劃分為前沿作業、平面運輸、堆場作業三個直接作業環節。其中，前沿作業包括岸橋（岸邊起重機）、門機、輕橋作業，平面運輸主要是拖車作業，堆場作業包括正面吊、龍門吊（龍門起重機）、軌道吊、堆高機作業。（如圖2所示）

2. 成本劃分

公司將成本劃分為直接作業成本、間接作業成本及其他成本。其中，直接作業主要是與作業直接相關的人工成本、作業服務費、能耗及維修費，間接作業成本主要是機械折舊及與作業不直接相關的作業成本，其他成本主要是管理費用、研發支出等。

公司將各個作業動作發生的直接作業成本歸集到對應環節計算單箱直接作業成本，將間接作業成本（除機械折舊）、其他成本直接分攤至整個作業鏈條。

五、主要做法

（一）梳理集疏運作業工藝

作業成本法的實施基于每項作業流程進行成本歸集，項目實施前期，需要聯合職能部門共同對集裝箱貨類的作業流程進行梳理。集裝箱裝卸業務主要作業流程如下：

集裝箱貨物到港后，地面人員通過橋吊或門機將集裝箱從貨船上吊至拖車；貨物卸載完畢后通過拖車運至后方堆場，再由正面吊、龍門吊或堆高機進行堆存；發貨時，地面人員采用龍門吊、正面吊或堆高機將堆場存放的集裝箱吊至拖車，拖車將集裝箱運至前沿堆場，再通過橋吊或門機將集裝箱從拖車上吊至貨船，并運至貨主指定的地點。（不同集疏運工藝具體如圖3～6所示）

（二）成本分攤

按照成本收入相匹配原則，公司僅對作業包干收入所對應的作業成本進行成本分攤歸集，故僅對會計科目中“主營業務成本”的內容進行分攤，將主營業務成本分為直接作業成本和間接作業成本。會計科目中的“其他業務成本”不在作業成本的歸集范圍中。管理費用、財務費用、稅金及附加及研發支出統一歸集為其他成本。

公司將直接作業成本歸集分攤至每臺作業設備，由于間接成本（除機械折舊）及其他成本無法準確分攤至每臺機械，故將該兩項成本分攤至整條作業鏈。通過梳理各類機械涉及的成本內容及分攤方法，具體分攤情況如下：

1. 直接作業成本

（1）前沿作業

前沿作業主要涉及岸橋、門機、輕橋三類機械。該三類機械涉及的成本歸集范圍具體列示如表1所示。

（2）平面運輸

平面運輸主要涉及拖車機械。拖車分為用油拖車和用電拖車。該類機械涉及的成本歸集范圍具體列示如表2所示。

（3）堆場作業

堆場作業主要涉及龍門吊、軌道吊、堆高機、正面吊等機械。該四類機械涉及的成本歸集范圍具體列示如表3所示。

（4）直接作業成本計算說明

根據不同成本項目，作業量的口徑存在差異，各項目的單箱成本計算具體列示如表4所示。

2. 間接作業成本

間接成本主要包括的是作業機械折舊、堆場折舊以及與機械作業不直接相關的疏浚費、人工成本、燃油費等。具體內容如表5所示。

3. 其他成本

將公司管理費用、研發支出、財務費用、稅金及附加的成本歸集為其他成本。具體內容如表6所示。

通過制定以上成本分攤及計算規則，明確集裝箱貨類各項成本的單箱計算方法，作為集裝箱碼頭單位統一的應用標準，保障同板塊對標的可行性，在梳理完作業流程及確認方法后，即可計算各類機械單箱作業成本。

（三）方法推行應用

1.通過對集裝箱各種集疏運方式的邊際貢獻及盈虧平衡點的計算與分析，得出各集疏運方式對公司的盈利貢獻，可為貨源組織重點提供方向，提高公司經濟效益。

2.建立的集裝箱單箱作業成本模型，可作為業務部門對外開展商務談判的重要依據，促進商務定價更加科學合理。

3.通過資源動因、作業動因的分析，加強港口作業流程管理，削減無效作業，減少非增值作業成本，強化各作業環節成本費用管控，進一步提高成本精細化管理。

4.為各單位分作業、全流程開展橫向與縱向對標提供依據，通過開展成本對標，查找成本管理差距，挖掘降本增效空間。

5.搭建作業成本管理系統，將存儲在各業務系統中的成本數據進行收集、整理，分析、報告成本結構、趨勢、效益，同時實時監控各作業環節成本，并將數據結果通過圖表方式進行可視化呈現。

六、主要創新點

公司實施的作業成本管理，是作業成本法首次在港口企業廣泛推廣運用的典型案例。具體體現在以下幾個方面：

（一）管理方法創新

公司以“局部試點、成熟推廣、逐步升級”的管理思路推行作業成本法，從局部單位試點到推廣至所有作業單位，過程中不斷研究新方法與總結經驗，并結合作業成本法的管理需求，重新將港口集裝箱作業環節進行梳理，研究制定了成本的歸集方法及內容，目前已覆蓋16 家碼頭6大貨類。未來，公司將以作業成本法為基礎，逐步搭建標準成本體系。

鑒于港口企業作業方式及資源消耗存在一定的共同性和普遍性，故公司研究制定的作業成本法體系對于其他的集裝箱港口具有較強的推廣及借鑒意義。

（二）組織模式創新

公司將成本考核指標作為公司“一把手”主指標，加大考核力度，完善考核激勵機制，并細化分解成本考核指標，真正將成本管理責任壓實至具體崗位；將作業成本實施按照不同貨類分組開展，由組長牽頭組織不同貨類工作開展，定期組織研討會及現場調研；通過組織不同公司的財務人員組建財務創新管理小組開展專題研究分析，邀請專家導師進行課題輔導，優化項目實施。

（三）業務、財務融合創新

作業成本法的有序實施，需要財務人員及業務人員的協調配合。既有助于讓其他部門更多的了解財務，明確什么是“直接成本”、什么是“間接成本”以及成本要與公司的“營業收益”相對應，又能讓財務人員通過運用作業成本法，更加系統地了解公司現場作業情況、碼頭現場資源配置情況及效益情況，扎實有效地推進公司業財深度融合，形成全員降本的良好風氣。

（四）數字化及工藝創新

通過系統地將作業成本要素及規則進行整理，形成完整的項目體系，為成本系統的搭建奠定了良好的基礎。集裝箱貨類自主搭建了作業成本系統，實現了財務系統、生產業務系統、HR系統、物資系統的互聯互通，全面提升項目的實施效率，節約了大量的人力，數據質量顯著提高。

集裝箱信息化實踐經驗，為散雜貨的作業成本系統搭建奠定了良好的基礎，將全面提升公司成本管理的信息化水平。通過作業成本法對各項業務流程的效益進行分析，可發現作業流程中的無效作業，推動職能部門改進作業流程，從而逐步優化現場作業環節，創新碼頭作業工藝，為碼頭工藝流程的選擇提供了科學的決策數據。

七、取得的成效

（一）實現資源配置對標優化

單箱成本、箱量、費率等共同構成影響港口利潤的決定因素，公司需要在現有的資源配置基礎上進行優化，充分挖掘現有的作業產能，同時控制作業成本，單箱成本是一個關鍵性指標。

對于不同的碼頭來說，單箱成本是一個評估和比較板塊內部成本管理水平的有效方法。公司在建立統一的規則基礎上，組織集裝箱碼頭單位的對標分析，比較同貨類下不同單位的作業效益情況，為流程優化及貨源選擇提供決策依據。

公司通過對標集裝箱本地進出口、沿海中轉內貿等業務的直接作業成本情況，分析不同單位受作業服務費、能耗成本影響程度，發現作業流程管理問題，及時反饋至職能部門并研究討論制定優化作業流程的措施。2022年，通過合理籌劃業務流程，減少集裝箱外付費用，節約成本1832萬元。

（二）提高成本數據管理質效

作業成本法的實施需要大量精細的數據作為支撐，在目前的信息基礎情況下，需要花費大量的人力和時間進行數據的歸集整理，財務人員及職能部門人員無法從數據整理中解放出來，將更多的時間投入到分析中去，導致作業成本法的實施容易避重就輕。

公司通過組建團隊自主研發作業成本信息系統，實現了各項成本系統之間的互聯互通，全面提升了成本數據的管理質量及效率。（如圖7所示）

公司還將作業成本法推廣至散雜貨單位，通過系統研發，實現了數據的快速收集整理，減少人工工作量。同時，充分利用系統的可視化分析，提高數據分析管理的效率，為公司的管理提升注入了強大動能。例如：同類成本系統市場采購價格為200 萬元，公司通過自主研發的系統，節約成本達155 萬元。

（三）提升公司成本管理水平

公司通過創新實施作業成本法，在實現流程優化、成本節約的同時，也推動了公司成本管理水平的提升。現場操作部門成本節約意識明顯提高，全員降本的理念得到強化，現場作業人員逐步減少能耗高的作業機械使用率，正面吊與堆高機的使用占比從年初的45∶55下降至38∶62。通過優化作業流程，合理調配業務裝卸，班輪、駁船作業線立體裝卸量增加，減少橋吊吊具的“空跑”，提高橋吊的利用率和降低單箱電耗。通過對集裝箱碼頭成本項目開展量化目標管控，2022 年節約成本2605 萬元；2023年節約成本2343 萬元。

八、展望與思考

下一步，公司將逐步健全全員、全要素、全價值鏈、全生命周期成本費用管控機制，努力實現前瞻性成本控制。在持續深入開展作業成本管理項目的基礎上，融入標準成本管理理念，建立各貨類標準成本，研究各作業環節的標準資源配置，明確各作業環節的機械、人力、物料等耗費的具體數量和成本費用，形成各貨類、各作業鏈的標準成本。

同時，對照標準成本，精準找出實際差異原因，優化作業流程，有效實現節約成本，為公司全面預算、商務定價、績效考核等提供數據基礎和參照標準，通過實際與標準的差異化分析，實施有針對性的降本增效措施，促進公司成本領先戰略的落地，助力公司加快實現高質量發展。

面向未來，公司將以廣州建設國際航運樞紐和物流中心的規劃為藍圖，以南沙港區為核心，重點加快港口基礎設施建設，提升和優化港口服務功能，不斷提高港口綜合能力；完善港口物流功能和增強貨源開拓能力，不斷提升服務質量和環境質量；實施航運金融創新，加快航運金融業務發展，構建港口產業金融體系；積極拓展班輪航線和業務網點，主動參與“一帶一路”沿線國家港口投資、經營管理，進一步提升廣州港的集聚和輻射能力；加大環保節能和科技創新力度，建設綠色和智慧港口，努力實現國家、社會、股東和企業價值的統一。