以價值創造為目標的智慧型大財務體系

［摘 要］財務管理體系建設事關企業發展戰略全局，是世界一流企業建設的重要內容，更是企業實現基業長青的重要基礎和保障。一汽資本控股公司以《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》為行動綱領，聚焦財務管控、運營兩個方向，引入價值創造理念和數字化、智能化技術，通過強化預算、資本、資產和資金、財務、稅務六項職能，推動理念、組織、方法、工具四項革新和培育卓越財務文化，構建起以價值創造為目標的智慧型大財務體系，真正實現了全面預算管理和業財深度融合，為中央企業建設世界一流財務管理體系，加快財務管理數字化轉型，提供了有益借鑒。

［關鍵詞］財務管理；價值創造；業財融合；數字化轉型

一、公司簡介

一汽資本控股有限公司（簡稱“資本控股公司”）2012年5月由中國第一汽車集團有限公司設立。

作為一汽集團金融板塊母子體系中的母公司，資本控股公司主要代表集團進行金融及關聯產業的投資，并基于資本紐帶和管理紐帶實現對子公司的集中管控。公司主要履行業務單元管理、新業務培育、基礎運營平臺搭建、管理體系建設四項職能，旨在統一實施一汽金融戰略，更大限度地發揮集團的資源整合效應。

長期以來，資本控股公司始終堅守“扎根一汽、服務一汽、支持一汽發展”的初心使命，立足中國一汽戰略發展需要，構建“金融+投資”雙輪驅動企業高質量發展的新格局，全面促進金融與集團主責主業深度融合。

目前，公司管轄10家全資及控股金融單位，其中3家為境外子企業；參股管控4家基金管理公司及3家基金合伙企業。

二、實施背景

（一）建設世界一流企業的重要任務

財務管理體系建設事關企業發展戰略全局，是世界一流企業建設的重要內容，更是企業實現基業長青的重要基礎和保障。

2020 年6月，國務院國資委印發《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》，將“加強財務管理”作為管理提升八項任務之一。

2022 年3月， 國務院國資委出臺《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，提出了“1455”世界一流財務管理體系框架，為中央企業進一步提升財務管理能力水平、加快建設世界一流財務管理體系提供了具體指導。

（二）企業提升核心競爭力的現實需要

價值創造是現代化企業財務管理的核心目標，也是新形勢下企業了解市場需求、提升核心競爭力的必經之路。

當前，隨著大數據、人工智能、物聯網、云計算、區塊鏈等新一代數字技術的快速迭代和廣泛應用，企業提升財務價值創造力必須適應數字化轉型趨勢，把價值創造理念貫穿到財務管理的全過程，通過財務共享、業財融合、數智化建設等，構建起對標世界一流的財務管理體系。

近年來，金融行業凈息差不斷承壓，整體呈現持續收窄態勢。與行業內其他企業一樣，資本控股公司經營壓力倍增，亟須以加強財務管理為重要抓手，通過全面預算管理的牽引、降本增效、稅務籌劃等進行價值創造，尋找新的利潤增長點。同時，公司統籌金融資源也需要財務管理在預算、資本、資產、財稅、資金等方面發揮重要的支撐作用，為企業高質量發展保駕護航。

財務管理體系建設應遵循哪些原則、采取何種模式、業財怎樣融合、如何順應數字化轉型大趨勢，成為資本控股公司財務管理適應外部監管和自身高質量發展需要進行頂層設計思考的重點。

三、總體框架

近年來，隨著內外部環境發生深刻變化，資本控股公司原有的財務管理體系在組織架構、集團管控、業財融合及數智化等方面均已不能滿足實際發展需要，建設價值創造智慧型大財務體系，成為加快推進財務數字化轉型的必然選擇。

公司通過實施“12641” 工程，開始全面構建價值創造智慧型大財務體系。即，以一個目標為統領，聚焦兩個方向，強化六項職能，推動四項革新和培育一個卓越財務文化。（如圖1所示）

四、具體舉措

（一）聚焦管控與運營，打造財務管理新模式

1.“嵌入式”服務與管控一體化

樹立大財務觀，堅持“不缺位、不越位、不錯位”原則，通過財務組織革新，推動財務運行機制向業務財務延伸。以集團管控及嵌入式運營服務為切入點，構建戰略財務、業務財務及共享財務組織架構。

管控方面，結合金融企業自身特點，采用靈活綜合的模式，打造賦能型管控，并堅持以公司整體利益最大化為原則進行資源配置，強化集團重要財務規則制定權、重大財務事項管理權、重點經營活動監督權，實現對各級子公司的財務管控。

運營方面，在“三分財務”理念的基礎上，進一步延伸前、中、后臺模式，將資金管理、資產管理、財務管理及稅務管理以嵌入式方式支撐子公司運營，建立賦能變革型組織，除資產負債部職責外，其他部門全部嵌入式服務10家子公司，對資本、資金及資產進行集中統一管理，實現資源配置的最優化，服務與管控一體化。（如圖2所示）

2. 穿透式財務監督實時化

構建全方位、全過程，全覆蓋的財務監督體系，讓財務監督如影隨行。通過財務管理中心例會、經控條線例會、財務條線例會，實現財務監督體系內橫向協同、母子公司縱向聯動；通過自查和現場檢查方式及時發現財務管理問題，以正面及負面清單的方式列舉檢查點及檢查標準，定期組織專項自查及現場檢查，對發現問題立行立改；通過以“三會”為載體進行問題橫向延展學習，并建立健全管理長效機制；按照時間、質量、成本及效率維度設置財務工作指標樹及目標值，通過數智化平臺監控指標情況，及時預警、發現問題。

3. 垂直式人員評價常態化

為加強集團財務管控，降低分子公司之間的信息不對稱，公司進一步強化財務監督職能，對分公司財務人員實施直接評價，并根據分公司人員工作內容不同評價占比（100%或50%），對反饋業務問題的財務人員實行加分獎勵，激發財務人員從工作細節中發現管理漏洞的主觀能動性。

（二）六項職能新轉型，全面提升價值創造能力

1. 預算管理新內涵

全面預算是將外部不確定性轉化為內部確定性的最佳經營工具之一。在不同發展階段，不同管控模式及不同經營環境下，企業預算管理的原則及方法不同。

當前，在金融風險加大、金融監管高壓、金融利差收窄的形勢下，嚴控風險及穩定收益仍是一項長期重點課題。

在集團公司轉型增長中抓住場景機會，尋求協同創新突破，資本控股公司預算管理更加聚焦于把有限的資源配置到支撐集團戰略、高收益的業務端，對公司能力、資源、費用、策略按時間、組織、責任主體進行深度預演預排，更精準地抓取市場機會、更及時地防范經營風險、實現降本增效、開源節流。

（1）以支撐主業為出發點，強化汽車產業鏈金融的資源配置

資本控股公司始終堅守“扎根一汽、服務一汽、支持一汽發展”的初心使命，立足中國一汽發展需要，以主業金融需求為中心，開發設計專屬化金融產品，打造精細化金融服務，促進金融與集團主責主業的深度融合，努力實現“成為行業領先的汽車產業金融集群”的戰略目標。

通過設定支撐主業的信貸規模、保費規模及金融業務滲透率等關鍵指標，牽引拉動業務投向，統籌推進金融資源投放，從中國一汽集團利益最大化、綜合化、長遠化的管理視野，戰略性和前瞻性地引領業務條線優化調整，把金融資源高效配置到能夠有效支撐汽車產業發展的領域。

（2）以智慧運營為關鍵點，變革預算管控體系

圍繞落實集團戰略部署，前瞻性謀劃經營策略，并將其貫穿業務場景，實時滾動預測，形成服務于整體目標的行動計劃及資源配置方案，實現智慧決策。

以“戰略預算-預算目標分解-年度預算編制-預算執行監控-滾動預測-考核評價”為工作主線，逐層細化管控邏輯及關注點，識別關鍵變革點，優化母子公司管控邏輯及管理工具，提高管控效率及效果。

一是梳理端到端的經營牽引流程，逐層細化管控邏輯及關注點，完善制度建設及梳理流程，強化母子公司聯動、職能與業務一盤棋。

二是通過系列管理模型以及數據計算規則嵌入，推演經營路徑及資源匹配，提升預算目標分解合理性及提前統籌布局。逐步迭代事前預算模型，打破人工預測的限制，提高預測的效率及準確率。

三是以數據驅動決策，通過數據庫迭代，聚焦業務場景，重構分析體系。深挖內部經營管理重難點問題，兼顧外部宏觀環境、行業政策等變化情況，動態識別影響經營的關鍵要素，推動業務改善。

四是按照“降本減費十二法”，健全費用管理委員會運行機制，充分發揮優化資源配置作用，對影響經營目標達成的重要事項及關鍵支出提級審批。

五是變革績效管理思路及方法，優化績效指標結構，由考核結果轉變為關注過程，解決痛點問題，推動高質量完成集團目標。

（3）以高效賦能為著力點，創新“智慧型”運營控制系統

全面開展預算管控數智化轉型，搭建貫穿經營牽引全流程的“智慧型”運營控制系統。

一是通過系列管理模型以及數據計算規則嵌入，推演經營路徑及資源匹配，提升預算目標分解合理性及提前統籌布局。以業財融合為基礎，嵌入業務模型上百個，實現多情景模擬測算，細化管理顆粒度，提高預測精準性。

二是搭建自助式數據分析平臺，內嵌業務指標、經營指標及對標數據等全維度數據，通過豐富數據指標及維度，實現實時查詢、分析，多維拖拽，滿足用戶多樣化數據分析需求。經營數據穿透分析到企業最基礎的細分業務環節，洞察內外部環境，基于不同業務場景設置“業務化”模型，前瞻性規劃及資源配置，從根本上彌合業務與管理的鴻溝，提高年度計劃執行的嚴肅性。

（4）以開源節流為突破點，深挖積累“經營潛力”

打造成本“競爭優勢” ，極致創新、極致改善，向管理要效益、向協同要增量，立體統籌、深入推進各項工作，創新開源、極限降本。

一是構建成本地圖，以價值鏈視角展開成本拆解，推進成本管理體系化。

二是夯實成本標準，建立成本庫，實現基礎業務標準化。

三是增效項目管理，統籌作戰、分項攻關，實現項目運營常態化。

四是推進數智化建設，開發一汽金融專屬成本駕駛艙，實現自動化預實分析；細化管理顆粒度，做好費用底層數據映射，分條線、分品牌費用數據層層穿透，高效支撐公司快速經營決策。

2. 資本管理新潛力

加強價值型、戰略型參股公司管理，優化產業結構，以資本撬動其他資本，發揮資本杠桿效應。

建立“管資本”為主的基金公司管理體系，對參股基金管少管精管好，支持企業做強做優做大。

基于國務院國資委對于基金管理的要求，重點圍繞基金業務需要，對基金設立、運營管理、項目管理、基金退出等進行全生命周期管理，實現基金業務的數智化管理，保障基金業務合規高效運作。

（1）基金設立環節，實現辦公線上化

在基金設立方案制定環節，全面跟蹤各意向出資人工作進展情況，及時了解記錄各出資人的意向以及對于方案的意見，完善基金設立方案。

在設立審批環節，嚴格按照集團公司“三重一大”決策程序，推進方案的職能聯審以及決議，實現業務線上化。

在基金注冊設立環節，通過基金重要資料線上留檔和關鍵事項跟蹤，確保風險控制和關鍵條款的落實。

（2）基金運營環節，實現全流程跟蹤管理

對于基金運營過程中涉及到的議案審議和意見發表，通過系統實現議案的審批、意見發表和意見落實情況的跟蹤，同時具有任務督辦和提醒功能，有效提高工作效率和工作質量，確保相關信息的同步以及管理要求的及時反饋，實現管理目標落地。

（3）基金項目管理，實現系統差異化管理

根據國務院國資委關于基金分類的要求，對管理類基金和參與類基金實施差異化管理，在基金投資項目的立項、決策、出資、退出等環節中，全面實現相關信息的系統化、線上化。

在基金投資項目決策環節，強化基金投資項目投委意見審核和發表流程的線上化，保障業務開展的合規高效；在基金投資項目投后管理環節，明確投委意見以及落實情況，通過系統確保管理信息的同步和高效傳遞，保障管理要求下達的及時有效；及時跟蹤各個項目的運營情況，通過數智化手段提前預警項目風險，確保收益達成。

（4）基金退出環節，實現基金業務管理閉環

在基金退出方案制定環節，通過系統對基金歷史信息進行有效分析，有力支撐方案制定，并線上審批退出方案，實現基金全生命周期管理的線上化以及管理工作的閉環。

3. 資產管理新工具

通過構建“物聯+全生命周期”資產管理體系，實現多視角、全生命周期的資產管理。

結合經營租賃業務的開展，開啟物聯化資產管理新篇章。利用物聯網技術手段，通過數據平臺實時掌握經營租賃資產的位置，隨時掌握資產情況，為管理部門提供資產維修、處置的數據。同時，通過掃描資產二維碼編號，支持資產盤點。

4. 資金管理新平臺

（1）打造智慧司庫平臺，重塑企業資金新價值

建立司庫管理工作臺，實現作業、管理、監控、預警功能：將計劃流、配置流和資金流無縫集成，實現資金端到端全流程管理可視化和自動化，無感采集數據分析差異監測風險，極大提升客戶體驗、優化資金管理效能。

以資金集中和信息集中為重點，提高資金運營效率，降低資金成本，防控資金風險，進行金融資源實時統籌調度。在基礎結算層面，系統能實現對銀行賬戶申請、開立、變更、撤銷的審批。在高效管理層面，搭建統一的資金池，實現對資金的集中管理，同時通過預算系統抓取業務預算，根據業務預算與資金計劃模型，自動生成資金流動指標預測，推進資金收付行為的可控和高效。在價值提升層面，通過融資、存款、投資，實現內部單位統一的投融資管理，提高資金運行質量，并降低資金運行成本。資金管理實現全流程提速，日均提升2小時，資金全流程100%系統化。（如圖3所示）

（2）強化渠道經營能力，充分利用金融資源降低成本

重新梳理融資管理頂層設計，充分利用市場利差窗口，建立資本市場-貨幣市場融資渠道互補機制，通過以融資全渠道創新變革為驅動的融資發展路徑，有效分配金融資源，打造以極致降低融資成本為目標，提升企業市場競爭力的創新融資平臺。

在渠道創新方面，實現首次發行創新產品ABCP（資產支持商業票據）和信用債券60 億元；落實“雙碳”戰略，成功發行東北地區首筆綠色資產證券化產品5.4億元；將國家政策要求與公司業務個性化需求有效識別并快速融合，首次引入專項再貸款43億元。

在產品創新方面，突破性嘗試融資產品的全流程創新。在資本市場產品方面，對發行全過程細化、分解、拆分后，在標準化產品的基礎上增加公司特色及屬性；在銀行產品方面，首次高頻、大規模談判降價，把握降準降息窗口以及較高授信儲備，采取策略性談判技巧，成功獲得存量外部融資的降價，3家子公司實現7家銀行合計269 億元的存量融資降價。

（3）聚焦專業能力建設，多措并舉提高投資收益

通過建立自上而下的投研能力體系，提升資產配置能力水平，實現投資收益最大化。將宏觀經濟分析、市場趨勢判斷以及投資品種研判能力轉化為資產配置實踐，結合公司投資偏好與目標，最終形成投資策略；搭建資金運用業務管理平臺，推進資金運用業務管理全面線上化與自動化，實現業務審批線上化、風險指標自動校驗、業務全流程實時監控，全面提升業務效率與管理水平；形成以業務管理系統為基礎，將司庫系統、總賬系統、預算管理系統、監管報送系統等有效銜接的數據管理平臺，實現數據標準統一，數據信息無障礙交互。

5. 財務管理新融合

以用戶為中心，推進業務工作和財務工作雙向融合，共同助力企業價值創造。

業財融合要實現三個層次的融合：

一是業財稅一體化。這也是財務數智化轉型的基礎，企業任何經濟活動發生時，業務驅動財務自動記賬，發生時生成結果。

二是財務服務業務。打破財務監督的思維意識，基于企業的主價值鏈，面向用戶不同的價值主張，支持各個環節業務的運作。

三是業務了解財務。通過即時的多維分析、多維預測，響應業務決策需求，并自動化、智能化地完成。

（1）梳理流程框架，閉環業財一體化

業財稅一體化是數智化轉型的基礎，建立無系統不工作的工作思維，推動上下游全部環節系統化。

以業務場景為起點，描繪業財流程全景圖，梳理全流程價值鏈，梳理業務、財務活動，識別業財流程關鍵節點，再以端到端視角識別上一流程及下一流程的工作標準，先標準化再系統化，將財務記賬、稅務處理、發票開具、資金結算等內控點、信息采集點前置業務發生環節，重塑業財管理與操作邊界，整合業財功能與集成接口，實現業財流程的全流程線上化閉環。目前，公司業財一體化率達99.99%，僅剩預期信用損失記賬未實現業務驅動賬務自動化。

（2）便捷財務報銷，提升員工報銷新體驗

自2013年公司成立財務共享中心以來，至今共服務10 家公司及黨、工、團的費用審核工作。通過費用預算申請，報銷提單、初審、審核、資金支付全流程線上自動化操作，以及OCR、商旅服務、智能審單數字技術的運用，審核效率由3天提升至目前的0.9天。

同時，通過財務規則、業務控制標準在系統中的前置植入，在統一業務和財務數據標準的同時，實現了數據采集的透明、實時、準確。

通過上述舉措，讓財務人員真正從傳統財務核算工作中解放出來，轉向從事規則制定、流程設計、數據分析及風險控制工作，進而推動財務職能的轉型升級。

（3）智慧資金結算管理，保障資金高效安全運用

通過對“業務-財務-資金”系統的融合建設，實現業務端到財務端、再到銀行端全鏈條全流程自動化作業。

在工作范圍上，各業務系統下達指令，資金調撥、資金支付、收款認領、資金上收等均可線上自動操作，99%以上的資金結算業務實現自動操作無人工干預。

在服務效率上，支持7×24小時T+0全年無休自動付款，滿足了客戶實時付款需求。

在資金安全上，付款金額及收款方信息前置業務系統，并內置系統規則進行強校驗，通過業務、財務兩大環節多道審核把關，確保資金的安全。

在信息傳遞上，作為吉林省首家接入付款銀行的電子回單，付款后銀行通過系統自動傳遞，方便后續財務、業務人員的查詢管理。

（4）財務服務業務，聚焦業財鏈接協同

在組織方面，每個公司設置財務BP崗，每個BP對接一個業務條線或產品，從而實現財務對業務全過程參與，使財務更了解業務發展的驅動要素，并將業務驅動要素納入財務分析中，審視業務發展的趨勢及規律，給出資源投入產出能力評價。

在流程方面，財務向前端延伸，在商業模式設計及合同簽署時充分了解業務運作狀況，主動對業務流程進行梳理，在控制風險的情況下，輸出最優解決方案，指出商業模式下財務核算規則、稅務籌劃點及對考核指標的影響，實現價值管理內嵌在各個領域、層次、環節中。聚焦業務鏈中的增值環節，實施規劃、決策、控制和評價等管理活動，以保證將價值滲透到企業業務的全過程，實現企業價值創造。

（5）打造多維報告，提高數據使用價值

為滿足金融板塊多法人主體、多管理條線的全級次戰略決策支持，從源頭規范數據，通過數智化的手段實現全業務場景的利源分析。

一是構建數據中臺。搭建合同級收入、成本、費用數據湖，實現財務數據的三個統一（即：主數據指標定義統一、業財數據采集源頭統一、成本費用分攤規則統一），串聯整合起各業務場景、業務環節的財務數據，建立全程可追溯的數據庫，為公司戰略決策提供有效的、可比的數據資產和數據價值。

二是重塑管理報表體系。一鍵即時出具大乘用車、大商用車、創新業務、投資業務等經營成果，靈活展示分條線、分品牌、分區域、分客戶等多維業務主體的盈利情況，為公司戰略發展提供有效的決策支撐。

三是達成實時直達式數據穿透管理。通過托拉拽方式，實現基于用戶進行自助分析。

四是搭建業財數據貫通可追溯的財務報表。從報表項目下穿到合同。

6. 稅務管理新價值

推進集團化稅務管理，運用各公司牌照功能、稅收政策、業務政策，充分發揮稅收籌劃作用，助力經營目標實現，為公司經營發展保駕護航。

同時，創新工具方法，導入最佳實踐，以歸零思維推進全員、全流程的稅務籌劃，體系協同、共建共進。

（1）發票管理向電子化進階

發票是企業經營活動中的重要業務憑證，也是企業進行會計核算和稅務申報的關鍵依據。為了高效、全面地采集發票信息，公司借助自動化、OCR智能識別的技術，實現發票采集的“五個自動化”，即自動識別、自動解析、自動查重、自動驗真及自動認證。

通過業務財務一體化，將公司業務開票信息在交易發生時進行客戶開票基礎信息的采集，并通過客戶類型個人及法人系統自動識別開票類型，支持客戶通過微信客戶端和App端直連、智聯發票開具自主申請及下載電子增值稅發票。目前，公司發票管理實現100%自動認證、95%自動開具。

（2）稅務籌劃向系統化發展

建立對重大經營決策事前參與機制，在決策前參與投資并購、改制重組、新業務模式、重大經濟合同等設計，從稅務籌劃角度提出相關意見，利用各子公司地區稅收差異政策建議調整業務的實際開展單位。

構建1+N稅務工作組織，專項推動稅務籌劃，周度點檢，月度總結，資本控股公司總部及時指導各級子公司用足用好優惠政策，做到“應繳盡繳，應享盡享”。

合同簽訂前進行業務財務條款的審核，識別重大稅務籌劃及風險點。建立對標分析，識別行業內稅負差異點，深入研究，建議業務調整業務模式，合同條款及提供相關材料。

（3）財務經驗向知識管理積淀

建立稅收政策匯編，并不斷更新完善，建立分業務、分稅種的政策地圖，梳理稅務籌劃及涉稅風險點，建立稅收案例庫，體系內橫向延展。

（4）財務咨詢向智能化升級

構建智能財稅咨詢機器人，根據員工日常咨詢熱點生成咨詢庫，秒級應答。通過稅務管理系統設置專項咨詢通道，監控咨詢問題答復時效及執行情況。

（三）文化引領發展，培根鑄魂啟未來

企業要實現高質量發展，就需要短期實現經營指標增長，中期提高經營能力，長期培育先進文化。資本控股公司及下屬公司經營業態廣泛，組織機構復雜，財務管理要實現高質量發展，財務文化建設是重要基礎。

財務文化是財務人員在長期的財務實踐活動中所形成的認識、分析及解決問題的思維方式，能夠在很大程度上影響財務人員的財務管理行為。優秀的財務文化能夠提升財務管理的效率和效果，因此建設世界一流的財務管理體系，離不開一流的財務文化建設。

資本控股公司以理念上墻為平臺，以制度建設為抓手，以價值創造為主線，以客戶共贏為高線，以文化實踐活動為載體，培育優秀財務文化，構建起全員、全要素、全價值鏈的價值創造型財務文化體系，在激勵員工成為合規底線堅守者、責任擔當者、業務賦能者、服務創新者的同時，為建設一流財務管理體系注入了不竭動力。

五、實施成效

（一）價值創造方面

資本控股公司構建實施價值創造智慧型大財務體系三年來，不斷深化全面預算管理，極致發揮出對經營的牽引作用，年均利潤總額達62.7億元，累計促銷集團各品牌車輛335 萬臺，市場份額第一。2022年末，公司資產總額2208億元、信貸規模1475 億元，不良貸款率僅0.46%，遠低于行業水平。

深挖“開源節流”。公司首次發行創新產品ABCP、信用債券和東北地區首筆綠色資產證券化產品、專項再貸款等產品，極致降低融資成本。平均每年融資成本降低0.8億元。

深耕稅務籌劃。通過小微企業貸款免稅、研發費用加計扣除、租賃公司融資成本發票抵稅，實物賠款抵扣進項稅，調整納稅節奏等措施，節稅2億元以上。

深謀智慧財務建設。目前，實現業務驅動財務自動化率99.99%，支持7×24 小時T+0全年無休自動付款，發票信息無感采集及秒級開具，費用報銷審核效率由3天提升至目前的0.9天，信貸規模、存款規模、投資規模等業務數據實現按日展示，有力支撐了領導決策和財務報表千人千面、自助式、穿透式分析。

（二）管理創新方面

1. 理念創新

資本控股公司在構建價值創造智慧型大財務體系過程中，進行了一系列理念創新。

深入踐行全員、全要素、全價值鏈的價值創造管理文化，是“精益管理，價值創造”理念深入人心；打破思維，融合協同，識別財務工作的主要用戶，同時圍繞客戶的價值主張，拓寬服務內容，將“用戶價值”作為財務管理新文化框架內核。

內部用戶方面，針對員工，對報銷等事項進行事前提示、一鍵報銷，提升他們的滿意度；針對業務部門，在滿足合規的前提下，給出多種處理意見 ，為業務提供伴隨式服務支撐，創造價值；針對高管層，通過實時在線及精準預測的決策數據支撐戰略決策。

外部用戶主要為國資委、金融監管機構、稅務局及股東等，以資本和業務為紐帶，將財務服務對象由單個公司或集團的利益相關者，延伸到整個生態鏈，對客戶提供直達式發票，對股東、集團等提供準確合規的財務數據，實現價值共生、共建、共享、共贏。

2. 組織創新

構建“戰略財務-業務財務- 共享財務”三位一體新型財務管理組織，既能管控到位，又能有效支撐運營。即：以戰略財務為牽引，統籌公司整體資源；以業務財務為關鍵，通過財務BP深入業務，將管控無形嵌入到服務中；以財務共享為抓手，以集約管理促進資源整合。

3. 方法創新

參考TOGAF架構管理工具，改變點狀改善模式，實現成體系的創新。基于用戶價值鏈構建財務流程架構全景，以流程所有者為核心進行端到端流程優化，實現流程牽引財務模式創新。

4. 工具創新

技術巨變，讓一切皆有可能。結合電子發票、OCR識別、智能語音、物聯網、二維碼掃描等技術的創新應用，推動財務管理持續變革。推動引導財務人員主動擁抱新技術，打造財務管理人機合作的新工具。

六、展望思考

數字時代背景下，企業需要結合內外部發展環境，做好頂層設計，布新局，謀新篇，科學規劃財務管理。

“秉綱而目自張，執本而末自從”。從未來財務新坐標角度來看，立足集團管控、著眼長遠、服務業務，建設一流的價值創造智慧型大財務體系是必然選擇。

同時，隨著大數據、區塊鏈、云計算等技術在財務運營領域的不斷滲透，非接觸式交易將大勢所趨，數字化、智能化技術將重塑財務。

面向未來，財務工作的實時性極大增強，所構建的財務職能是動態的，能夠感知風險的，且能夠對任何可能發生的干擾破壞予以反應。其中，自助服務及實時的個性化財務報告將支撐不同層次人員制定決策，“無人駕駛”自動化財務運營將成為財務領域變更的下一個熱點。

資本控股公司將時刻對標最佳，瞄準一流，應用財務數據創造更大價值，持續提升財務管理能力，智啟未來行穩致遠。