以價值創造為導向的建筑企業稅務生態體系

［摘 要］科學合規的稅務管理是企業規避財務風險、提升運營效率、優化資源配置的關鍵。中國建筑第四工程局有限公司堅持“以合規為中心，以價值為導向”的發展理念，聚焦對標世界一流財稅體系、提升財稅核心競爭力、建立稅務合規管理長效機制、提高精益稅務價值創造效能，依托財務一體化智能系統，通過深入實施項目全周期稅務管理，對稅務規章制度及目標責任進行模塊拼裝，構建起全周期、全級次、全鏈條的稅務管理生態體系，在全面提高稅務實戰工作質量、稅務團隊協作能力、稅務管理水平的同時，為中央企業加速建設世界一流財稅管理體系提供了有益借鑒。

［關鍵詞］價值創造；稅務生態體系；業財稅融合

一、實施背景

（一）宏觀層面

2022年中央經濟工作會議對2023年經濟工作作出全面部署，提出要突出做好穩增長、穩就業、穩物價工作，有效防范化解重大風險，推動經濟運行整體好轉，實現質的有效提升和量的合理增長，為全面建設社會主義現代化國家開好局、起好步。其中，“建設”成為穩定經濟的重要抓手。

然而，作為“建設”的主要實施者，建筑企業卻因為行業普遍存在點狀式、周期長、墊付多、成本雜、利潤薄、回款慢、管控難等特點，生產經營面臨困境。

在這樣的情況下，卓越的稅務管理可能成為企業擺脫困境、獲取競爭優勢的關鍵。2022年國務院國資委發布《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，指導大型建筑央企以“高端”標準優化財務體系建設。

只有對標世界一流，推進稅務管理精益化，才能保障企業效益與稅負形成良性循環，真正實現財務管理優化及創效。而構建稅務生態體系就是其中重要一環。

（二）微觀層面

中國建筑第四工程局有限公司（簡稱“中建四局”）隸屬于世界500強排名第9位的中國建筑股份有限公司，是中國建筑唯一總部駐粵的主力工程局，也是擁有頂尖建筑技術服務的高新技術企業。

2002年，中建四局將總部從貴陽遷至廣州，開始布局全國，逐步成長為年簽約額超3000億元、營業收入超1200億元、投資超100億元的綜合投資建設運營集團。

中建四局稅務管理在2020年以前存在以下問題：

1.缺乏價值作業。基層稅務人員仍以機械勞動為主，工作效益與勞動投入不成比例，出現較多無用功現象。

2.缺乏工具模型。涉稅業務各項目各行其道、按部就班，基礎業務效率較低、未發揮稅務管理效能。

3.缺乏預測預警。經分析3000 多個項目情況，基本不存在稅務策劃，各項目稅負差異極大，且稅負異常偏離率高達95%，稅務風險管理明顯具有被動性和應急性。

4.缺乏系統分析。項目從成立至完工各個環節未形成全生命周期管理體系，重要環節無稅務管理動作及流程不能閉環。大量數據流于形式，未能有效分析及支持業務。

5.缺乏資源聯動。一方面與各地區稅務管理部門脫節、缺乏聯動、信息閉塞；一方面整個稅務體系未能優化整合，形成規范體系。

針對以上問題，中建四局依托粵港澳大灣區這塊經濟沃土和優異的營商環境，將稅務管理與“熵減”融合，以稅務體系“持續有序”內部驅動運轉為目標，逐步推進業財稅融合及稅務精益管理。

2020年，中建四局致力于增值稅科學稅負管控，根據房建項目勞務及專業分包平均占比25%～30%測算，將簡易計稅項目增值稅稅負率鎖定為2.04%～2.18%，一般計稅項目增值稅稅負率鎖定為1.28%～1.38%，建立偏離預警模型。

2021年，全面開展增值稅稅負與負現金流項目管理的研究，構建全周期項目管理模型。

2022 年，對外打通稅企交流壁壘，有效對接省、市、區等各地政府部門，攻破辦稅信息不對稱造成的難點卡點。對內通過稅務風險、全周期稅務管理、重點國別稅務實戰、PPP項目稅務管理、合伙企業稅務管理、資產化債涉稅業務系列指南，全面啟動三級稅務架構的優化配置。

2023年，公司堅持“以合規為中心，以價值為導向”的發展理念，構建稅務生態管理體系，開發稅務賬務及申報監控工具，提升會計信息質量，充分挖掘不同稅務模塊風控效能。

（三）文獻綜述

在構建世界一流財務管理體系與稅務管理方面，目前大部分文獻主要是站在更宏觀的角度闡述、分析國務院國資委提出的“1455”世界一流財務管理體系框架。

趙鵬飛（2020年）以建筑業為例，首先對大型國企構建世界一流財務管理體系的必要性作出分析，從職能轉型、人員轉型、績效轉型三個角度提出高質量發展引領下開展財務管理轉型的方法。

蔣占華、呂良玉（2022年）建議著眼于企業改革發展實際情況，注重將長期規劃和短期目標緊密結合，在實踐中不斷總結、提煉，建立適合自身發展的財務管理體系，將各類制度要求融會貫通作為財務管理體系的操作指導。其認為規范高效是稅務管理工作中的關鍵，由事后申報到事前指導是重點，集團公司要著力提升信息化水平、加強稅務分析和風險防控。

張麗丹（2022年）圍繞中央企業構建世界一流財務管理體系的建設思路、建設內容與路徑、任務措施和工作保障，提出了一個打造世界一流財務管理體系的架構，在稅務管理方面，主要從“3個建立”角度提出工作方向。即建立區域稅務共享中心，健全稅務政策、資源、信息、數據的統籌調度和使用機制，建立統一的稅務管理信息系統，實現稅務管理的數據化、自動化和智能化，建立稅務數據分析模型，挖掘稅務數據價值，利用數據進行稅務風險管控。

中交第二航務工程局有限公司提出要構建“協同式戰略財務、穿透式業務財務、共享化專業財務、數字化智慧財務”四位一體財務價值創造體系，來更好地發揮財務戰略支撐、決策支持、風險管控、價值創造作用。在稅務管理方面突出稅務變革，創新集中式、共享型的稅務管理模式，創建單一、集中、高效、共享的稅務管理機構與平臺，建立全覆蓋全周期的稅務職能運行機制，建立全流程全稅種的稅務管理制度體系。

從現有的建設世界一流財務管理體系文獻及企業管理實踐中可以看出，鮮有研究從稅務管理方面切入的實際案例。下面詳細探討在一流財務管理體系中如何進行企業稅務管理。

二、主要內涵

中建四局以打造“三位一體良性稅務環境生態圈”為目標，通過“一策劃三提高”“一創新四聚焦”促進稅務綜合管理達到世界一流水平。

“一策劃”是指全公司項目推廣全周期稅務管理策劃；“三提高”即提高稅務實戰工作質量，提高稅務團隊協作能力，提高稅務負責人自身素養及管理水平。“一創新”是指稅務規章制度及目標責任模塊拼裝；“四聚焦”即聚焦對標世界一流稅務體系，聚焦形成四局財稅“核心競爭力”，聚焦稅務合規管理長效機制，聚焦精益稅務價值創造效能。

中建四局全面迭代稅務管理思想，以戰略解碼為根本，精準錨定存在的五大問題，深挖原因并個個擊破，深度銜接稅務業務，以財務數智化為基礎，全面布局生態體系。（如圖1所示）首先，圍繞稅務模型研發、工具開發、系統建設運維，開展工作效能改進研究，讓大量的人力從基礎性、重復性、無效性的勞動中脫離，將更多的精力集中到管理、創效上。

其次，建立利益相關者資源價值鏈的聯動機制。一方面，對接政府、協會、高校等系列高端資源，開展區域內的財稅改革試點、引入最新管理理念等；另一方面，聚焦稅務數據分析，“穿透”行業鏈條的上下游，充分發揮“鏈主” 功能， 實現“雙贏”“多贏”鏈條價值提升。

局屬二級單位，擬定管理口徑分公司的“ABCDM”分類管控體系，結合分公司所處的稅務生態環境，統籌兼顧、因地制宜、信息支撐、風險控制、分類分級、重點管理、注重實效，以分公司為單位開展稅務管理。按年度對分公司的稅務工作進行A、B、C、D、M級別評價，從審核、核查、評估、執行四個工作環節予以實施。

局屬三級單位（項目），深入探索世界一流財務管理體系的稅務模塊，將稅務管理的觸角向最小的財務管理對象——項目延伸。項目為建筑企業價值的起點，所有的管理都將分解至項目“顆粒度”，根據項目實施的施工準備、施工過程、竣工驗收、竣工結算、尾款清欠五大階段，將項目全周期管理拆分為“72變”模塊化組合，定位稅務管理重點到施工準備和施工過程。稅務管理動作前置到工程項目的各項業務中，確保不同節點把握重點管控方向，持續保持“進銷動態平衡”等系列預警機制有效運行。充分挖掘不同周期節點的稅務創效路徑，及時關注最新稅收優惠政策機遇，依法合規用足國家穩增長政策措施，確保稅收紅利應享盡享。

三、主要做法

（一）理論及實踐基礎：模型工具（如圖2所示）

1. 重塑管理結構

（1）作業分解法

作業成本法（Activity-based cost，ABC）是以作業為中心，通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算產品或服務成本的新型成本管理方法。稅務管理中參考作業成本法的核算特點，建筑企業稅務管理工作既可以按項目全周期任務分解，也可以按照價值創造方式分解，形成作業分解法。（如圖3所示）

根據流程再造管理理論，提升管理績效，就是要對企業管理流程進行根本性再思考和徹底性再設計。這要求從零出發，結合施工企業特點，重新劃分稅務管理工作模塊、并進行模塊價值貢獻分析，精簡無價值的模塊，鎖定重點“增值”模塊，在“增值”模塊上投入資源精力，實現重點環節的管理及創效。

按照價值創造方式可將稅務管理工作分解為稅務基礎管理、稅務風險預防和稅收創效三大類，其中稅務基礎管理是實現價值創造的出發點；稅務風險管控是實現價值創造的落腳點；稅務創效則是價值創造的切入點。每一大類又可繼續細化為不同管理小類，且每一大類的稅務管理工作并不是對立的，而是相互交疊。企業稅務管理工作對照工作分解進行模塊劃分，對于額外的工作內容則需要盡可能精簡，減少人財物投入。最終可根據作業模塊配比戰略財務、業務財務、共享財務三大類型稅務工作范圍，優化結構配置、銜接關聯節點、完善管理流程。

（2）阿米巴模擬管理

阿米巴經營模式是指在組織內部劃分多個小集團，并對每個小集團采取與市場直接聯系的獨立核算制進行運營，并且培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現“全員參與”的經營方式。

中建四局在稅務生態體系布局中，充分將“跨尺度的自相似性”原理與稅務“小集團”管理模式相結合，將普遍規律與管理會計實踐融合應用。

設定“ABCDM”分類管控機制。從提升企業稅務管理效能出發，模擬稅務機關納稅評級的方式，重新構建分公司的納稅評級標準、流程，即將每一個二級單位模擬為獨立的稅務管理“小集團”，在工程局內部進行分級分類競爭，針對不同的評價結果采取不用的管理方式，培養獨立經營、相互趕超的競爭氛圍。

此外，“ABCDM”分類管控機制的評價結果與各級財務負責人考核、晉升掛鉤，倡導組織變革，要求全員參與公司稅務管理，激活員工的內在潛力，有利于培養管理型人才，充分發揮“小集團”的主觀能動性，從而增強整體管理效能。

（3）綜合考核法

針對稅務工作質量績效考核，設置綜合考核系數，設置規則Pgt;Qgt;WP，上報完成數與實際完成數的偏離越小考核結果越高。引入綜合考核系數后，會避免二級單位的預期數據的“保守性”，通過比對發現，只要設置規則恒定，即Pgt;Qgt;WP，則二級單位不可能通過設置較低的預期數據來獲得較高的評分，從而不斷激勵二級單位稅務指標的完成度，達到綜合考核的公平公正。（如表1、表2所示）

（4）人才沙盤作戰

①新型稅務管理人效提升

按照麥肯錫人效實驗室“TOP模型”導向制定核心模型。（如圖4所示）

對標世界一流財務管理體系標準來開發稅務模塊，離不開人效的提升。而人效提升需要充分發揮數字化驅動作用，在中建財務一體化系統中稅務模塊的加持下，已基本實現稅務臺賬、申報等基礎業務的數字化轉型，在稅務分析模塊的持續開發下，稅務管理將會最終走向智能分析即業務穿透預測，從而實現數智轉型。

組織效能將會成為未來世界的重要競爭力。當人工智能到達一個成熟階段，企業的物理構造基本達到標準化，而這個時期，組織戰略、人才規劃、人才密度、體系架構、人才梯隊、進階機制、激發程度等直接影響管理效能。

中建四局在稅務體系建設上從未停歇，每季度至少組織一次大型培訓交流活動去保障梯隊的活力。所有的組織都離不開邏輯順暢的流程，現階段需要對流程進行分類分析，剔除低效無效流程，持續開展對接業務需求的流程再造。

②兵商文化稅務管理導向

建設世界一流的財務管理體系，除需鍛造一支高素質人才隊伍外，還需要提煉世界一流的財務體系精粹，錘煉出行為如鐵、激情似火的靈魂，打造一個品質堅定、步調一致、志同道合的稅務管理團隊。

企業在內部做好兵商文化推廣，用兵商文化解決企業意志力問題，為打造世界一流是財務管理體系筑牢基礎；用兵商文化解決企業凝聚力問題，形成打造世界一流財務管理體系的同頻共振；用兵商文化解決企業溝通力問題，為打造世界一流的財務管理體系營造良好的經商環境；用兵商文化解決企業向心力問題，在打造世界一流的財務管理體系中掌握主動權。（如圖5所示）

2. 加強管控預警

根據中建四局房建項目“商務大數據”，即根據勞務及專業分包平均占比25%～30%來測算增值科學稅負區間，符合科學稅負區間的定義為“標準”稅負率。

（1）簡易計稅項目

過程中應預繳增值稅稅額= （合同金額-可抵扣分包金額）/1.03×0.03，將分包占比25%～30%代入，即：

過程中應預繳增值稅稅額=（合同金額×70%～合同金額×75%）/1.03×0.03，因此簡易計稅項目的預繳稅負率經驗區間為2.04%～2.18%（等于施工項目實際稅負率）。

（2）一般計稅項目

過程中應預繳增值稅稅額=（合同金額-可抵扣分包金額）/1.09×0.02，將勞務分包占比25%～30%代入，即：

過程中應預繳增值稅稅額=（合同金額×70%～合同金額×75%）/1.09×0.02，因此一般計稅項目的預繳稅負率經驗區間為1.28%～1.38%，并且由于進項的有效策劃管控，預繳稅負率不高于項目實際稅負率。（如圖6所示）

綜上所述，當項目勞務及專業分包平均占比在25%～30%區間范圍內時，簡易計稅項目科學有效的稅負率為2.04%～2.18%，一般計稅項目為1.28%～1.38%。如若稅負偏差太大，可以斷定項目異常：稅負率過低說明可能存在業主計價滯后、材料單價上漲、材料超耗、收款效果差、資金回流速度慢、資金緊張等系列因素；稅負率過高則說明可能存在預收款過大、項目盈利高、項目人工勞務成本占比異常、成本未取得發票等系列因素。因此，無論何種方向的偏離都可以反映出經濟業務運營異常，預警反饋至項目管理。

中建四局以函數為基礎，以便于項目人員記錄為導向，開發增值稅稅負偏離簡易檢測工具，設置偏離度“X%”，以函數為工具檢索異常偏離的項目，主要使用函數公式IF（AND（F2=“一般計稅”， L2gt;=1.15%，L2lt;=1.52%），“標準”，IF（AND（F2=“簡易計稅”， L2gt;=1.84%， L2lt;=2.4%），”標準”））以及偏離的原因分析函數等系列工具綜合判斷稅負及業務實質。

通過建立信息化模塊，全面監控全局3000多個項目的增值稅稅負率是否標準，哪個因素占比高，定期反饋到業務端，例如：長期稅負率偏低，據查為墊資負流項目，對于項目資金計劃予以提級管控；結算滯后因素占比高，及時提示商務部加快結算等；實時通過監控“稅負偏離度”，指導業務正常運行。

3. 系統稅務分析

（1）全周期稅務監控管理“72 變”

建筑施工項目是“定制化產品”，企業在進行稅務管理時缺乏明確指引，大量項目無同類參考經驗，從而存在潛在稅務管理風險。

因此，中建四局根據項目經營的五大周期階段，提煉不同階段的共性問題和解決思路模型，在2022年發表的《建筑施工項目全周期稅負管理研究及流程建議》中對“負流房建施工項目”進行了深入剖析時，已將房建項目劃分為施工準備、施工過程、竣工驗收、竣工結算及尾款清欠階段，并結合不同階段的施工內容及財務工作要求提出稅務管控措施，2023 年將其優化升級為72項管控點，按圖索驥，從財稅管理反哺業務管理，從風險防范直擊業務規范，實現業財稅融合，提高財稅管理深度。（如圖7所示）

①施工準備階段（如圖8所示）

②施工過程階段（如圖9所示）

③施工驗收階段（如表3所示）

④竣工結算階段（如表4所示）

⑤尾款清欠階段（如表5所示）

（2）一體化稅務系統

中國建筑財務一體化平臺稅務模塊集合了發票管理、稅金管理、稅金計提、海外稅務、稅務中心、納稅申報、稅務臺賬、預警分析、稅務文檔等功能，大大削減了重復性基礎工作，實現海量數據直接提取，夯實了對標世界一流財務體系的技術基礎。

財務一體化稅務系統覆蓋了施工項目、投資項目等多類業務場景。在一體化系統中的各項業務處理活動產生的經濟結果都會同步反寫至臺賬模塊，保證臺賬更新及時性、準確性。一體化系統中存在著多重引用、校驗的邏輯關系，如繳納稅款前需要先在系統中進行預繳計算，預繳計算前則需要確定銷項與進項稅額，銷項稅額關聯業主結算單據，進項稅金關聯分包發票臺賬，已被引用過的進項發票無法重復抵扣計算。一體化不僅在稅務模塊內部形成閉環，且與合約系統、報賬系統等模塊具有強關聯，逐級驗證，確保流程及結果的準確性。同時，系統兼具預警分析功能，能快速統計出縣、區級全稅種納稅數據，極大地提高了統計效率，此外，一些常規的稅負率統計分析也被納入到一體化系統，可實現施工項目稅負率動態統計，為監控科學稅負率偏離度及原因提供土壤，逐步將各項管理工具上線至一體化系統稅務模塊。在不同模塊的銜接節點引入RPA技術，全面實現數智化賦能。（如圖10 所示）

（二）理論及實踐基礎：利益相關者資源價值鏈（如圖11 所示）

1. 外部稅務生態環境

對接高端資源是新時代發展的要求，也是企業高質量發展的根源，高端資源包括和諧的稅企關系及與稅務中介單位的高層次交流兩個層面。

稅企關系不用于一般意義上的財務公共關系，一般意義上的財務公共關系只限于投資者、債權人、同業競爭者，稅企關系則突破了這種一對一的限制，是涵蓋國家財政、公共利益更深內涵的社會關系，和諧的稅企關系有助于提升企業辦稅效率、提升稅務風險防范能力、深入掌握稅收要點，是保證企業稅收公平的重要基礎。和諧的稅企關系需要建立在誠實互信的基礎上，稅務機關能夠以商業思維來體諒企業稅務管理工作的難點，企業則需做到誠信披露。

此外，稅務中介單位稅在國家稅制中發揮著重要作用，稅務機關與企業單位都會根據需要進行稅務招標，尋找社會中介力量完成特定工作任務。實力雄厚、專業扎實的中介單位能有效幫助企業避免錯誤，防止因對政策理解不到位而發生稅務處罰，同時在專項工作中借助社會中介力量更有助于提高效率、保障效果，尤其是在日漸復雜的稅收環境下，稅務中介單位的作用愈發突出，找到一個合適的中介單位對企業稅務管理工作無異于錦上添花。

2. 供應鏈管理

施工項目具有規模大，分包分供單位多且雜，施工周期長、項目管理錯綜復雜等特點。在施工項目中，項目經理不僅要盯住施工進度、質量、安全，同時施工成本也是重要管理內容之一。采用供應鏈前后端精細化、系統化管理是施工企業實現降本增效的重要手段，供應鏈管理輻射了包含施工設計單位、材料供應商、工程分包商、工器具租賃單位，甚至是項目業主、政府行政主體等在內的全成員單位，實現了對資金流、貨物流及合同流的整體控制，能夠對施工過程和成員關系形成系統管理。從供應鏈管理的角度推進稅務管理變革，就是要針對施工活動各參與方進行分類策劃，同時供應管理的實施效果同樣依賴于穩定的戰略合作關系。與材料供應商的良性關系有利于獲得更優惠的采購價格；與分包單位的長期合作，則能夠讓分包單位提早參與項目設計，減少返工、窩工等不必要的低效率；與業主單位的和諧關系，則有助于提升溝通順暢性，準確理解業主單位要求，及時表達施工困難爭取有利的施工條件。

（三）構建管理循環體系：五大循環

稅務管理同水循環一樣，需要通過改變狀態，不斷內部驅動運轉、閉環，真正實現管理的生態循環。（如圖12 所示）

第一步，構建生態體系建設架構大循環，從總部、二級單位、三級單位（項目）進行循環。

第二步，構建總部戰略布局及制衡小循環，以模型開發、高端資源、穿透管理為基點，推動體系循環，以規律帶動管理。

第三步，構建二級機構PDCA管控小循環，擬定管理機構的“ABCDM”分類管控體系，從審核、核查、評估、執行四個工作環節予以閉環實施。

第四步，構建三級機構對項目五大周期管理的小循環，以項目管理帶動稅務工作有效運行。

第五步，企業利益相關者資源價值鏈總循環，對以上所有循環進行閉環。（如圖13 所示）

實踐案例展示：“ABCDM”分類管控機制

為強化中建四局稅務合規，針對局屬單位不同的稅務生態環境，分類施策，防控稅務風險，結合局法人稅務工作的實際，根據四大管理原則，制定“ABCDM”分類管控機制。

分類分級原則，稅務管理需要兼顧下屬單位多樣的稅務生態環境，做到統籌兼顧、因地制宜、信息支撐、風險控制、重點管理、注重實效，以分公司為管理單元開展具體工作。

評估審核原則，按年度對分公司稅務工作進行“A、B、C、D、M”級別評價，從初步審核、風險提示、專項審核、實地核查、評估處理、評估審核和評估執行七個工作環節予以實施，也可根據實際情況予以簡化。

提級管控原則，各二級單位充分發揮稅務管理職能，在各自管理范圍內實施分公司稅務級別評價，二級單位審核校正并對外公示評價結果。涉及重點分公司、重大項目、重大涉稅事項局總部可據實提級管理及參與評價。

標準統一原則，稅務分級管理遵循客觀公正、標準統一、動態調整的原則，保障評價結果可靠性。

“ABCDM”分類管控機制實施過程中，二級單位通過收集和管理分公司的稅務信息，在“同一桿稱”的標準下，對分公司稅務生態進行綜合管理評價，并應用至分公司財稅工作資源配置和績效管理中去，強調了稅務生態管理必須從每一個最小的管理單元抓起，形成生態系統的內部驅動力，生生不息、循環不止，進一步夯實三級稅務管理體系。

在稅務信息定義上，二級單位按年收集分公司稅務評價工作資料，包括不限于分公司歷史稅務信息、稅務內部信息、稅務外部信息。歷史稅務信息包括基本信息和評價年度之前的稅務工作情況，稅務相關的評優記錄和不良記錄；稅務內部信息包括日常和重點稅務工作指標完成情況，具體參考當年的稅務目標責任書等；稅務外部信息包括稅務機關等第三方評價信息，即表彰記錄及不良記錄。

在稅務信息管理上，稅務信息由二級單位按月采集、按季通報、按年評級。本辦法內的稅務外部信息主要通過稅務管理系統、國家統一信用信息平臺、相關部門官方網站、新聞媒體或者媒介等渠道獲取及采集。其中歷史信息及稅務內部信息在評價期間扣分可分原因進行動態調整，稅務外部信息扣分不予調整。

在稅務評價標準上，稅務級別評價采取年度評價指標得分和直接判級方式。評價指標包括稅務內部信息和外部評價信息，適當參考歷史稅務信息。

年度評價指標得分采取基準扣分方式，分公司評價年度從100分起評，最高分100分，最低分0分，據得分將分公司設A、B、C、D四級。A級為年度評價指標得分90分以上；B級為年度評價指標得分70分以上不滿90分；C級為年度評價指標得分40分以上不滿70 分; D級為年度評價指標得分不滿40 分或者直接判級確定的。

存在嚴重違規情況，直接判級D級。嚴重違規包括不限于：虛開增值稅專用發票、未按流程延期仍欠繳稅款、被稅務機關等第三方納稅信用扣分且無法修復的、由于稅務問題上信用中國等網站對市場投標或融資造成影響的、其他工程局判定為嚴重違規的事項。

成立不滿一年的分公司，直接判級M級。

在稅務評價管理上，前一評價年度評價結果為D級的公司兩年內不能評為A級，連續兩年被評為D級分公司的財務負責人績效考核直接判定為不合格，財務經理直接撤職，其他責任人由局建議分公司班子撤職或換崗。同時，局財務部將提請企劃、審計、紀委等部門協助對D級分公司專項審計督導。管理范圍內出現連續兩年的D級分公司的二級單位稅務負責人及其他責任人三年內不得提拔。如以上人員三年內去往其他分公司任職，則將對該分公司直接判定為D級。

分公司級別評價結果的確定和發布規定：二級單位應在次年3月前完成上一年分公司稅務級別評價并上報蓋章版相關資料至局財務資金部，分公司對稅務評價結果有異議的，可以書面申請復評，復評需局稅務負責人審核，特別重大的提局財務經理及財務總監審核。局財務資金部在次年4月底前完成分公司評價等級收集并通過函件形式對評價結果進行公示發布。同時，評價級別實行動態調整，因內外部稅務檢查等發現評價年度應扣分而未扣的情況，二級單位應根據檢查結果一個月內調整以前年度評價結果和記錄，超過三年不再追溯。

二級單位年度分級以其管理的分公司評定平均分作為評定依據，適用本方案評價標準進行定級。二級單位年度評級原則上不高于其分公司最高評級。專業單位年度評級基礎分獨立設置為90分，同時適用本方案評價標準。

在稅務評價應用上，局及二級單位按照資源優化配置、優秀激勵、落后懲戒的原則，對不同級別的分公司實施分類管理。

評價為Ａ級的分公司，局及二級單位予以下列激勵措施：

①局財務資金部頒發A級單位年度獎狀；②可優先領取一年增值稅空白發票；③優先參加局的各項培訓、交流、參訪等稅務活動；④優先辦理稅款繳納延期業務；⑤年度財務負責人工作目標責任書稅務單項加分2分；⑥納入當年“稅務管理先進單位”后備庫，優秀個人納入財務資金線條先進個人后備庫并優先納入“123”人才梯隊建設管理。

評價為B級的分公司實施正常管理。

評價為C級的分公司，二級單位應依法從嚴管理，強化稅務合規管理、緊盯各項涉稅工作。

評價為D級的分公司，局及二級單位將采取以下措施：

①局以財函形式全局通報D級分公司及其財務負責人、財務經理、其他直接責任人員名單，抄送到各部門及各單位；②增值稅發票領用嚴格實行查舊供新、嚴格限量供應；③每年稅務專項檢查或督導頻次至少3次；④嚴格審核其各項涉稅業務資料，并需增設多項審核及稽核流程；⑤年度財務負責人工作目標責任書稅務單項扣分2分；⑥對情節嚴重的分公司，二級單位財務資金部與其他相關部門應采取聯合懲戒措施，該類分公司所有相關業務都從嚴審核以及結合實際情況采取的其他嚴格管理措施。（具體評分細則及標準如表6所示）

四、取得的成效

中建四局在構建稅務生態體系過程中，按創效類別統計、經內部財稅專家逐一審核的稅務實際創效金額，自2020 年以來呈現成倍增長的趨勢。

稅務生態體系形成后，完全解決了2020年以前存在的稅務管理問題且各項效能顯著。

按“三位一體”循環體系，應用“44+ 409”（44 條管理要點+409條風險提示）全量清單的稅務模式，監控稅務管理全量清單。據不完全統計，企業稅務創效金額增長近7倍，降低企業過程中稅負1.2個百分點，形成動態稅負平衡，增加日均貨幣資金4.5億余元；配合稅務機關對建筑產業鏈上下游企業的稅務合規風險調查任務超500條，協助稅務局開展稅務合規調研工作10余次；四局母公司及管理口徑主業單位實現A級納稅人全覆蓋。多次以稅負監控反饋項目業務，實現業財融合的經營風險防控機制；充分運用RPA技術，推行開票機器人等數字員工應用賦能財稅管理。

（一）標準模型應用及數據分析成效

中建四局牽頭模型應用、數據分析等大量科學工具的升級完善，從根本上規范了各項目的涉稅業務，基礎業務效率極大提升，同時反哺業務端，有效地促進了業財融合。

例如：稅負監控模型的應用，已促使項目歸納出標準業務對應情況。

稅負率過低說明可能存在：①項目前期取得大量進項稅額，可能存在項目前期利潤過低，甚至是大額墊資等情況；②業主計價滯后，可能存在合同條款異常、項目現場進度異常或是業主資金情況趨勢向下；③臨建大額虧損或存在潛虧項目；④材料單價上漲、超耗這類項目工期和現場施工存在異常；⑤資金回流速度慢、業主資金緊張。

稅負率過高則說明可能存在：①供應商結構不合理，項目人工勞務成本占比異常；②成本未取得發票即“無發票付款”等成本管控；③進項認證延遲，未與銷項匹配。

以上偏離都可以反映出經濟業務的風險點及分析出管控點，實時融合項目各項運營業務。例如：通過監控四局實現提早預警XX地產項目資金吃緊，及時通過以房抵債控制應收賬款回收風險；A項目稅負率高進行深挖發現勞務重復結算，及時追回損失等。

（二）新型工具應用及難題突破成效

首次突破中建四局增值稅賬表差異。中建四局在生態系統運行過程中，不斷重組更新“模塊”，以各種應用“裝配式”的原理進行優化組合，在各項理論原理工具的運行及孕育中，將時間差、稅會差邏輯組合為最新的模型，創新開發增值稅涉稅賬表一致檢查工具，預計申請專利。

以中建四局境內涉稅實務為例，根據對2016年“營改增”以來涉稅科目賬務的梳理，通過對比各期申報表，人工或系統臺賬數據以及科目明細賬，梳理銷項、進項、預繳等科目，找出申報數據與賬面數據差異，分析稅務實務中造成申報與賬務差異的各項原因，以提升稅務信息質量為目標、以風險問題為導向，落實準則要求至最小利潤中心，層層明晰稅務數據，完善稅務合規體系。

銷項稅額確認：根據《財政部關于印發〈增值稅會計處理規定〉的通知》《中國建筑股份有限公司會計核算標準手冊（2019 年5 月）》《中建會計核算操作指南-通用》《中建會計核算操作指南-施工》等相關規定中關于建筑服務納稅義務發生時間的定義，根據建筑企業與業主簽訂合同的情況，納稅義務發生時間可歸納如下：

一是在簽訂合同且明確約定付款日期的情況下，建筑企業提供建筑服務的納稅義務發生時間按“實際收款日期”“合同約定的付款日期”“開具發票日期”三者孰先確定。

二是在未簽訂合同或合同未約定付款日期的情況下，建筑企業提供建筑服務的納稅義務發生時間按“實際收款日期”“工程結算日期”“開具發票日期”三者孰先確定。

三是施工、勘察設計及商管業務板塊在開票時確認銷項稅，其他板塊在收入環節確認銷項稅。

進項稅額確認：為一般納稅人購進貨物、加工修理修配勞務、服務、無形資產或不動產而支付或負擔的，準予從當期銷項稅額中抵扣的增值稅額，一是通過增值稅專用發票與通行費發票的勾選認證；二是旅客運輸票據的稅額抵扣。

預繳稅額與分包抵扣確認：以對應稅期實際抵扣的分包發票金額與繳納至稅務局的稅額為準。

進項轉出的確認：以對應稅期中實際的簡易計稅項目獲得的進項、集體福利、個人消費、免稅項目、紅字專票、免稅項目以及異常憑證轉出與其他不得抵扣的進項稅額為準。

根據以上五類賬務處理的確認，差異主要反映在：

1.銷項稅額的賬面確認與開票期不一致，或是部分零星的其他業務，收入以未開票收入模式登記，導致僅以開票臺賬申報銷項稅會存在稅期差異；

2.進項稅額的申報中，一是認證期與賬面由待認證進項稅額科目轉入進項稅額時期差異，長時間未對已認證發票進行賬務處理，導致項目過程稅負出現偏差；二是遺漏旅客運輸部分，旅客運輸的進項稅額為報銷差旅費用時計入進項稅額，未通過稅局勾選認證系統，僅在申報時自主申報，如未及時核對賬面旅客運輸進項數據與旅客運輸票據明細臺賬，申報時極有可能遺漏該部分進項；

3.進項轉出中紅字專票與異常憑證的稅額轉出為申報系統強控鎖定，賬面數據與申報數據的差異將導致異常鎖定；

4.由于建筑行業增值稅需在項目所在地預繳增值稅的行業特例，各地財政部門與稅務局對于稅收有不同要求，其中跨月預繳對于層層申報工作頻繁造成差異影響。

綜上主要差異原因分析，對于2023年的增量差異，開發增值稅涉稅賬表一致工具，以項目為最小利潤中心，提取應交稅費/增值稅下銷項稅額、進項稅額、進項稅額轉出、預交增值稅以及四級科目簡易計稅/計提應納稅、簡易計稅/預繳稅款序時明細賬（定義為A），稅務局系統中開票數據、勾選認證數據、紅字信息表數據以及異常憑證數據（定義為B），中臺系統中預繳臺賬、旅客運輸臺賬、分包抵扣臺賬、發票認證臺賬、進項轉出臺賬、未開票收入臺賬（定義為C），通過項目名稱、購買方名稱、發票號碼等信息，將ABC進行三聯對比，匹配至最小利潤中心的賬務、登記、申報數據，尋找賬面與申報的差異，及時調整，真正落實賬表一致要求。

同時，除涉稅賬務準確處理，稅務數據質量提升外，結合稅務發票開具或紅沖的審核、異常憑證轉出、進項紅沖審核等合規內控環節，在三流一致、風險發票、稅負分析等方面同樣建立了管控手段。

（三）全周期導向及高質量發展成效

第一，在施工前期，從對業主、分供商、投標評審、計稅模式及稅率變動等外部因素的分析評價，到對合同條款、預收款、工程保險等內部因素的探索決策。

第二，在施工過程中，從確權與成本、發票與物資、收款策劃與資金管理等多方角度，再結合技術發展帶來的創新創效，市場變化帶來的匯率風險進行復合衡量。

第三，在工程驗收階段，著重關注竣工驗收資料的管理與工程款的催收清欠，夯實有效債權的保障。

第四，在竣工結算階段，完善分包結算、人員調動管理、落實項目關賬，鎖定項目效益，降低稅務風險，提升管理效能。

第五，在尾款清欠階段，一是落實質保金回收，確保顆粒歸倉，或以保函、信用證方式，提前回籠資金，提升企業資金流動效率；二是對于項目滋生的低效資產進行分類且分級管理，落實清理責任，降低企業管理成本，提升企業運營效率。

以上五大模塊串聯分解為72項管控點后，財務線條不再“孤軍奮戰”企業經營，而是聯合市場、商務、物資、工程、科技、企劃多個線條共同發力、橫向互鎖，直接承接戰略導向，實現業務財務稅務的緊密融合，推動企業高質量發展。

五、總結及展望

本案例緊密圍繞建設世界一流財務管理體系這一核心要求，以搭建現代化稅務管控體系為目標，擬定了一套立體、靈活的稅務管控評價體系，實施末端穿透管理，將人才“軟實力”、科學稅負率、全周期稅負管控模型融入分公司“ABCDM”評價體系，同時總結梳理開展項目全周期稅收籌劃的“72”變，依托前沿的技術系統，實現稅務數據多維度分析，形成公司內部良性稅務生態環境。另外，要特別注意外部資源維護，從供應鏈的角度加深稅務管理，從而為風險管控、稅務創效筑牢基礎。

中建四局全維度稅務生態體系建設實現“十個首次”：

一是首次將中華文化與管理會計思想相融合，加強文化自信。以天地運行就得按照陰陽之道走，五行即生生不息的循環，稅務管理以“五大循環”“持續有序”完成內部驅動運轉，形成中建四局生態稅務體系的核心管理思想。

二是首次提出稅務管理“以合規為中心，以價值為導向”的可持續發展理念，并構建“三位一體良性循環稅務環境生態圈”，以財稅管理實踐協同ESG價值觀。

三是首次將阿米巴經營管理會計方法與“跨尺度的自相似性”的宇宙規律相結合，在規律中更深入理解管理會計實踐原理。

四是首次以作業成本法思路為基礎，重新劃分稅務管理工作模塊、并進行模塊價值貢獻分析，精簡無價值的模塊，鎖定重點“增值”模塊，在“增值”模塊上投入資源精力，實現重點環節的管理及創效，形成作業分解法。

五是首次將營銷管控超報、漏報指標的方法與稅務管理考核結合，利用規則 Pgt;Qgt;WP，實現考核的公平公正，激發創效動能。

六是首次將數智化與軍事化管理高密度融合，在智能化系統應用的環境下培養“力往一處使”的高素質人才隊伍，將機器和人的管理升華。

七是首次開發建筑項目業務與稅負聯動預警模型，反映出業務運營異常并及時分析反饋；運用“稅務賬務與申報的檢查工具”高效率實現數據統一，在行業內具有推廣作用，擬申請專利。

八是首次將項目施工五大階段全周期、全流程稅務72個管控點形成指南，關鍵性指標高效助力業財稅融合。

九是首次開發與應用中建財務一體化系統與RPA技術相融合的開票機器人等系列工具，已內部推廣及應用。

十是首次提出建筑業鏈主地位引領穿透資源價值鏈，發揮利益相關者合力。從供應鏈管理的角度推進稅務管理、良性循環，減少返工、窩工等不必要的低效率環節，與業主單位的和諧關系，爭取有利的施工條件。并且有助于流轉稅的鏈主地位，獲得競爭優勢。

目前，中建四局稅務生態體系建設尚存在兩個待進一步深入探討的觸點，一是業務深度延伸至全產業鏈條；二是業務范圍延伸至海外。

一方面要繼續強化稅務管理的專業性，聚焦稅務版塊建設，精益稅務管理，讓企業成為履行稅收責任和打造稅務品牌的“標桿”；另一方面持續提升海外稅務管理工作的創新性，在實踐中逐步構建全球性的稅務風險管理體系。