中國石油“1144”財會監督體系

［摘 要］在全面依法治國、全面從嚴治黨、企業數字化轉型的時代背景下，財會監督被賦予新的政治定位和使命，成為中央企業建設世界一流財務管理體系的一項重點。中國石油天然氣集團有限公司立足“當下改”與“長久立”，堅持整體性、系統性、協調性和常態化原則，結合企業實際，以《財務稽查工作手冊》為統領，以大數據財會監督平臺為抓手，以實現統籌協調、全面覆蓋、全程管控、立體多維為目標，全面構建“1144”財會監督體系，在進一步擴展財會監督內涵與外延的同時，實現了風險實時監控、問題精準定位和業務共建共生，為中央企業創新財會監督工作方式、提高整體工作效率和強化系統協同提供了新路徑。

［關鍵詞］能源企業；財務管理；財會監督體系

一、公司簡介

中國石油天然氣集團有限公司（簡稱“中國石油”）是國有重要骨干企業和全球主要的油氣生產商和供應商之一，是集國內外油氣勘探開發和新能源、煉化銷售和新材料、支持和服務、資本和金融等業務于一體的綜合性國際能源公司。2023年，在世界50家大石油公司綜合排名中位居第三，在《財富》雜志全球500家大公司排名中位居第五。

當前，中國石油把數字化轉型作為推進公司治理體系和治理能力現代化的重大戰略舉措，以建設“數智中國石油”為目標，堅持“價值導向、戰略引領、創新驅動、平臺支撐”總體原則，按照業務發展、管理變革、技術賦能三大主線，通過工業互聯網技術體系建設和云平臺為核心的應用生態系統建設，建成集決策支持、經營管理、協同辦公、協同研發、共享服務為一體的數字化通用平臺，全面深化業務流程、組織結構、數據和技術的互動創新，推動人、財、物等資源與業務精準管控、全局優化，著力打造具有中國石油特色的公司治理示范企業。

與此同時，中國石油制定實施黨風廉政建設和反腐敗工作協調機制，積極構建監督“三道防線”（即業務監督“第一道防線”、職能監督“第二道防線”、專職監督“第三道防線”），促進各類監督貫通融合，推動監督主體各司其職、各負其責、信息共享、通力合作，促進整體監督效率效果提升。

二、實施背景

（一）財會監督被賦予新的政治定位和使命

2020 年1月13日，習近平總書記在十九屆中央紀委四次全會上，從國家治理高度對健全黨和國家的監督體系作出重要指示，明確提出要以黨內監督為主導，推動人大監督、民主監督、行政監督、司法監督、審計監督、財會監督、統計監督、群眾監督、輿論監督有機貫通、相互協調。財會監督首次與其他監督一道并列為黨和國家重要的監督形式，被賦予新的政治定位和使命。

黨的二十大報告再次強調，健全黨統一領導、全面覆蓋、權威高效的監督體系，完善權力監督制約機制，以黨內監督為主導，促進各類監督貫通協調，讓權力在陽光下運行。

2022 年2月18日，國務院國資委印發《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（簡稱《指導意見》），就完善全面有效的合規風控體系進行了重點安排部署。

《指導意見》指出，要建立健全財務內部控制體系，細化關鍵環節管控措施；提高自動控制水平，實現財務內控標準化、流程化、智能化；嚴格財務內控執行，定期開展有效性評價。

《指導意見》特別強調，要加強財會監督與紀檢、巡視、審計等監督主體的協同聯動，形成合力。

（二）傳統財會監督存在突出問題

1. 監督不及時，問題難預防

傳統財會監督主要依靠財務人員業務稽查、檢查來實現，多數為事后監督，及時性表現欠缺，離“實時”監督差距較大。此外，人工稽查方式對隱形變異問題，較難掌握規律，在提前預知、預防方面效能不佳。

2. 抽查式監督，難以全覆蓋

傳統財會監督一般采取抽查式檢查，對業務和監督對象不能全覆蓋，特別是管理末級，監管力度普遍存在自上而下逐級減弱現象，容易出現問題漏項或監管真空地帶，形成“暗礁”問題，進而形成潛在隱患。

3. 整改不到位，治理難長效

傳統財會監督在發現問題后，主要跟蹤相關責任單位對相關問題的整改情況。然而，有些問題整改僅是“表”的更正，對主體業務流程、關鍵環節管控等全過程“里”的優化再造不夠、觸動不深，未從根本上解決問題發生的誘因，從而造成有些問題如“牛皮癬”反復出現。

4. 信息化程度低，監督成本高

目前，現有的財會監督工作手段落后于技術進步，同時監督所依據的各類業務系統信息化程度參差不齊，系統間關聯度、協同度上存在明顯不足，對財會監督工作的支撐有限，對于構建數字化、智能化、常態化監督體系缺乏系統支持。這導致多數財會監督業務都需要增加選派人員，甚至聘請財會中介機構注冊會計師、審計師開展現場人工檢查和督促整改，且人工查證和督辦現象依然普遍存在，很大程度上制約了財會監督工作的質量和效率，監督成本也相對較高。

5. 監督類型多，協同程度差

集團下屬各級單位組織開展的財會監督、審計監督、巡視巡察等專項工作，往往相互獨立，且問題數據缺乏一個匯總共享平臺。這與協同監督、齊抓共管的要求存在一定差距，也容易出現重復檢查、多頭治理的情況。

（三）現代企業財會監督面臨挑戰

1. 監督思維的轉變難以統一

大數據時代背景下，企業內外經濟業務的數字化、智能化發展，催生了許多新業態、新模式。與之相適應的監督思維也需及時地進行轉變，加快實現由傳統財會監督思維轉向現代化管理思維。

然而，受企業規模、業務特點、管理層級、經營地域、人力資源發展的不平衡、不充分制約，適應時代發展需求的財會監督思維難以有效統一。

2. 財會監督的職能定位亟須明確

在推進企業治理體系和治理能力現代化的背景下，財會監督需要從會計核算、風險管理、財務舞弊監督，向更高層次、更廣范圍服務企業治理現代化轉變。因此，財會監督在職能定位上，需與企業現代化治理體系相匹配，清晰界定財會監督的概念邊界，明確財會監督的范圍、目標與功能，充分發揮財會監督在企業治理中的作用。

3. 多元監督需求保障乏力

隨著企業“大監督”格局的建立與完善，財會監督在企業監督體系中的基礎保障需求呈現出多元化趨勢。特別是在強化業務運行監督、懲治經濟領域貪污腐敗、維護企業效率效益等方面，其所反映的基礎信息及基礎作用，對黨內監督、審計監督、合規監督等形成重要支撐。依托現有財務組織體系、人員素質及技術手段，難以為多元化監督需求提供高效服務和保障。

4.財會監督的基礎生態改造需持續發力

由于歷史原因，當前集團各業務領域、所屬單位之間信息化、數字化發展水平不均衡。因頂層設計、技術標準、參數設置、編碼規則不統一，以及系統間不協調、不共享的現實，導致“信息孤島”“數據壁壘”一定程度上長期存在。這對財會監督的有效實施形成嚴重阻礙。

實現數據從分散到集中、從集中到集成、從集成到賦能的跨越，為財會監督打造統一、共享、連通的企業數字化“基礎設施”，需要在技術、資金投入及管理機制變革等方面持續發力。

綜上，站在新的歷史起點，面對財會監督定位升級和數字經濟蓬勃發展帶來的問題與挑戰，推進財會監督加“數”轉型已是大勢所趨。鑒于此，中央企業率先利用大數據技術構建新的財會監督工作模式，既是貫徹黨和國家重大部署政治必然，也是保障經濟法規有效執行、整治財會虛假信息、保護投資者權益的責任必然，更是推動提升企業治理體系和治理能力現代化建設的發展必然。

三、財會監督平臺研發與成果

中國石油以深入貫徹習近平總書記關于“以黨內監督為主導，推動審計監督、財會監督等有機貫通、相互協調”重要講話精神，落實國務院國資委財務數字化轉型相關要求，依托集團數據倉庫，研發“中國石油大數據財會監督平臺”，通過運用聚類、關聯、時間序列及異常數據檢測等大數據模型算法搭建稽查模型，結合案例研究對問題“畫像”，通過自動化、可視化、智能化在線稽查，實現“查錯、防弊、增效”多能合一，達到風險實時預警、問題及時管控、管理不斷提升的目的。

（一）平臺建設思路與進展

1. 匯聚可信數據，構建存算分離機制

一是基于中國石油多信息系統、多數據標準共存現狀，將財務管理信息系統（FMIS）、共享系統、司庫系統、招投標系統、合同管理系統、物資采購系統、ERP系統等18個內部系統核心數據，及外部啟信寶的客商資信、經營異常信息等不同領域、不同系統的業財數據，利用統一的大數據技術，實現多數據格式有機匯聚。

二是通過對數據全面梳理，實現對重復數據、遺漏數據及問題數據的數據治理，提高數據質量。

三是按照業務流程分析數據間的聯系，將高質量的業務數據進行有效關聯，打通財務數據和業務數據的連接通道。

四是利用啟信寶等外部數據，與內部數據整合，提高內外部數據的使用價值。

五是通過存算分離技術支撐財會監督風險建模和數據分析，實現高可擴展的大數據計算、海量數據高可用的大數據存儲。（如圖1所示）

2.革新稽查技術，實現流批一體計算

一是基于大數據架構提供的分布式存儲與檢索、分布式集群計算能力，并對海量的業務數據進行聚類和關聯性分析，主動發現數據規律。

二是通過大數據財會監督平臺對匯集的集團內外生產經營流批數據進行分層分級數據處理和建模，從而開展跨系統、跨業務域數據比對和異常監測。

三是利用自助分析工具助力風險分析能力快速部署、大數據量秒級分析、可視化數據分析目標得以實現。

四是通過大數據架構提供的功能共享及前后端分離、模塊化開發、領域驅動設計等技術，構建靈活友好的大數據財會監督應用界面。

3. 創建稽查模型，打造風險大腦

針對內外部各類檢查發現問題（包括程序、結果違規問題），開展“特征”研究和邏輯分析，類似“給嫌疑人畫像”，由果推因，建立稽查模型。開展“小金庫”“融資性貿易”等13類業務、77個財會監督風險模型的開發工作。稽查模型設計是基于業務端到端流程來對風險進行診斷，進而發現業務流程控制中的漏洞，結合大數據分析技術，實現對財會業務風險的識別和挖掘。

一是統建模型。在稽查模型設計階段，針對重點問題的通用模型，由中國石油集團財務部負責組織項目團隊、所屬單位專家共同建立，并推進在總部及各單位共享使用過程中不斷優化。

二是自建模型。鼓勵各單位自行設計模型，在本單位、本專業領域測試效果優秀的，可轉為集團通用模型推廣使用。

三是建立中國石油特色的“Mscore”。參考M-score綜合8項因子（應收賬款、毛利率、長期資產、營業收入、折舊率、銷售管理費用、財務杠桿、應付費用）回歸估計企業財務操縱概率的思路，結合中國石油不同業務特點合理設置因子及分值標準，力求建立財務舞弊量化指標。

四是引入國務院國資委發布的年度行業標準指標，用于異常數據對標分析。

五是整合風險模型成果及衍生風險數據，構建風險大腦，實現智能化、自動化的風險稽查。（如圖2所示）

4. 定位整改問題，構建管理閉環

一是將稽查模型投放入數據倉庫，開展全程、全量、實時稽查，迅速定位符合問題特征的數據，輔以線下核查，最終確定問題。

二是平臺發現并確定問題后，通過線上轉發并監督責任單位整改落實（包括糾事、究人、糾制度）。

三是將發現問題納入問題案例庫，作為樣本，開展進一步的“特征”研究，豐富“給嫌疑人畫像”素材，完善稽查模型。通過PDCA循環，形成平臺不斷自我升級迭代的良性機制。（如圖3所示）

5. 業務共建共生，形成良好生態

一是模型孵化。針對檢查發現問題，收集業務系統風險環節和風險數據特征，并基于大數據技術，構建風險識別模型與監控邏輯，結合業務系統不斷測試成熟。

二是賦能業務。將成熟邏輯植入業務系統，支撐業務系統大數據風險識別能力優化和自身風險管控能力提升。

三是預測決策。基于對大數據模擬分析，發現規律，預測未來業務發展趨勢，服務業務決策，為企業創造價值。

6. 服務用戶體驗，提升稽查效能

一是以優化客戶體驗為出發點，將財會監督業務統一集中平臺管理，實現稽查風險識別、風險規則管理、風險任務協查、自助建模、案例管理等財會監督業務流程的數字化運行。

二是通過大數據財會監督應用提供互動友好、定位準確的風險展示界面，不但顯示風險全局，還可穿透顯示風險明細數據。

三是能夠將識別的風險根據稽查需求，形成線上的稽查流程，實現發現、協查、反饋及整改的閉環管理。

四是利用數字化的方式管理風險結果、風險成因及風險案例，構建風險知識庫。

五是打造集團到分子公司、分子公司到基層單位全級次的風險稽查平臺，搭建完整的風險稽查體系。

目前已配置115家內部單位平臺權限，用戶2100余人，分布在中國石油集團總部財務部門以及油氣新能源、煉化新材料、銷售、天然氣銷售、中油工程、中油技服6個專業公司所屬單位。

（二）平臺應用案例

2022年以來，中國石油集團財務部組織項目組根據平臺發現的XX個問題線索，對各相關單位進行核查，并督促整改。經核查有XX個問題屬實，查實率達75%。大數據財會監督平臺的應用，很大程度上能夠改變傳統財務稽查檢查模式，初步實現遠程、全量、“無感”監督，并產生較強威懾效果，為強化事中、實時、智能化監督奠定堅實基礎。

典型案例：

1“. 核算不規范”及時糾錯

（1）平臺稽查

①數據與模型

獲取合同管理系統所有租賃合同詳細的租金、租期等數據，獲取財務管理信息系統（FMIS）系統所有關于使用權資產賬務處理憑證，主要依據新準則對使用權資產核算規定條件等研究違規特征，構建稽查模型。

②問題識別

對平臺獲取的合同管理系統中租賃合同進行分析，根據新租賃準則規定，界定應列入使用權資產核算范圍的租賃合同，并估算應計金額，與財務核算使用權資產比對，對于存在偏差的使用權資產核算問題及時提示。

（2）及時糾錯

針對平臺提示的租賃合同，由財務人員對照合同條款及會計準則，再次復核，處理核算錯誤的使用權資產，確保會計信息準確。

2“. 加油卡不規范使用”實時處置

（1）平臺稽查

①數據與模型

利用加油站管理系統中加油卡等實時交易數據，主要依據加油卡刷卡、商品交易等非正常記錄研究違規特征，構建稽查模型。

②風險警示

平臺掃描加油站商品交易時間、頻率、支付方式、加油卡刷卡卡號等異常數據，如午夜大量刷卡、刷卡比例超當地常規、非油商品大批量交易等，進行警示。

（2）實時處置

稽查人員收到平臺預警后，由專門協查人員調取視頻監控等開展核查，對風險行為及時糾正止損，并依規追責問責。

四、“1144”財會監督體系的建設與內涵

針對傳統監督而言，盡管中國石油在利用大數據開展財會監督方面取得一定成績，但所面臨的問題與挑戰依然存在。

對此，中國石油立足“當下改”與“長久立”，堅持整體性、系統性、協調性和常態化原則，結合企業實際情況，建立以《財務稽查工作手冊》為統領，以大數據財會監督平臺為抓手，全面構建以實現統籌協調、全面覆蓋、全程管控、立體多維為目標的“1144”財會監督體系。即：1套制度（中國石油《財務稽查工作手冊》）、1個平臺（大數據財會監督平臺）、4支隊伍（財務靠前監督隊伍、共享中心事中稽核隊伍、財務稽查隊伍、中介機構審計隊伍）、4個保障（內控建設、協同監督、嚴肅問責、宣傳教育）。

（一）完善“1套制度”

依照《會計法》所規定的監督職能，針對中國石油不同層級業務風險（總部主要關注全局性、普遍性、重要性問題風險并落實中央國家部委要求事項，各所屬單位除關注上述風險外，還應根據本單位實際情況形成關注事項清單），分別建立完善《財務稽查工作手冊》并按計劃實施，明確職責權限、工作流程，形成閉環，推進“伴隨式”財會監督落實落地。

1. 明確財務全崗位監督職責

強化預算、核算、資金、資產、稅務、股權等各財務崗位在日常工作中的監督職責，做到管理與監督結合、制度制定與執行監督統一，突出財務工作“一崗雙責”。

2. 明確全級次監督范圍

明確上級對下級各級次單位監督“直達末級無禁區”，重點解決“末級管控衰減”問題。

3. 明確全過程監督內容

在支持服務業務運行的同時，對業務開展“伴隨式”監督，明確事前、事中、事后的重點監督環節及內容，解決“業務、財務兩張皮”問題，推進業財融合，助力公司價值提升。

4. 明確監督方式

突出科技監督，重點通過大數據財會監督平臺開展日常監控，輔以線下“四不兩直”抽查和必要的專項檢查，重視舉報作為常規監督重要補充手段，并切實保護好舉報人權益。

5. 明確監督統籌制度

明確財務稽查機構在財會監督工作體系中承擔組織協調、重點監督、再監督職責，推動各責任主體做好風險管控、問題揭示、整改問責、建章立制以及信息傳遞等工作，并對各單位財務管理崗位履行監督職責情況進行考評。

6. 明確監督成果運用要求

認真抓好問題整改、制度流程優化、績效考核獎懲、追責問責、案例分析、警示教育等，讓財會監督真正在推動管理提升、支持科學決策和企業高質量發展過程中見行見效。

7. 明確監督協同機制

明確財會監督與紀檢、巡視、審計等內部監督方式融合貫通的機制與內容。

（二）優化“1個平臺”

持續優化大數據財會監督平臺功能，以“查錯、防弊、增效”為目標，重點推進“五個延伸”。

1. 模型向精準化延伸

對已有稽查模型持續驗證，針對會計信息質量等開展重點模型研發，發揮集團公司財會監督專家能力優化模型。

2. 應用向所屬單位基層延伸

以試點單位為突破點，著力推動所屬單位統建模型應用、自建模型開發以及內部管控向基層業務擴展。

3. 稽查向事前事中延伸

利用稽查模型成果輔助業務人員事前事中防弊，通過構建“風險大腦”開展風險防控。

4. 工具向智能化延伸

引入稽查、監控、應答機器人及風險大腦能力建設，推進稽查智能化。

5. 數據向豐富和快速計算延伸

結合風險稽查需求不斷拓展匯聚數據，并利用存算分離、批流一體計算技術提升速率。

（三）用好“4支隊伍”

1. 夯實財務靠前監督隊伍

結合中國石油《財務稽查工作手冊》，明確預算、核算、資金、資產等各崗位財務人員在日常工作中對企業效率效益、會計信息質量、資產安全、守法合規等方面稽核監督職責，充分發揮財務人員在業務流程中的“靠前”監督作用，有效促進業務合規高效運行。

2. 強化共享中心事中稽核隊伍

突出共享中心數字監控職能：

一是結合采購、投資、銷售、人工成本、稅費等重要環節的關鍵風險點，通過共享財務系統，建立業務流程監控規則，實現問題的實時預警、事中攔截。

二是基于共享財務、司庫、商旅等系統數據，設計監督模型，開展全天候、全量、全過程掃描篩查，盡早發現問題線索，會同中國石油財務稽查隊伍，及時組織核查整改，避免損失擴大。同時，優化共享系統監控規則，不斷提升事中監控能效。

3. 健全財務稽查隊伍

一是充實各單位稽查機構人員，規范崗位設置，明確崗位職責，組織好常態化財會監督工作。在實施財務共享服務的情況下，企業富余財務人員可轉崗開展財會監督。

二是組建財會監督專家團隊，從中國石油全級次財務機構人員中按標準選聘組建“特約財會監督專家”隊伍（現已有各所屬單位申請人200 余名），主要負責協助中國石油大數據財會監督平臺稽查模型構建、財會監督制度研究、財務專項檢查（每年3～10月，按照“統一安排、‘四不兩直’、大數據支持、標準化作業”方式，針對重點問題，中國石油財務部組織財會監督專家、審計中心、共享中心人員等，逐步實現每年對全系統60%～80%單位各開展一次專項檢查）、宣傳教育等工作，集中優勢，以點促面，培養帶動大批財務稽查人才快速成長，推動財會監督工作的高質量發展。

4. 用好中介機構審計隊伍

嚴格標準，提升財務中介機構聘任和服務質量，持續促進中介機構高效履職、歸位盡責，切實發揮中介機構作為客觀、公正、專業的第三方在降本增效、管控風險等方面的積極作用。

一是堅持中國石油全級次財務中介機構統一標準“一個庫”，總部、所屬單位對中介資質等雙重審核，嚴把入庫關。

二是建立和推行中介機構服務質量評估體系，在嚴控中介機構總數前提下，對財務中介機構庫實施“末位淘汰”機制，重點監督財務決算審計會計師事務所是否按合同履職到位，達到審出問題、堵塞漏洞、改進管理的目的。

（四）強化“4個保障”

1. 強化內控建設，重點把控關鍵節點的制度設計與執行風險

按照“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”原則，會同業務部門，一是不斷完善內控流程體系；二是嚴格內控措施執行落地；三是推進內控信息化；四是充分發揮信息化建設成果作用，打破信息化下的信息孤島。

2.加強監督協同，助力構建中國石油大監督格局

按照中國石油關于構建貫通協同監督體系的部署要求，財務部門加強與紀檢、巡視、審計、人力資源等部門協同配合，通過監督的前中后不同階段、多種形式的聯合與協作，健全信息溝通、線索移交、成果共享、程序銜接等機制，建立完善目標統一、步調協同、各有側重、優勢互補的大監督工作格局，實現監督的效益倍增、效率倍增。

3.嚴肅追責問責，形成監督促認識與管理雙提升的完整閉環

運用好監督執紀“四種形態”，以“有錯必問責”倒逼促進規定執行。

一是財務部門對于內部違規行為，要經常開展自查自糾，防微杜漸，及時查處。

二是會同業務部門，加強業務源頭違規行為的追責問責。

三是會同紀檢、審計、人力資源等部門，及時移交違反財經紀律查實情況，打通監督問責“最后一公里”，通過追責問責倒逼規定執行，將一體推進“不敢、不能、不想”落實到位。

4.抓好宣傳教育，不斷強化和鞏固遵守財經紀律良好氛圍

一是組織好財會監督培訓，站在中國石油長遠健康發展的高度，著力從思想理念、內容形式、案例剖析等方面設計并講好課程。

二是以豐富生動的形式，提升宣傳教育效果。在全集團范圍內組織開展以遵守財經紀律、做好財會監督為主題的“短視頻”創作大賽、征文比賽、案例交流等活動，使規章制度深入人心、財會監督更加有效、遵紀合規成為自覺。

“1144”財會監督體系是一個有機整體，相互關聯、協同工作、互相促進。

“1套制度”，指導大數據財會監督平臺的建設，將制度要求、監督流程、權責設置、監督反饋、成果共享等通過數字化手段固化到大數據財會監督技術體系中，發揮制度引領作用。

“1個平臺”，匯聚內外部業務數據，構建全面、及時風險稽查模型，能夠針對企業事前、事中及時監控，同時開展全量數據稽查，利用數字化手段總結經驗，全面提升中國石油數字化稽查能力。

“4支隊伍”，發揮內部財會監督專家和財務人員的專業優勢，助力風險模型的建設、財會監督業務開展及模型持續優化，利用模型的運行及稽查結果開展對稽查人員專業測評，支撐內部財會監督人員數字化轉型。以財務專項稽查為切入點，引入中介機構資源，開展風險模型提質增效，評估風險模型運行效果，以平臺風險評價功能和畫像技術，可開展對中介機構綜合評價，利用數字化手段構建中國石油風險管理資源庫。

“4個保障”，從內控風險節點和風險矩陣出發，設計既覆蓋全面又能夠關注重點的稽查方式，保證稽查不漏項，實現在平臺固化并實現內控節點的全面跟蹤和評估，針對稽查線索和稽查結果，通過平臺實現與紀檢、巡視、審計、人力資源等協同配合，將稽查責任和整改責任落實到位。

五、取得的成效

中國石油依托大數據財會監督平臺，構建起“1144”財會監督體系，進一步擴展了財會監督內涵與外延，對盤活集團數據資產、深度挖掘數據價值、豐富財會監督理論、提升高質量發展能力等，均起到了積極的推動和示范作用。

（一） 財會監督效率和質量加“數”提升

從抽樣監督變為全量監督，提高財會監督覆蓋面，克服了抽查只能發現局部問題的弊病；由“到現場找線索”變為“帶線索到現場”，減少了現場的工作量。

同時，以大數據財會監督平臺為紐帶，對系統預警和發現問題進行“線上會診”和“綜合會診”，并將“會診結果”通過系統傳送至各問題管控職責部門，實現對查實問題的“云處置”，極大地轉變了財會監督工作方式，提高了整體工作效率。

（二）“風險大腦”賦能業務超前管控

中國石油創新構筑的“風險大腦”理念和方式，主要是結合檢查發現的問題，收集業務系統風險環節和風險數據特征，開發風險識別模型；結合業務系統監控邏輯不斷測試成熟，讓人工智能算法系統成為業務洞察、智能決策和內控的“大腦”。

同時，監督關口前置，將以往的事后懲戒型監督升級為預防性的自我監督、靠前監督，優化業務系統風險識別能力，提升自身風險管控能力，實現全面掌握風險全局的同時，還能夠展示風險明細數據，見微知著，有效預防。

未來，作為一項數據資產，“風險大腦”這一核心應用可以為眾多企業提供參考和應用經驗。

（三）大數據財會監督促進管理融合貫通

通過“1144”常態化財會監督體系建設和應用，從數據源頭實現了財務數據和業務數據、內部數據和外部數據科學集中和共享。

同時，通過匹配稽查問題模型和問題“畫像”識別技術，較好地解決了業務、財務“兩張皮”問題，形成數字化“業財融合”監督模式，為財會監督的合法性、公平性、準確性、及時性提供全面支撐。通過多能合一的科技監督手段，融合貫通其他監督主體的方式、機制、內容，為問題查證、立查立改以及組織制度流程優化、績效考核獎懲、追責問責、案例分析、警示教育等，提供了傳統模式下難以獲得的數據資料，構筑了財務與各業務領域協同合作的“云端高速”，夯實了全方位、全過程、高質量的監督工作基礎，實現了“伴隨式”國資監管。

（四） 財會監督助力企業實現“熵減”

中國石油通過“1144”常態化財會監督體系建設和應用，將高水平的財務人員從冗雜的基礎核對工作中解放出來，同時對內部制度執行不到位、不適用等問題的桎梏現象進行根本整治，最大限度地發揮企業活力，對抗企業“熵增”的周期律，為推進國有企業治理現代化提供保障，將企業治理的法制化、制度化、規范化向更高水平推進。

六、總結與思考

中國石油利用大數據技術開展數字化、智能化財會監督的實踐和探索，順應了中央企業加快建設世界一流財務管理體系發展布局，開創了大數據財會監督新模式，推動了中國石油治理體系和治理能力現代化建設進程，為中央企業探索了創新財會監督工作方式、提高整體工作效率和強化系統協同的新路徑，實踐了風險實時監控、問題精準定位和業務共建共生的新模式，提供了數據資產的價值創造、財務數字化轉型和財務高端人才隊伍建設的新方案。

目前，中國石油依托大數據構建常態化財會監督體系仍處于初創階段，特別在稽查模型設計、數據采集范圍、會計舞弊稽查、業務協同支撐等方面仍需要進一步完善和改進。

在全面依法治國、全面從嚴治黨、企業數字化轉型的時代背景下，中國石油將進一步深入挖掘其理論與實踐價值，加快推進世界一流財務管理體系建設。