建筑施工企業“小前端，大平臺”履約保障體系

［摘 要］建筑施工企業工程項目類型多、分布區域廣、管理模式復雜，亟須建立一套科學的精細化管控體系，以實現對所有項目的高質、高效、統一管理。中國二十二冶集團有限公司第一建筑工程分公司以“強弱項、補短板，強管理、重品質，強支撐、重服務”為核心，圍繞“如何幫扶項目部干好”和“如何支撐項目部創效”兩大要點，以兩個中心、兩個事業部為“大平臺”，以項目部為“小前端”，從集中管控和業務支持兩個方面統籌謀劃、整體推進，形成項目優質履約保障體系，實現了項目精細化管控和生產經營全面提質增效。

［關鍵詞］工程項目；履約保障體系；精細化管控；提質增效

一、前言

多年來，中國二十二冶集團有限公司第一建筑工程分公司（簡稱“一公司”）不斷整合優勢資源，深耕細作市場，形成了項目類型多、區域分布廣、經營模式多樣、管理日趨復雜的發展態勢。

近年來，一公司以“強弱項、補短板，強管理、重品質，強支撐、重服務”為核心，圍繞“如何幫扶項目部干好”和“如何支撐項目部創效”兩大要點，以兩個中心、兩個事業部為“大平臺”，以項目部為“小前端”，從集中管控和業務支持兩個方面統籌謀劃、整體推進，構建形成了項目優質履約保障體系，實現了項目精細化管控和生產經營全面提質增效。

截至目前，一公司“3+3+2”產品定位更加明確（即3個主打產品：房建、市政、工建工程；3個實施模式：PPP、EPC、施工總承包模式；2個拳頭產品：醫院類、學校類項目），26個在建項目遍布河北、遼寧、安徽、江西、吉林、內蒙古、新疆7個省（自治區），項目類型涵蓋民用建筑、工業建筑、市政工程等，主要采用施工總承包、投融資、EPC、EPC+投資人等多種模式。

公司先后承建和參建了大批國家或地方的鋼鐵建設項目、房屋建筑和市政工程項目。其中，唐鋼高爐、北京金融街B3大廈、唐山世德花園酒店等多項工程分別獲得國家建筑業魯班獎、國家優質工程獎、全國冶金行業優質工程獎、省部級工程獎、省部級建筑新技術應用示范工程等榮譽。

二、“兩個中心”精細管控作支撐

（一）工程技術管理服務中心

一公司以“最短的流程、最少的環節、最低的成本、最高的效率”為管理目標，通過組建工程技術管理服務中心，為項目提供“一站式”服務。

中心下設周轉、數字、BIM、技術、設計、鋼筋、計量、測量等8個分中心，為項目提供多專業、全周期服務。

1. 周轉中心

建設前期：周轉材料使用后，均滯留在已完成項目，不僅會出現丟失、銹蝕、損壞等情況，還因跨區域周轉運輸成本較大，有時會出現供不應求或超配等情況，大大增加了周轉成本，耗時耗材。

建設后期：將周轉材料、臨建設施、低值易耗品、固定資產等四大類物資進行統簽、統采、統結、統付、統籌分配，保證周轉材料周轉率，打造“一站式”服務。在項目材料供應階段，實現“當日達、次日達”的供貨速度，為項目順利進行提供了物資保障。

2. 數字中心

建設前期：數據紙質審批均為線下流程，無法直觀體現，且質量、安全巡查整改無法保證實時監控。

建設后期：為加快數字化轉型步伐，打造“數字二十二冶”，設置公司層級和項目層級兩個維度管理，形成“前端”和“平臺”數字化鏈接，實現各系統數據動態感知、信息溯源可追、輔助管理決策。

3. BIM 中心

建設前期：構筑物高程沖突，設計優化、工藝確定、方案必選、工程交底及設計方案變更等均為不直觀的紙質數據或照片表達。

建設后期：通過BIM應用，在前期建模過程中，可發現圖紙隱藏的問題和施工痛點難點，并針對有價值的問題與設計院進行協商優化調整。同時，可服務于工程項目的投標、EPC項目前期設計配合、施工深化、BIM平臺管理、數字化交付等工作，有助于提高項目信息化管理水平、增強協同效率。

4. 技術中心

建設前期：常規性方案編制均由各項目自行編制，先進工藝、提升效益受到局限。

建設后期：通過科技研發和技術引進，推動項目應用前沿施工技術，實現項目施工工藝先進、效益提升。為項目提供方案比選、效益分析、施工指導等服務。同時，緊緊圍繞公司產品拓展方向和施工前沿技術發展動態，組織研發立項引進新技術、新工藝、新材料、新設備，實現提升項目實體質量、縮短施工工期、降低施工成本，做到安全文明施工和標準化施工。

5. 設計中心

針對投融資項目和EPC項目總投控制，優化管理設計方案和設計圖紙，從源頭上要效益，為項目創造更大利潤。通過前期策劃評審、組織設計啟動會、商務控概、優化立項評審等，對EPC、投融資項目實施全流程設計管理。

6. 鋼筋中心

中心執行優化方案編制實施、翻樣量與預算量對比、措施筋管理、結算策劃等16 項規定動作，實行鋼筋精益管理結算策劃全覆蓋，通過檢查預算量編制漏項和優化節點畫法，提高編制準確性，消除鋼筋主材利潤流失問題，達到降低成本目的。

7. 計量中心

著力于快速、高效實施在建項目的預算編制、總投復核、結算等工作，在做到更準確、更專業、更高效的同時，深入探索鋼筋精算，推進計量標準化體系適用性建設，做好預算系統人員基礎業務定向培養。

8. 測量中心

著力于深度鉆研測量技術難題，探索研究運用新技術，掌握國內領先的工程測量技術，包括復雜條件下的高精度精密控制測量技術、大型工程精密測量技術、大空間的導航定位測量技術、基于BIM模型和三維掃描的建筑工程測量技術、無人機數字低空遙感技術。相關技術先后應用于冶金、市政、民建等多個重點項目。

（二）招標采購中心

為打造集中采購大平臺，公司通過推行招標策劃、開展標前測評、實施年度框架標等方式，縮短項目招標流程，壓價競標，逐步實現招采工作的“一站式”服務。

1. 招標文件編制

提供招標施工內容和付款方式等核心條款，從資格預審到開標、評標、定標招采流程全部在公司層面完成，充分釋放項目一線管理人員精力。項目只需提出計劃和要求，公司就據此擬定分供交由項目直接使用。

2. 分包商考察及引入

從企業駐地、在建項目、施工業績、年度施工產值、施工承攬能力以及工人來源等，多維度對分包商進行考察，優先引入規模大、有實力的分包商資源。

3. 招標采購“一站式”服務

實現極速進場、迅速建立形象、快速形成產值的目的。同時形成臨建施工標準化、臨建設施標準化、廣告標準化、辦公家具標準化以及物業標準化的工作格局。發揮集中采購“以量換價”的優勢。

（三）實踐過程出現的問題及對應措施

1. 鋼筋中心

難點：大批量的鋼筋計算工作造成較大計算誤差。

突破：根據“鋼筋中心”現有制度衍生出“培訓中心”，通過外部授課培訓、內部總結交流等形成管理閉環，培養專業算量工程師。

2. 招采中心

難點：將項目全部工作集中整合后，工作相對集中，工作量大增。

突破：根據“招采中心”現行制度衍生出“精算中心”，全面服務于項目間算量工作。

3. 數字中心

難點：新平臺操作出現誤區和及時性不夠。

突破：項目設立平臺終端，將實時數據同步上傳，下設專職人員做好數據統計及整理。

4. 設計中心

難點：優化設計超概。

突破：整合設計資源，深究可看利潤空間，控制總投及優化推進，形成管理資產。

三、“兩個事業部”提質創效作支撐

市政事業部配強“火力點”補短板，以支撐提質創效。通過改變分包模式，助力項目經營利潤提升。

安裝事業部針對機電安裝工程從設計優化、機電策劃、過程服務支撐、監督管理到竣工前預驗收等進行全過程跟蹤，全面指導工程建設。

（一）轉變分包模式，精細管理創效

規范專業安裝類和市政類項目分包模式，通過改變合同模式、合理劃分分包單元，實現從工程分包向專業分包、勞務分包的轉變，實現項目經營利潤的提升。

（二）集中管理專業人員，定向培養專項人才

市政、安裝事業部通過對專業人才建檔，根據適用崗位進行合理調配、統一管理，為項目做好專業人才的整體把控。明確個人職業規劃，進行定向培養，激發員工潛能，為專項人才儲備做支撐。

（三）編制二次經營集錦，推廣提質創效經驗

匯編二次經營集錦手冊，從技術做法、材料材質、永臨結合、創優創效技術應用到甲供材的精益化管控等多方面，進行總結和優化，針對項目一對一編制專業策劃和創優創效分解書。在質量管控方面，下達質量標準手冊，對質量管理形成高壓態勢，做到進一步規范化、標準化、精細化、系統化，一次成優。

（四）實踐過程中出現的問題及對應措施

1. 層級定位管理模糊

難點：管理鏈條增加。

突破：界定管理職責，以服務提升項目為準則，受公司各系統統一監管，與項目同步考核。

2. 后備人才不集中

難點：專業人員儲備較少。

突破：“一專多能， 一崗多責”全面落實。

3. 經營優化落實難度大

難點：受地域性影響，創效工作推進有差異。

突破：建立自有管理體系，劃分區域集中攻克，從設計、方案、一次經營等實施下沉式管理，逐項攻克。

4. 優質分包資源缺少

難點：專業性分包資源較少，類型相對單一。

突破：全面開展分包資源培育工作，建立專業分包資源，對單位逐個進行一對一分析，逐步提升主觀定位。

四、實施成效

一公司通過建立“小前端，大平臺”履約保障體系，推進以“兩中心，兩事業部”為框架的“大平臺”建設，為項目部“小前端”提供強大的服務支撐，有力促進了物資高效周轉、設計資源優化、技術工藝創新等，確保了所有項目能夠在統一的標準下高效實施。

（一）工程技術管理服務中心

1. 物資周轉快速響應

通過周轉物資“一站式”供應服務，在實現規模化采購的同時，降低了周轉物資采購成本、管理效率，輔助提升了項目履約能力，同時完善并加快了低效房產和低效固定資產的處置流程及速度。

截至發稿前，公司自有鋼制周轉材料6000余噸，所有高周轉的防護欄桿、鋼板網、防護棚、配電箱等臨設和安措材料全部實現自主加工，不僅統一現場標準、優化成本，還可快速響應新開項目。

2. 數字建設全面升級

通過構建“小前端，大平臺”項目履約保障體系，有力推動了公司數字建設全面升級。

打造的項目智慧管理平臺，高效支撐了公司“621”節點管控。2023年上半年，公司里程碑節點完成率達85%以上。

BIM中心通過BIM項目前期建模，各專業之間碰撞檢查，提前深化應用，可視化三維交底，施工工藝動畫演示，驗證施工方案可行性。

通過BIM技術，對項目機電管線進行預排布深化設計，優化機電設計37處，提前解決碰撞點共計8211 個，保證機電安裝工作有序進行。

3. 專業技術全程把控

技術中心組織公司16名技術人員進行圖紙審查，并將發現的問題及時與設計院溝通，協助項目完善圖紙設計，協助設計院在不超總投、利潤最大的前提下，完成圖紙深化設計。

設計中心從前期設計階段介入，提出優化意見137條，在滿足項目要求的同時，最大限度保證利潤，實現了向設計管控源頭要效益，確保了總投可控。

計量中心2023年上半年共計完成預算編審27.21 億元。

測量中心實行輪崗制培訓制度，人員區域性統一管理，為施工一線提供快、精、準高效服務。

4. 精益管控初見成效

鋼筋中心通過自主翻樣、現場管理，帶領管控項目提高下料精度、科學規劃余料，達到了鋼筋高精度使用、低損耗運行、管控項目扎實推進，有效降低鋼筋損耗，實現了鋼筋成本要素精細化管理。

（二）招標采購中心

1. 執行標前測評

2023年上半年，招標采購中心對20余項重點難點工程、百余家分包單位進行標前測評，聯合市政事業部協助投融資類項目，完善資金籌措流程，謀劃合理招標方案，并針對9項單位工程，組織洽談46 家意向購買基金單位，通過標前測評、一次開標、二次競價等環節，確保項目利潤點，為項目履約和創效保駕護航。

2. 多系統聯動招采

通過物資管理部、安裝事業部等部門聯動招采，共同開展EPC設備標前測評，擇優選取專業廠家進行參數調整及設計優化，累計節約成本930余萬元。

3. 執行框架招標

推行“大宗物資集中采購，臨建、標化、租賃年度框架采購，零星物資電商采購”三種模式，完成臨建標準化施工分包工程、臨建設施、辦公家具、木材、集成式房屋等9個品類物資年度集采招標工作，簽訂年度框架協議23 份。

（三）市政事業部、安裝事業部

1. 提升項目經營利潤

通過改變合同模式、合理劃分分包單元，實現從大包向專業分包、勞務分包的轉變，實現項目經營利潤的提升。

原有的工程分包及包工包料演變成現在的擴大勞務，重要設備材料和利潤點高的材料由公司供給。

目前，已應用于橋梁、道路、排水等工程項目中，成功創效152 萬元。下一步，公司將謀劃純勞務分包，在管理和創效上，做到進一步規模化和效益化。

2. 提高項目二三次經營創效能力

通過集中宣貫、當面交流、系統聯動等措施，引導大家破除因循守舊、怕擔風險的思想，大膽進行嘗試。

在制定二次經營指導類文件中，推行技術、預算專家會審制，結合設計變更、方案優化、材料代換、永臨結合、周轉利舊、索賠管理、總承包管理、精益管控8個方面，開展創效工作。通過編制二次經營策劃立項方案，為項目二次經營管理做好平臺支撐。

五、成果交流與展示

（一）分享項目履約保障體系建設經驗

中國二十二冶集團召開2023 年項目履約保障體系建設觀摩交流會。與會人員共同觀摩一公司數字中心、BIM中心、周轉中心、沈醫二院項目，借鑒學習“小前端，大平臺”建設、項目內涵式管理、雙維度成本管控管理、項目履約保障體系建設等方面的成功經驗。

（二）助推邯鄲市建筑施工工地標準化

邯鄲市城發廣場項目在深入推進設施管理、安全質量管理、揚塵治理標準化等方面主動作為，通過了國家級綠色建造施工工地過程評審，被評為三星標準，以實干實績踐行“邯鄲發展我盡責、我出力、我奉獻”精神，為奮力推動中國式現代化在邯鄲展現美好圖景作出貢獻。

（三）與中國三冶集團對標交流

一是雙方結合自身實際現狀，圍繞目前發展思路和想法進行充分探討，選擇適合本單位發展的管理模式和管理思路進行“擇優學習”；二是各業務部門分組討論時，做到“知無不言，言無不盡”，以“取真經”的態度進行交流提問，杜絕流于表面、浮于形式，最終實現雙方管理指標雙提升。

（四）與中國五礦集團兄弟單位交流學習

在中國五礦集團開展的“小前端，大平臺”調研中，以“座談會+分組交流”的形式，介紹公司市場布局、經營情況、發展目標等，與兄弟單位建立長效溝通機制，共享優秀發展經驗，互相學習、補齊短板、共同進步，一同破解發展中的難點、痛點、堵點問題。

（五）與中國建筑第八工程局有限公司對標交流

簡要介紹公司物資系統組織架構、部門分工等情況，并針對加強物資精益管控、提高招標采購效率等提出相應意見。雙方一同探索物資管理方面的新思路、新方法、新舉措，不斷嘗試先進經驗、優秀做法。

六、小結

一公司雖然在組建“兩個中心，兩個事業部”過程中，管理成本增加了約400余萬元，但通過“大平臺”建設，實現了物資高效周轉、設計資源優化、技術工藝創新等目標，多維度支撐了“小前端”，保證了不同區域、不同類型、不同模式的項目可控，確保了所有項目能夠在統一的標準下高效實施，并同步實現創效目標。

總體來說，構建“小前端，大平臺”項目履約保障體系的回報要大于平臺建設投入，為公司未來3年實現50億元產值目標提供了強有力的保障。