新一輪“三項制度”改革背景下崗位價值評價探析

［摘 要］開展崗位價值評價，有利于建立完善公平合理的薪酬分配機制，有利于促進人才管理體系優化升級，有利于提高國有企業人力資源管理整體水平和運行效率，對國有企業深化三項制度改革具有重要意義。重慶相國寺儲氣庫有限公司以實現“收入能增能減”為重點，在定崗位、定職責、定標準、定考核、定獎懲的基礎上，創新運用“因素計點法”構建崗位價值評價體系，并將評價結果應用于薪酬分配，實現了崗位價值與薪酬分配全掛鉤。

［關鍵詞］三項制度改革；崗位價值評價；薪酬分配；因素計點法

一、前言

崗位價值評價是“價值”“競爭”“市場”三者的最佳結合點，對國有企業深化三項制度改革具有重要意義。開展崗位價值評價可以讓各崗位之間的相對價值清晰化，有助于企業內部培育競爭機制，促進內部市場機制建立和完善。

重慶相國寺儲氣庫有限公司（簡稱“相國寺儲氣庫公司”）運用因素計點法，創新構建以9個責任因素、6個知識技能因素、1個工作環境因素、4個努力程度因素為關鍵指標并賦予不同指標權重的評價體系，并通過制定“三步走”實施方案，在“五定”工作的基礎上，深入開展崗位價值評價。

實踐表明，崗位價值評價結果符合正態分布，總體離散水平在可接受范圍內，能客觀地體現各崗位價值，實現了崗位價值與薪酬分配全掛鉤。

二、實施背景

國有企業是推進國家現代化、保障人民共同利益的重要力量，是黨和國家事業發展的重要物質基礎和政治基礎。深化國有企業改革，做強做優做大國有資本具有十分重要的政治和經濟意義。

黨的十八大以來，以習近平同志為核心的黨中央親自謀劃、部署和推動國有企業改革，搭建形成了以《關于深化國有企業改革的指導意見》為統領的“1+N”政策體系，有力推動了新時代國有企業改革走深走實。

黨的十八屆三中全會在《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》中對深化國有企業改革提出了明確要求：以人事、勞動和分配三者改革為突破口，完善制度、創新機制、強化管理，深化企業內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革。

作為西南地區首座地下儲氣庫，相國寺儲氣庫公司位于重慶市渝北區、北碚區境內，總定員140 人，下屬7個機關部門和2個基層單位，肩負著季節調峰、事故應急的重要使命。公司通過中貴線與西氣東輸、中緬管線等全國管網連接，與塔里木、長慶、西南“三大氣區”互聯互通，重點保障全國天然氣調峰。

在深入推進三項制度改革過程中，相國寺儲氣庫公司逐步暴露出了一系列問題，主要體現在以下幾個方面：

一是人員緊、經驗少、任務重，員工的工作積極性不高；二是員工對精準激勵中的“突出貢獻人員”評價標準存在疑問；三是各級干部員工的改革創新意識不同程度受到慣性思維的束縛，有效的激勵約束機制沒有真正形成。

因此，基于宏觀形勢下對改革發展的緊迫感認識、基于提升人力資源管理戰略地位的使命感驅動、基于單位內部管理提升的現實需要，相國寺儲氣庫公司亟須通過崗位價值評價將各崗位在組織內部的相對價值清晰化，與績效考核形成雙輪驅動，破除“平均主義”，打破“大鍋飯”，實現薪酬分配的內部公平性。

三、主要做法及創新點

2019年，相國寺儲氣庫公司在全面完成“五定”工作的基礎上，通過理念、方法、應用創新，啟動了崗位價值評價工作，運用因素計點法對公司55 個崗位進行全方位評價，形成了評價結果。

同時，在充分調研和廣泛征求意見的基礎上，制定實施崗位價值與薪酬分配掛鉤的“三步走”實施方案（即：2020年掛鉤額度占全年績效獎金的30%，2021年掛鉤額度占全年績效獎金的50%，2022年掛鉤額度占全年績效獎金的100%），有力推動三項制度改革不斷深化。

（一）理念創新——把崗位價值評價作為三項制度改革的破題點

三項制度即勞動用工制度、干部人事制度、收入分配制度，是國有企業人力資源管理的核心制度。三項制度改革就是要建立“人員能進能出、干部能上能下、收入能增能減”的“六能”機制。

在當前日趨激烈的市場競爭中，企業優質人才的流失問題越來越突出，且人才招聘難度越來越大。制定一套符合員工期望、同時又能夠有效激勵的薪酬分配模式，成為企業必須做好的一項重要工作。

在深入貫徹落實深化三項制度改革總體部署過程中，相國寺儲氣庫公司清醒地認識到，開展崗位價值評價，可以讓各崗位之間的相對價值清晰化，有利于企業內部加強競爭機制培育，促進內部市場機制的建立和完善，是“價值”“競爭”“市場”三者的最佳結合點，可以作為三項制度改革的突破口，讓價值創造的過程體現在價值分配的結果中，實現“收入能增能減”。

公司利用網絡、微信公眾平臺、各種會議，廣泛宣傳中國石油西南油氣田分公司關于深化三項制度改革的信心和決心，其中涉及組織重構、機構崗位分級分類、定員定編、人員選拔、崗位考核和淘汰、薪酬福利等方方面面。

公司領導班子還多次召開專題會議，深入研判開展實施崗位價值評價可能面臨的難度和挑戰，統一推進該項改革創新實踐的工作思路，堅定做好崗位價值評價的決心。同時，組織召開專題宣貫會，反復向廣大干部員工宣講中國石油西南油氣田分公司深化三項制度改革的相關政策，邀請第三方專業機構普及崗位價值評價知識，分享崗位價值評價在國內其他企業應用的成功案例，讓廣大干部職工真正意識到，崗位價值評價是激發企業內生動力、激活創新創效活力、增強企業核心競爭力的重要舉措。

可以說，通過崗位價值評價，客觀、公正地反映出各崗位之間的相對價值及相對貢獻，找到了打破員工收入分配“吃大鍋飯”的依據。

（二）方法創新——運用因素計點法完成公司全部崗位價值評價

常用的崗位價值評估方法有三種，分別是崗位排列法、分類排序法、因素計點法。

崗位排列法是對各類崗位直接排序，由評委憑借經驗和判斷，將各類崗位的相對價值進行高低次序排列，操作簡單、主觀性強，缺乏嚴格、科學的評判標準，統計學上存在效度不足問題。

分類排序法先根據工作內容、工作職責等的不同要求，將崗位劃分為不同的類別，如管理類、專業技術類等，然后再對每類崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值，有較好的實用性和可操作性，但由于不同評委評估時選取的評估因素不一致，使得崗位價值評估結果很大程度上取決于評委對員工的看法，受主觀因素影響嚴重，評估結果往往存在片面的情況。

因素計點法目前在企業的運用最為廣泛。首先需明確關鍵評估因素和相應權重，然后對各評估因素劃分等級并賦予分值，最后對每個崗位進行價值評估，并根據加權計算的結果進行排序，是一種比較精確、系統、量化的崗位價值評估方法，將崗位特征具體到評估因素，更加有助于評委做出正確的判斷，在統計學上的信度較高。

相國寺儲氣庫公司選擇準確度較高、在業內認可度比較高的因素計點法作為崗位價值評價的具體方法，組織公司全體三級正副級以上管理人員進行因素選擇：每位評委根據自已的判斷從29個因素庫中選擇6個A類因素、10 個B類因素、13 個C類因素，按照領導班子成員占比60%（副職為正職的85%），其他人員占比40%（正職占比25%，副職占比15%）的規則進行賦分計算，按各因素的得分高低排列，確定前20個因素作為評價指標。（如圖1所示）

其中：責任因素9個，知識技能因素6個，工作環境因素1個，努力程度因素4個。按重要程度排序為：風險控制的責任、工作結果的責任、綜合能力、成本控制的責任、工作復雜性、人員管理的責任、指導監督的責任、法律上的責任、創新與開拓、決策的層次、內部協調的責任、危險性、工作經驗、知識多樣性、工作緊張程度、工作壓力、外部協調的責任、精力集中程度、工作上手期、語文知識。

在評價工作組織上，為確保崗位價值評價工作順利進行，評價過程不受外界干擾，相國寺儲氣庫公司利用周末時間組織評委進行封閉式評價。

在評價規則上，設置了糾偏程序。當某崗位評價得分偏差值超過20%時啟動對該崗位的重評；數據統計去掉3個最高分和3個最低分，減少人為干擾。

在評價程序上，設置了試評價環節，在正式評價之前選擇6個具有典型代表性的崗位作為標桿崗位進行試評價，讓每位評委熟悉評價流程，為正式評價做準備。

為確保每位評委準確掌握評價規則，在正式評價之前，對崗位價值評價的理念、目的、工作流程、評委職責和要求、評價系統使用方法等進行深入講解，要求評委以公平公正的態度進行崗位評價，并特別強調：評價的是崗位本身而非崗位上工作的人，不要受現有在崗員工的能力及表現的迷惑和影響；評價的是崗位的全部工作，而非局部工作；評價的是正常業績水平下的崗位價值，而非超高或超低業績表現下的崗位價值；評價出來的結果是相對價值而非絕對價值。

以部門為單位正式開展的崗位價值評價，先由部門負責人對本部門的所有崗位作介紹，再由評委依次通過評價系統對所有崗位逐一打分評價，同步由評價系統進行后臺監控，當評價得分偏差超過20%時啟動重評。偏差越小，說明評委對該崗位的認識越一致，反之則認識差異越大。評價結果由評價系統按既定的規則和程序將各崗位的原始評價分數進行數據處理，最后形成各崗位的相對系數。

（三）應用創新——形成崗位價值績效考核“兩位一體”薪酬分配新模式

崗位價值評價結果形成后，相國寺儲氣庫公司制定了評價結果與薪酬分配掛鉤的應用方式。

其中，崗位獎金基數是根據崗位價值評價結果確定：崗位獎金基數n=獎金基數×崗位系數n/最低崗位系數，并對不同掛鉤比例對員工薪酬分配所產生的結果進行反復測算和對比分析，充分考慮員工可能出現的反響及員工的可接受程度，提前預判存在的風險和不穩定因素，最終確定了崗位價值與薪酬分配掛鉤的“三步走”實施方案。

為有效推進崗位價值結果應用，相國寺儲氣庫公司在2022年對薪酬和績效管理等內容進行重新梳理和修訂，發布了《重慶相國寺儲氣庫有限公司薪酬與績效管理辦法》，明確掛鉤規則和掛鉤步驟，同時還進一步完善了績效獎金兌現計算公式：單位（部門）績效獎金總額＝Σ（各類人員獎金基數×獎金系數）×〔1+a×（單位或部門綜合績效分-單位排名最低績效分）÷（單位排名最高績效分-單位排名最低績效分）〕。該計算公式中，a值是當年各單位（部門）正職獎金差距高限百分比，崗位獎金基數是根據崗位價值評價結果確定，即崗位獎金基數n=獎金基數×崗位系數n/最低崗位系數。

相關制度的制定實施，保障了公司崗位價值和績效考核“兩位一體”的薪酬分配模式順利落地、執行，并且規范了公司薪酬分配流程。

在薪酬分配改革過程中，相國寺儲氣庫公司為確保政策落地落實，對部門和基層單位部門負責人和績效聯絡員開展集中業務培訓，對崗位價值結果應用方案、績效考核體系、薪酬分配政策等內容進行培訓和解讀，同時做好經驗總結，固化成果，讓績效管理者與員工面對面交流，“零距離”宣傳薪酬改革的成果，以實際數據進行對比分析，使一線員工深刻理解制度內容，體會到改革對他們付出的認可及所帶來的薪酬的變化。

由于前期準備工作充分，宣傳解釋到位，方案論證透徹，保障措施有力，實際分配結果與測算預期基本吻合，公司的薪酬分配工作總體上平穩有序，未出現員工反應激烈的情況。

四、取得的成效

相國寺儲氣庫公司通過探索性嘗試開展崗位價值評價，圓滿完成了既定的階段性工作目標，形成了科學有效的評價結果，在深入推進三項制度改革的道路上邁出了重要一步，取得了良好開端。

通過推行崗位價值評價，形成了與績效考核雙輪驅動的薪酬分配新模式，激發了員工隊伍活力，在調峰保供、科技創新、提質增效等多個領域取得了優異成績。

（一）形成具有價值導向和趨勢的崗位價值評價結果

通過評價，計算出公司全部崗位的相對系數，形成崗位價值地圖。評價結果折算成10分制，分布在10.3-3.8分；從三級正到一線操作員工共7個層級，各層級的崗位得分呈梯次交錯。

從統計數據分析的情況看，評價結果呈以下特點：

一是47個非領導崗位的評價結果分布符合正態分布規律，體現出客觀準確性。（如圖2所示）

二是總體離散水平在可接受的范圍內。各崗位評價得分數據的相對極差低于20%，未啟動重評程序說明評委對崗位的認識比較趨于一致。（如圖3所示）

三是評價結果崗位系數最高10.3，最低3.8，兩者的比率為2.7，在3倍以內。（圖4所示）

四是評價結果總體上符合當前的薪酬改革導向，即同層級與生產管理強相關的崗位系數高于其他崗位，一線崗位系數高于機關后輔崗位。（如圖5所示）

五是評價結果在一定程度上打破了層級觀念，體現了價值導向，部分低一層級的崗位系數達到甚至超過了上一層級的崗位系數，打破了“級別一樣、價值一樣”的慣性思維，符合價值導向。

（二）形成符合三項制度改革內在要求的薪酬分配格局

崗位價值評價結果應用于薪酬分配后，相國寺儲氣庫公司的獎金分配格局發生了顯著的正向變化。

若不考慮績效考核、單項獎因素，只看獎金基數，生產部門正職與助理、副總師的水平相當（大于75 分位），生產部門副職與非生產部門正職的水平相當（小于等于75分位），生產部門的一般管理人員、集注站的專業技術人員、集注站的操作人員班組副長與非生產部門職的水平相當（小于等于50分位），非生產部門的一般管理人員與集注站的普通操作人員的水平相當（小于等于25 分位）。（如圖6所示）若考慮績效考核因素，則業績突出的部門（員工）會獲得高于基數水平的獎金，業績不佳的部門（員工）會獲得低于基數水平的獎金。

這樣的分配方式，打破了原有的“身份一樣收入一樣、級別一樣收入一樣”的分配格局，體現了“向一線傾斜，向骨干傾斜，向關鍵崗位傾斜”的分配導向，同時，通過績效杠桿實現收入能增能降，符合三項制度改革的內在要求。（如圖7、圖8所示）

（三）探索出影響崗位價值評價質量的關鍵要素

1. 高質量完成“五定”工作是基礎

評委主要是參考崗位說明書中的崗位描述進行評分，崗位描述是否準確、完善、規范，對評委的判斷影響很大。而單位的管理模式選擇、管理流程設計、組織架構搭建是否科學合理，決定了崗位設置是否科學、職責劃分是否合理、崗位任職條件確定是否合理，也是準確進行崗位描述的基礎。因此，高質量完成“五定”工作是高質量開展崗位價值評價的前提和基礎。

2.評委的選擇和評價方法的培訓很關鍵

一是對評委的選擇。評委來自于哪個業務領域、是否具有代表性、是否熟悉了解單位的生產經營情況、是否對各專業領域的業務熟悉了解、是否具有較強的責任心和大局意識，對評價結果有較大影響。

二是必須加強對評委的培訓。評委是否掌握崗位價值評價的工具方法、是否對各評價因素有準確的理解和把握，將影響崗位價值評價的結果，必須在正式評價前開展試評價測試。

3.評價前部門對崗位描述的介紹不容忽視

部門負責人要把各崗位參與的業務流程數量、在多少個關鍵環節所起到的重要作用介紹清楚，要把各崗位的工作量、工作強度、工作難度及在業務鏈中扮演的角色介紹清楚。準確而清晰的介紹，有助于評委對各個崗位的工作性質、重要程度、價值貢獻的準確把握。

4. 動態開展崗位價值評價十分必要

崗位價值反映的是相對價值而非絕對價值，評價結果體現的是“當時”的評委組成員對“特定”崗位群的價值判斷和評估，若人變、事易、時移，評價結果也會改變，并非“一評定終身”。

隨著時間推移和崗位職責、崗位描述的調整，在適當時候可以重啟崗位價值評價。若組織架構發生調整、部門內部崗位設置發生變化，變化幅度超過全組織40%的崗位時，要重新開展全員崗位評價工作。

若組織內部的崗位變化不大，對于新的崗位可以采取參照法進行崗位價值的確定：如某部門新設置的C崗位是原有基準崗位A的60%職責和B的40%職責重構而成，那么C崗位的基準價值系數=60%×A崗位基準價值系數+40%×B崗位基準價值系數。

（四）極大激發廣大員工創造優良業績的熱情

通過構建以崗位價值為基礎、以業績貢獻為依據的薪酬分配制度，公司廣大員工的干事創業熱情得到較好激發，在多個領域創造出優良業績。

在調峰保供方面，全面完成了相國寺儲氣庫擴容達產工程，第九注氣期末庫存氣量達到42.4億立方米，占總庫存的99.5%；在第八采氣期中，日采氣量達到2855萬立方米，調峰保供作用充分發揮。

在提質增效專項活動中，員工尹浩通過加強項目管控，嚴格控制費用，2020年較預算共計節約316萬元；員工熊兵、劉浩提出合理化建議，通過優化電力管理模式，將功率因素提升至0.9以上，節約電費190 萬元；員工陳彪、潘劍和李強開展修舊利廢，維修壓縮機組球閥、手動液壓泵液壓管線和接頭，共計節約費用15.2萬元；員工管貞平牽頭自主開展設備維護、維修工作25 次，減少外委維護成本費用6萬元；員工曹兵、龐源山、李小方開展綜合樓LED節能燈具升級改造，全年節約電費5萬元。

在科技創新方面，儲氣庫管理處先后榮獲2021年中國石油化工和化學工業聯合會科技進步三等獎、2021年中國機械工業科學技術二等獎和西南油氣田公司科技進步二等獎1項、三等獎2項，獲軟件著作權5項，申報并受理發明專利2項， 編制并發布《氣藏型儲氣庫動態分析技術規范》等2項集團公司標準，《中衛- 貴陽聯絡線配套相國寺儲氣庫工程》榮獲2020-2021年度國家優質工程獎和2021 年石油工程金獎。

在綜合業績方面，公司在2020年年度考核中，凈利潤（上市）指標獲封頂130分，凈利潤（未上市）和注采生產管理兩項指標獲封頂120分，2020年綜合業績得分125.77分，考核結果為A級， 分數較2019年上漲9.54分，等級前進一個級別。在2021年年度考核中，采氣量指標獲封頂120分，全員勞動生產率指標獲封頂115分，兩金壓控指標獲封頂120分，2021年綜合業績得分125.59，考核結果為A級。

在先進榮譽方面，公司總結提煉的“三煉三堅持”基層隊伍建設模式榮獲西南油氣田公司“十大經驗典型”，相國寺集注站和管道巡護組分別榮獲西南油氣田公司“三基工作示范單位”“紅旗單位”和“紅旗班組”榮譽稱號。公司還涌現出重慶市勞動模范蔣華全、重慶市“五一勞動獎章”獲得者楊穎、集團公司先進工作者李力民等一批優秀人才，為高質量發展奠定了人才基礎。

五、展望與思考

（一）對深化開展崗位價值評價及其應用的展望

開展崗位價值評價，有利于建立完善公平合理的薪酬分配機制，有利于促進人才管理體系的完善升級，有利于提高國有企業人力資源管理整體水平和運行效率，對推動國有企業深化三項制度改革具有重要意義。

國有企業在推行崗位價值評價工作的過程中，必須堅持實事求是的思想路線，兼顧改革、發展、穩定的關系，既要以問題為導向，制定實施切實解決問題的政策措施，又要以目標為導向的頂層設計和系統配套，才能行穩致遠。

（二）對配套制度的思考

在深化三項制度改革的進程中，完成崗位價值評價只是走出了第一步，還需要不斷完善配套制度，使人力資源管理的各個環節相互配合、相互支撐，充分發揮崗位價值評價的作用和效果。

能崗匹配方面，應進一步開展能力素質評價、能崗匹配評估，進一步健全選人用人體系，完善選人用人機制，讓員工的崗位工作充分體現崗位價值。

基本工資制度方面，應依托崗位價值評價逐步建立完善崗位職級序列，進而在基本工資制度上進行重構性的頂層設計，以崗定薪，讓崗位工資充分體現崗位價值，強化崗位價值對人力資源優化配置的調節作用。

薪酬激勵政策方面，崗位價值評價結果與薪酬分配掛鉤后，作為輔助配套的精準激勵制度、專項獎制度應逐漸弱化，減少分配體系中的杠桿疊加，讓薪酬分配體系的各項政策逐步整合、統一到崗位價值上來。

（三）對評價模型的思考

設計好符合企業實際的評價模型是做好崗位價值評價的必要條件，包括兩個核心內容：一是確定評價要素，二是確定各評價要素的權重和分值標準。

國有企業開展崗位價值評價，應結合新時代加強國有企業質量變革、動力變革、效率變革的新要求，立足企業自身特點，進一步加強對崗位價值評價工具方法的研究，將源于西方的管理工具進行創新，注入國有企業的特殊內涵，對評價維度和評價因素再優化、再充實，使之更加符合新時代國有企業的企情和改革發展的新要求。