企業發展戰略下的財務戰略規劃研究

在當前的完全競爭市場環境中，企業若想要獲得更有利的競爭能力與競爭優勢，應根據“波特戰略分析方法”，對自身的產品特性、服務環境、市場生命周期、市場經濟份額進行充分分析，從而以戰略成本管理理論為市場競爭導向，并在此基礎上制定出發展戰略與財務戰略。基于此，本文將對企業發展戰略與財務戰略的內在關系進行簡述，并試分析企業發展戰略下的財務戰略規劃特點，最后提出多維度的財務戰略規劃策略，從而為企業未來發展提供良好的實踐基礎與參考依據。

20世紀80年代，英國學者肯尼斯·西蒙茲（Kenneth simmonds）正式提出“戰略管理”理論。其理論核心在于：通過戰略性思維對企業的市場競爭環境及市場競爭地位進行充分分析，從而結合各種戰略信息，及時調整自身在生產經營過程中的市場導向與產品生命周期，使得企業能夠在戰略管理的范疇中，不斷優化自身的總體戰略、事業戰略以及功能戰略。從而以全局性的戰略管理視域對企業自身進行及時調整，不斷形成一種具有長期競爭優勢的經營管理模式。

企業發展戰略與財務戰略的內在關系

財務戰略基于發展戰略 從當前我國的市場經濟體制改革來看，企業若想要在未來的完全競爭市場中獲得長足的發展優勢，必須要在自身的財務戰略方面進行轉型升級，從而將傳統的被動式成本核算管理逐漸轉變為積極性戰略成本管理模式，并且將發展戰略目標貫穿于企業財務戰略管理的所有環節之中。這樣不僅能夠促使企業在未來的發展過程中，以發展戰略視域逐漸形成一種具有前瞻性與全面性的企業內部財務戰略管理模式，同時還能夠使其將企業財務戰略與企業發展戰略進行相互融合，從而使得企業在未來的發展過程中能夠以戰略成本管理作為自身的完全競爭市場發展優勢，順應未來的競爭環境和改革趨勢。

發展戰略需要財務戰略 將財務戰略應用到我國企業的生產經營與市場競爭發展戰略中，不僅能夠使其通過財務戰略，對自身的產品成本、勞務成本、競爭成本進行關鍵因素分析，同時還能夠使得企業將傳統的經營成本逐漸轉變為戰略成本。這樣不僅能夠有效提高我國企業的市場生命周期與完全競爭市場份額，同時還能夠在發展戰略視域下不斷制定出不同的完全競爭市場財務戰略，以及完全競爭市場產品差異策略，使得企業能夠獲得持續發展的重要基礎。

企業發展戰略下的財務戰略規劃特點

獨立性與支持性 在企業財務發展戰略中，獨立性與支持性財務戰略規劃特點不僅能夠使得企業將自身的戰略管理基本原則與完全競爭市場環境相互協同，同時還能夠促使企業在戰略成本管理的過程中，以整個行業環境為分析因素，在行業發展與產品經營過程中，將價格、質量、性能、服務等多種成本經營元素進行組合，針對同行業競爭對手與完全競爭市場的變化特征，及時將不同的因素進行調整，從而采取更具時效性的戰略成本管理行為，不斷提高自身在完全競爭市場中的戰略地位。

長遠性與動態性 在企業財務發展戰略中，長遠性與動態性財務戰略規劃特點不僅能夠為企業指明戰略成本管理的工作重點，同時還能夠根據價值鏈分析與戰略定位分析，更精準地判斷出企業內部的成本驅動因素，從而使其能夠在戰略成本管理策略方面“對癥下藥”。從這一角度來看，在企業財務發展戰略中，長遠性與動態性財務戰略規劃特點其自身不僅能夠滿足企業對于戰略成本的管理要求，同時還能夠將企業內部的戰略成本影響因素以更直觀、更精準的方式呈現出來。

權威性與整體性 在企業財務發展戰略中，權威性與整體性財務戰略規劃特點不僅是企業權衡自身在完全競爭市場中發展的重要戰略性分析工具，同時更能夠通過自身內部的價值鏈分析進一步確定企業成本與其價值活動之間的共生關系。并且在這樣的戰略價值鏈導向下，將企業內部所有的戰略成本分別落實到各項企業經濟發展活動之中，將各環節中的經濟發展因素與戰略價值鏈分析結果進行結合，從而制定出企業未來在完全競爭市場中的戰略發展方向。

企業發展戰略下的財務戰略規劃策略

財務管理工作創新 在確保預算方案的科學性制定基礎上，財務管理工作創新更為重要的環節在于企業內部對整體方案的遵行程度與執行規范性，從而不斷以預算管理體系的重要作用，實現企業在經濟新常態背景中的內在競爭需求。因此，在財務管理工作創新過程中，企業應重視財務預算基礎的“藍本”確定以及審批程序，并且在最大程度上，杜絕“分預算”現象在生產經營與經濟發展等環節中的再次出現。這樣的預算執行程序，也更能夠體現出企業中高層管理者與決策者的控制能力，若能夠在各部門之間形成有效的控制，也說明了企業高層管理者與決策者，對于各職能部門、全體基礎員工等方面的綜合協調能力。由此可見，企業管理者在進行財務管理工作創新過程中，不僅要在成本支出、銷售效益等方面堅持硬性管理原則，同時更要在柔性管理原則下不斷調整企業全面預算編制與企業利益最大化之間的工作靈活性，從而實現在財務預算基礎的“藍本”下預防“分預算”現象及其后續隱患。

落實全面預算管理 首先，若要進一步構建企業全面預算管理組織體系，其最關鍵的實踐重點便在于根據企業自身的不同屬性，進行全面預算管理方案制定，從而進一步明確企業自身的發展方向與預算管理重點。基于此，企業在開展全面預算管理組織體系構建的過程中，必須要充分將自身的傳統業態與全面預算管理進行結合，從而進一步確定出其不同業態項目中的全面預算適用方案。這樣不僅能將全面預算管理體系逐步上升到“戰略目標”與“發展規劃”的維度之上，同時更能夠構建出以全面預算管理為主導的戰略目標與發展規劃，使得企業能夠形成具有“全局性”的全面預算管理組織體系目標。

其次，在構建企業全面預算管理組織體系的過程中，應當將預算管理落實到企業內部員工的工作職責崗位內容之中，以此保證預算管理的全面性。這樣的實踐環節則是為“全局性”的全面預算管理組織體系提供必要的發展基礎。一套完善的企業預算管理體系應當同時兼具“全局性”與“環節性”。

最后，應當在企業戰略發展的角度，對全面預算管理組織體系進行融合，從而使其能夠在企業戰略規劃與戰略發展過程中，體現出其自身的權衡利弊性。從這一角度來看，構建企業全面預算管理組織體系應從頂層設計、中層執行以及底層實踐等維度進行綜合設計，從而避免預算管理組織體系存在局限性。在頂層設計方面，企業領導層應充分對預算管理組織體系進行梳理與整合，從而進一步確定出企業實施全面預算管理的最終成果目標；在中層執行方面，企業管理層應充分發揮自身“上傳下達”的核心作用，從而使得頂層設計與底層實踐之間具有良好的溝通渠道與銜接橋梁；在底層實踐方面，企業內部工作者應積極將全面預算管理融合到自身的工作實踐環節之中，并隨時結合自身的實際情況進行全面預算管理效果反饋，這樣不僅有利于頂層設計的優化改進，同時也有助于中層執行獲得更加行之有效的執行方案。

財務戰略管理細化 財務戰略管理細化應遵循財務指標與非財務指標相結合原則、經濟效益與社會效益相結合原則、長期與短期目標相結合原則、橫向分析與縱向分析相結合原則，并列出了企業財務分析的具體指標。上述原則不僅能夠為企業財務分析工作提供參考依據，同時更能夠使企業在這些原則基礎上不斷完善自身的預算評價原則及其相關內容。在企業完善預算評價原則及具體內容的過程中，要注意到企業責任中心的差異性也會直接促成預算評價內容的個體化差異。

提升企業資金效率 首先，企業在提升企業資金效率的過程中應當加大征收賬款的回收力度，并且在一定程度上緩解應付款周期。這樣不僅能夠對那些延期拖欠賬款的單位與個人進行控制強化，同時還能夠根據電子資金轉賬系統與收賬政策，對各種應收賬款票據開支、現金折扣環節進行現金流量評估與分析。這樣不僅可以使得企業在資金管理的過程中，明顯改變現金收款方式與欠款收回模式，同時還能夠充分發揮出資金管理的運營作用。而延緩應付款項周期，其主要目的在于對推遲付款進行系統性的實踐，這樣不僅可以使企業部分現金得到充分利用，同時更有助于企業在這樣的過程中，建立起具有集成付款功能的中心賬戶，從而對異地付款、匯票付款、支付方式、資金籌集進行有效管理。

其次，企業在提升企業資金效率過程中，還應當加大對于現金流量的預算管理。其目的不僅在于保證企業能夠獲得充足的現金支持，同時還可以在極大程度上解決企業的資金短缺現象。這樣不僅能夠使得企業通過盈余資金進行及時補救與合理投資，同時還能夠進一步提高企業內在的現金使用效率，從而不斷優化企業內在的資金管理結構，在降低財務成本風險的過程中，不斷構建出現金流量預算管理模式。在此過程中，一方面要對現金流量進行科學控制，由此保證企業生產經營、投資建設、產業營銷方面的實際需求；另一方面，企業財務管理部門與財務人員要對現金支出進行嚴格控制，并且結合現金流量預算管理進行資金精細化管理，從而在企業產品需求量、產品銷售量、市場價格等綜合因素下，制定更具精細化的現金流量預算管理方案。

最后，企業在提升企業資金效率的過程中，還應當不斷完善相關的預算管理體系，以企業年度生產經營、銷售價格、安全措施、企業建設、員工福利等因素作為現金流量預算管理體系基數。這樣不僅能夠充分了解企業內部的現金流出情況與現金流入情況，同時還能夠使得企業財務管理部門在此基礎上，進一步編制出以年度為單位的現金流預算方案，充分結合企業各單位的實際情況實現企業在資金運營，資金收入等方面的綜合分析與綜合評價。

提升企業人員素質 首先，企業要尊重內部員工的生產能力，使其能夠在預算管理觀念下逐漸意識到自身崗位與生產之間的內在關系，從而使得一線生產人員能夠積極參與到企業的預算管理模式之中。其次，企業在落實預算管理模式的過程中，則應當積極構建“人才天梯培訓體系”，針對普通生產員工、核心生產員工、產品質檢員工、產品質保售后員工，制定不同的精益化預算管理培訓內容。這樣不僅能夠使得預算管理培訓具備更強的針對性，同時還能夠使得企業內部員工在這樣的“人才天梯培訓體系”中逐漸意識到預算管理理念的重要性，以此為企業從人力保障方面提供更好的預算管理基礎。最后，企業在將預算管理模式落實到自身的管理實踐過程中時，應當積極構建“跨部門合作團隊”，從而使得企業內部的不同員工與不同職責部門能夠形成聯動機制，這樣不僅能夠促進企業經濟生產管理目標的有效實踐，同時更能夠形成良好的人力資源培養方案。

防范企業財務風險 為建立一個良好的財務管理模式風險預警系統，企業必須建立相應的財務監督管理模式。對企業財務風險進行監管，這樣不僅可以提高企業的債務利用率，而且可以顯著提高企業的債務管理水平和競爭力，同時也可以改善企業的債務管理，防止企業管理者冒險。與此同時，企業還可以通過市場獲取有效的行業信息，財務風險預警監管與選擇不應區分財務信息的正確性與有效性，應繼承以往虛假債務融資模式，誤判風險，盲目操作財務杠桿。從企業的組織結構來看，當前我國諸多企業還缺乏專門的財務全流程管理風險預警系統，也沒有成立財務管理模式風險預警機構。為此，企業在應用財務管理模式的過程中，應及時成立專門的財務風險預警機構，根據企業年度報告中的財務風險指標制定控制措施，并針對可能出現的各種跡象，隨時對企業高級管理人員進行評估和預警。在成立財務合同全流程管理風險預警機構后，企業應充分防范和協調可能出現的財務風險，相關管理層仍需對財務風險報告結果進行補充和調整。

綜上所述，企業若想要在未來的完全競爭市場中獲得更多的發展優勢，并且不斷提高自身的經濟競爭實力，不僅要結合自身的內部組織結構與外部環境，對“發展戰略”與“財務戰略”進行充分分析，同時更要明確其對于自身的重要促進作用，從而通過財務管理工作創新、落實全面預算管理、財務戰略管理細化、提升企業資金效率、提升企業人員素質、防范企業財務風險等行之有效的財務戰略規劃策略實現更好的企業發展前景。

（作者單位：義烏市舞伶企業管理咨詢有限公司）