醫院人力資源管理精細化困境及應對策略分析

一、前言

近年來，我國醫療衛生體制改革持續深化，醫院運營環境發生巨大變化。分級診療制度的推行、醫保支付方式改革、藥品零加成政策等一系列措施，對醫院經營管理模式提出了新的挑戰。同時，醫療技術快速發展和患者需求日益多元化，要求醫院不斷提升醫療服務質量和管理水平。在此背景下，人力資源作為醫院最重要的戰略資源，其管理水平直接關系醫院的整體競爭力。但當前一些醫院人力資源管理仍停留在傳統階段，難以適應新的發展需求。因此，推進醫院人力資源管理精細化成為當前醫院管理的重要課題。

二、醫院人力資源管理概述

醫院人力資源管理涉及醫務人員招聘、培訓、績效評估、薪酬設計及職業發展等多個方面。隨著醫療體制改革的深入推進，醫院人力資源管理面臨新的挑戰和機遇，傳統管理模式已難以滿足現代醫院發展需求。精細化管理理念在醫院人力資源領域的應用，旨在通過科學化、系統化的方法提升管理效率和效果。醫院人力資源精細化管理強調以人為本，注重個體差異，通過數據分析和信息技術支持，實現人才資源的優化配置。同時，人力資源精細化管理可提高醫務人員滿意度，增強醫院核心競爭力，提升醫療服務質量[1]。

三、醫院人力資源管理精細化面臨的困境

（一）人才招聘與保留困難

醫院人才招聘與保留困難主要體現在高素質醫療人才供需失衡，優秀醫務人員稀缺，導致各醫療機構競爭加劇，人才流動頻繁。部分醫院難以精準定位并吸引合適的專業人才，傳統招聘方式效率低下，難以滿足多元化的人才需求。同時，醫務人員面臨高強度的工作壓力和職業風險，易產生職業倦怠。部分醫院缺乏有效的激勵機制，難以滿足醫務人員的職業發展需求和價值實現愿望。工作環境和薪酬待遇相較其他行業缺乏競爭力，進一步加劇了人才流失問題，不僅增加了醫院的人力資源管理成本，還影響了醫療團隊的穩定性和服務質量的持續提升。長期來看，醫院面臨人才斷層的風險，對其可持續發展構成嚴重挑戰。

（二）績效評估體系不完善

績效評估體系不完善主要體現在評估指標設置不合理和評估方法單一兩個方面。評估指標難以全面反映醫務人員的工作質量和貢獻，量化指標如門診量、手術量等過于簡單化，容易導致醫務人員過度追求數量而忽視服務質量，定性指標如醫療質量、患者滿意度等因難以精確量化而在評估中被弱化，無法真實反映醫務工作的復雜性和專業性。評估方法單一，主要依賴上級評價和同行評議，缺乏多元化的評估渠道，難以客觀全面反映醫務人員的實際表現。醫院不同科室、不同崗位的工作特點差異顯著，統一的評估標準難以反映不同工作的內容和貢獻。此外，評估結果的應用也存在問題，與薪酬激勵和職業發展脫節，削弱了績效評估的管理效能。

（三）培訓計劃存在局限性

醫院現有人力資源培訓體系往往缺乏針對性，醫療行業專業分工細致，各科室、各崗位的知識技能要求差異顯著，但當前培訓體系往往采用統一的課程設置，難以針對不同專業背景和發展階段的醫務人員提供精準的培訓內容。例如，外科醫生需要強化手術技能培訓，而內科醫生則更需要診斷思維的訓練，統一培訓難以滿足這種差異化需求。同時，醫學知識更新速度快，新技術、新方法層出不窮，但部分醫院培訓內容與臨床實踐之間存在明顯脫節，培訓中獲得的理論知識難以直接應用于臨床工作，導致學習效果大打折扣。例如，某些新型醫療設備的操作培訓可能僅限于理論講解，缺乏實際操作機會，使得醫務人員在面對實際病例時仍感到束手無策[2]。

（四）薪酬體系設計過于復雜

醫療服務質量難以量化是薪酬體系設計的核心難題。以外科手術為例，手術成功率作為關鍵績效指標存在明顯局限性，單純依賴此指標可能導致醫生傾向選擇低風險病例，回避疑難雜癥，與醫院提升醫療水平的目標相悖。引入患者滿意度評價可能使醫生過度迎合患者要求，開具不必要的檢查或藥物，導致醫療資源浪費。手術難度、患者原有健康狀況等因素雖應納入考量，但客觀量化這些因素仍是技術性難題。此外，醫院多元收入來源增加了薪酬體系設計的難度。以三甲醫院為例，醫療服務收入、科研經費、政府補助等收入來源有不同使用規定和分配原則。若科研經費分配比例過高，可能導致臨床醫生忽視患者診療，過度投入科研。科研經費分配比例過低則可能影響醫院學術地位的提升。政府補助資金的使用往往有特定要求，如何將其合理納入薪酬體系也是難點。

（五）職業發展通道不明確

醫務人員職業發展通道不明確，臨床醫生晉升通道過于單一，主要依賴職稱評定和行政職務晉升，導致部分醫生面臨職業發展瓶頸。以某三甲醫院為例，副主任醫師到主任醫師的晉升比例僅為10%，大量優秀醫生難以獲得進一步發展空間。護理人員的職業發展更為受限，除護士長等少數管理崗位外，缺乏明確的晉升路徑，造成高級護理人才流失嚴重。醫技人員如檢驗、影像科室的專業技術人員，其職業發展通道更加模糊，難以與臨床醫生形成對等的發展機會。醫院管理崗位數量有限，且多由臨床專家兼任，專職管理人才培養和晉升渠道不暢通。跨專業發展機會稀缺，如臨床醫生轉向醫學研究、醫療器械開發等領域的通道不明確，限制了醫務人員的多元化發展。職業發展與薪酬體系脫節，晉升后的待遇提升不顯著，削弱了醫務人員追求職業發展的動力[3]。

四、醫院人力資源管理精細化困境的根源

（一）外部環境因素

影響醫院人力資源管理精細化的外部環境因素主要源于國家醫療衛生體制改革的持續深化。政府推行分級診療制度正在改變患者就醫流向，三級醫院面臨患者分流壓力，而基層醫療機構則需快速提升診療能力。就醫格局的轉變直接影響醫院人力資源配置策略，要求醫院根據患者流向和診療需求調整人才結構。醫保支付方式改革，尤其是按疾病診斷相關分組付費（DRG）的全面推廣，對醫院人力資源管理提出新挑戰。DRG付費模式要求醫院在確保醫療服務質量的同時提高效率，控制成本，迫使醫院重新評估各科室人力配置，優化醫療服務流程，增強醫務人員的成本意識和效率意識。

（二）內部管理因素

傳統管理思維強調行政化和統一化，難以適應現代醫院管理需求，該思維模式將醫院視為單純的公益機構，忽視了其在市場環境中的競爭屬性。醫院管理者傾向采用一刀切的管理方式，難以針對不同崗位、不同層級的醫務人員制定差異化的管理策略。在人才觀念上，醫院存在重使用輕培養的傾向，將醫務人員視為一般勞動力，而非需要持續投入和培養的寶貴資本。績效管理理念仍停留在簡單的獎懲層面，缺乏對醫療服務質量和長期效益的關注。該管理理念制約了醫院人力資源管理創新和突破，阻礙了精細化管理的深入推進，影響醫院的整體競爭力和可持續發展能力。

（三）人員素質因素

醫院人力資源管理精細化進程中，部分醫務人員，尤其是年輕醫務人員，對醫療職業的認知存在偏差，往往過分關注技術層面的精進，忽視了醫療職業的社會責任和服務本質。職業定位偏差導致醫務人員在面對繁重工作和復雜醫患關系時，容易產生職業倦怠和價值迷失，可能將醫療工作簡單化為技術操作，忽視與患者的溝通和人文關懷。在職業發展規劃上，醫務人員傾向追求個人技術成就和經濟回報，而忽視團隊協作和整體醫療質量的提升。狹隘的職業定位不僅影響醫療服務質量，也為醫院人力資源管理帶來挑戰，管理者難以通過常規的激勵措施調動這些醫務人員的積極性，也難以培養其團隊意識。

五、醫院人力資源管理精細化的策略

（一）優化人才招聘與保留機制

優化人才招聘與保留機制的核心在于構建全周期人才管理體系。醫院應摒棄傳統的“招聘即終點”思維，將招聘視為人才管理的起點，建立動態的人才需求預測模型，基于醫院戰略發展和學科建設規劃，精準定位所需人才類型。在人才招聘過程中，引入多維度評估方法，不僅考察應聘者的專業技能，還應評估其職業素養、團隊協作能力和發展潛力。員工入職后，實施“導師制”培養計劃，幫助新員工快速融入團隊，提升專業能力。設計階梯式的職業發展通道，為不同類型人才提供多元化的晉升路徑。建立彈性薪酬體系，將薪酬與個人貢獻、團隊績效和醫院發展緊密掛鉤。定期開展職業滿意度調查，及時發現并解決人才流失問題。營造尊重專業、鼓勵創新的組織文化，增強醫務人員的歸屬感和使命感。

（二）完善績效評估體系

績效評估體系應包含多維度、動態化的評價指標。傳統的績效評估過于注重量化指標，如門診量、手術量等，難以全面反映醫務人員的工作質量和貢獻。新的評估體系應將醫療質量、患者滿意度、學術研究成果等納入考核范疇。例如，某三甲醫院引入了“醫療質量－患者體驗－成本控制”三位一體的評估模型，不僅考察臨床指標達標率、手術成功率等硬性指標，還通過患者滿意度調查、醫患溝通效果評估等軟性指標，全面衡量醫務人員的綜合表現。同時，該醫院實施動態化的評估機制，根據不同科室特點和季節性疾病特征，靈活調整評估指標權重。多維度、動態化的評估體系有效激發了醫務人員在提高醫療服務質量、患者服務和成本控制等方面的積極性，推動了醫院整體服務水平的提升[4]。

（三）強化培訓與發展

醫務人員培訓與發展創新在于實現理論學習與臨床實踐的無縫銜接。現代醫學知識更新速度快，新技術、新方法層出不窮，傳統的課堂授課模式已難以滿足醫務人員的學習需求，有效的培訓應該是一個持續的、循環的過程，需要將理論知識獲取、臨床技能練習和實際應用反饋緊密結合。在該理念指導下，某知名三甲醫院推出了“學習+實踐+反饋”循環培訓體系，以臨床實踐為核心，將理論學習與實際操作緊密結合。該醫院為每位醫務人員設置個性化學習目標，通過線上課程、模擬訓練和臨床實操相結合的方式開展培訓。例如，外科醫生的培訓包括虛擬手術、動物實驗和逐步參與臨床手術的全過程。培訓結束后，該醫院組織同行評議和患者反饋，對培訓效果進行多維度評估，評估結果直接影響下一階段的培訓計劃。動態循環的培訓模式顯著提高了醫務人員的學習效率和臨床技能，醫務人員的專業能力和綜合素質得到全面提升，醫療服務質量明顯改善。

（四）優化薪酬體系設計

醫療服務的特殊性要求薪酬體系既能體現醫務人員的專業價值，又能有效激勵其持續提升服務質量。同時，薪酬設計需考慮醫院的經營狀況、社會責任和長期發展目標，實現多方利益平衡。某省級三甲醫院在薪酬體系改革中引入了“價值貢獻點”概念，將醫務人員的工作內容細化為診療服務、教學科研、管理貢獻等多個維度，每個維度下設置具體的評分標準。例如，在診療服務維度下，不僅考慮醫務人員的工作量，還評估醫療服務質量、患者滿意度等因素。教學科研維度則包括論文發表、課題立項、人才培養等指標。管理貢獻維度評估個人對科室和醫院整體發展的貢獻。每位醫務人員月末根據實際工作情況累積“價值貢獻點”，薪酬直接與貢獻點掛鉤。該薪酬設計既保證了醫務人員基本收入的穩定性，又提供了額外增收的機會，有效調動了醫務人員的積極性。薪酬體系實施一年后，該醫院的醫療服務質量和患者滿意度均有顯著提升，人才流失率也明顯降低。

（五）明確職業發展通道

醫療行業的特殊性決定了職業發展不能局限于行政晉升或學術進階的單一路徑，多元化的職業發展通道能滿足不同類型醫務人員的職業追求，為醫院的全面發展提供人才支撐。北京某三甲醫院創新性推出了“三軌制”職業發展模式，將醫務人員的職業發展分為臨床專家、學術帶頭人和管理精英三條并行的發展軌道。臨床專家軌道注重臨床技能的精進和診療經驗的積累，設置了從住院醫師到主任醫師的清晰晉升路徑。學術帶頭人軌道強調科研創新和學術成果，鼓勵醫務人員在基礎研究和臨床研究領域取得突破。管理精英軌道則培養具有現代醫院管理理念和實踐能力的復合型人才。每條軌道都有明確的晉升標準和相應的薪酬待遇，醫務人員可根據個人興趣和特長選擇發展方向，也可在不同階段進行軌道轉換。靈活多元的職業發展通道激發了醫務人員的職業熱情，推動了醫院在醫療服務、學術研究和管理創新等多個維度的全面發展[5]。

六、結語

綜上所述，醫院人力資源管理精細化是一項系統工程，涉及人才招聘、績效評估、培訓發展、薪酬設計和職業規劃等多個方面。通過優化人才招聘與保留機制，完善績效評估體系，強化培訓與發展，優化薪酬體系設計，明確職業發展通道等措施，醫院可以有效提升人力資源管理水平，增強核心競爭力。未來，隨著醫療技術進步和管理理念創新，醫院人力資源管理精細化將面臨新的機遇和挑戰。醫院管理者需要持續關注行業發展趨勢，不斷優化管理策略，以適應醫療衛生事業的長遠發展要求。

引用

[1]馮海.新醫改形勢下公立醫院人力資源管理研究[J].中國城鄉企業衛生，2024，39（07）：219-222.

[2]高靖婕.VUCA環境下公立醫院人力資源管理挑戰與對策研究[J].河北企業，2024（07）：132-134.

[3]袁媛.公立醫院人力資源管理信息化問題研究[J].經濟師，2024

（07）：255-256.

[4]張宇.基于需求層次的激勵機制在醫院人力資源管理中的應用分析[J].環渤海經濟瞭望，2024（06）：19-21.

[5]黃磊.公立醫院人力資源管理中激勵機制的運用研究[J].財經界，2024（18）：174-176.

作者單位：蘭州市第二人民醫院

責任編輯：王穎振