財會監(jiān)督視角下公立醫(yī)院全面預算管理優(yōu)化策略研究

一、前言

近年來，我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革不斷深入，公立醫(yī)院的管理體制和運行機制也發(fā)生了重大變化，既給醫(yī)院帶來了新的發(fā)展機遇，同時也帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。加強公立醫(yī)院的科學化、精細化管理，圍繞滿足人民群眾不斷增長的醫(yī)療服務需求，建成以患者滿意度為中心的服務模式、以成本和費用控制為中心的管理模式、以醫(yī)療質(zhì)量和項目成果為績效中心的現(xiàn)代醫(yī)院管理模式，是深化醫(yī)療改革、改善民生、提升全民健康水平的必然要求。全面預算管理作為公立醫(yī)院科學化、精細化管理的重要措施，也是加強內(nèi)控管理、強化財會監(jiān)督的重要抓手。

二、財會監(jiān)督概述

財會監(jiān)督是指依據(jù)《中華人民共和國預算法》《中華人民共和國會計法》等財會法律法規(guī)，對資金使用、審批流程、政府采購、崗位是否相容等會計事項和會計行為開展的各種監(jiān)督活動。財會監(jiān)督要求財務部門和會計部門的協(xié)同合作，充分整合財務數(shù)據(jù)、會計監(jiān)督信息以優(yōu)化財會監(jiān)督流程。

三、公立醫(yī)院全面預算管理的內(nèi)涵與重要性

（一）公立醫(yī)院全面預算管理的內(nèi)涵

全面預算管理是公立醫(yī)院針對所有經(jīng)濟活動進行全面、精細化管控的重要手段，旨在將醫(yī)院所有運營環(huán)節(jié)均置于預算管理體系之中，實現(xiàn)全程覆蓋、全員參與的管理模式。公立醫(yī)院立足自身的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標，將其逐層細化至年度層面，進一步拆解成一系列具體的預算目標單元，通過嚴謹細致的預算管理工具，將有限的資金、設備、人力資源等依據(jù)科學合理的配置原則進行統(tǒng)籌安排，以期最大限度地保障資源的合理分配和高效利用[1]。公立醫(yī)院全面預算管理的具體實踐涵蓋了諸多環(huán)節(jié)，如對各科室業(yè)務活動進行詳盡的預算審核，確保每一項收入與支出都有明確的預算依據(jù)，對成本費用進行深入細致的預算分析，力求在源頭上把握住成本控制的關(guān)鍵點，還包括對預算的執(zhí)行情況進行嚴格跟蹤，通過預算與實際執(zhí)行結(jié)果的對比分析，形成預算執(zhí)行、預算評價和預算反饋的完整閉環(huán)管理。在這一過程中，預算管理人員扮演著至關(guān)重要的角色，需具備扎實的專業(yè)知識和前瞻的戰(zhàn)略視野，采用先進的預算編制方法和技術(shù)，確保預算方案既能反映公立醫(yī)院戰(zhàn)略導向，又能契合實際運營環(huán)境，以達成預算管理的目標，即優(yōu)化資源配置、提升運營效率、強化風險防控，推動醫(yī)院健康可持續(xù)發(fā)展。

（二）公立醫(yī)院全面預算管理的重要性

隨著我國公立醫(yī)院綜合改革的逐步深化，多項政策舉措對公立醫(yī)院的傳統(tǒng)收入模式產(chǎn)生了深遠影響。例如，取消藥品加成、耗材零差率銷售等措施，削減了公立醫(yī)院部分利潤來源，醫(yī)保支付方式的變革，促使公立醫(yī)院轉(zhuǎn)變盈利模式，向高質(zhì)量服務轉(zhuǎn)型，加之政府財政補助資金逐年遞減，以及社會辦醫(yī)熱潮對公立醫(yī)院市場份額的擠壓，此類外部社會因素共同導致了公立醫(yī)院收入增長速度放緩。面臨多重壓力，公立醫(yī)院成本支出呈現(xiàn)上升態(tài)勢。首先，為吸引和留住優(yōu)秀醫(yī)護人才，醫(yī)院必須逐步提高職工工資福利待遇。其次，科研創(chuàng)新與學科建設是提升公立醫(yī)院競爭力的關(guān)鍵，這方面的持續(xù)投入不容忽視。再次，隨著醫(yī)療技術(shù)的發(fā)展，更新升級軟硬件設施設備成為必然，且采購價格會隨市場波動，增加了公立醫(yī)院的運營成本。最后，為滿足公眾多元化醫(yī)療服務需求，公立醫(yī)院需積極開展各類公益性醫(yī)療項目，也意味著額外的成本支出。因此，公立醫(yī)院要想在維持甚至提高醫(yī)護人員待遇、吸引更多人才加入、擴大服務規(guī)模的同時，保持良好的運營狀態(tài)和發(fā)展勢頭，加強預算管理顯得尤為迫切。通過科學精細的預算編制與執(zhí)行，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，降低成本損耗，提高資金使用效率，對于公立醫(yī)院在新的改革形勢下提升自身運營能力和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。

1.有助于公立醫(yī)院合理配置資源、控制成本

在傳統(tǒng)管理模式中，醫(yī)院管理層更多地聚焦于擴大規(guī)模和追求醫(yī)療業(yè)務收入的增長，忽視了對成本的有效管理和控制[2]。隨著醫(yī)療改革步伐的加快，僅僅依賴提升醫(yī)療服務收入已經(jīng)無法滿足公立醫(yī)院應對日益激烈的市場競爭和實現(xiàn)長期穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略訴求。公立醫(yī)院若想實現(xiàn)持續(xù)健康的經(jīng)營與發(fā)展，必須摒棄以往單純追求收入規(guī)模的思路，轉(zhuǎn)而積極踐行業(yè)財融合理念，將財務管理深入滲透到醫(yī)療服務的各個環(huán)節(jié)中，通過強化全面預算管理，對醫(yī)院的各項成本進行精細化、科學化管控。如此，方能在醫(yī)療服務質(zhì)量不斷提升的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的雙重提升，為公立醫(yī)院的長遠發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

2.有助于強化內(nèi)部控制

全面預算管理是公立醫(yī)院強化內(nèi)部控制、優(yōu)化資源配置的核心手段之一，在醫(yī)院管理系統(tǒng)中占據(jù)著舉足輕重的地位。一套健全完善的預算管理制度，不僅要與公立醫(yī)院其他內(nèi)部控制制度相互配合、緊密關(guān)聯(lián)，更要緊密圍繞并服務于醫(yī)院的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標。在預算編制環(huán)節(jié)，公立醫(yī)院強調(diào)全員參與和全面覆蓋，不僅是內(nèi)部控制不可或缺的基本要求，更是確保預算數(shù)據(jù)真實準確、決策依據(jù)充分的關(guān)鍵所在。預算數(shù)據(jù)審核是內(nèi)部控制的關(guān)鍵閘門，通過嚴格的審批流程和標準，可以有效防范財務風險，確保每一分錢的支出都經(jīng)過了科學合理的設計和考量。預算管理的全程性特征則體現(xiàn)了內(nèi)部控制的全過程理念，從預算編制、執(zhí)行到后期的績效評價和反饋調(diào)整，每此環(huán)節(jié)都嵌入了內(nèi)部控制機制，二者互相補充、相輔相成，共同促進公立醫(yī)院經(jīng)營管理水平的提升和戰(zhàn)略目標的穩(wěn)步實現(xiàn)。

3.為績效考核指標提供參考依據(jù)

公立醫(yī)院的績效考核通常是以往年數(shù)據(jù)作為參考，但是醫(yī)院的內(nèi)外部環(huán)境不斷變化，而且醫(yī)院每年的計劃也會有所調(diào)整，以往年數(shù)據(jù)為參考建立的績效考核指標有失科學性。全面預算管理能夠科學地指導公立醫(yī)院制定發(fā)展規(guī)劃，在這一過程中，管理層制定適合公立醫(yī)院經(jīng)營模式的績效考核目標，遵循前瞻性、系統(tǒng)性原則，調(diào)整醫(yī)院內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，保證考核工作的順利執(zhí)行。各部門向公立醫(yī)院預算管理委員會提交各項預算數(shù)據(jù)，為管理層制定績效考核指標提供參考依據(jù)。

四、公立醫(yī)院全面預算管理存在的問題

（一）全面預算管理意識淡薄

全面預算管理工作的穩(wěn)步開展，需要公立醫(yī)院內(nèi)部樹立正確的預算管理理念，對全面預算管理工作有足夠的認識。然而，部分公立醫(yī)院高層管理人員往往由醫(yī)療專業(yè)人員轉(zhuǎn)崗擔任，缺乏相應的財務知識和經(jīng)營理念，實際工作中主觀隨意性大，造成醫(yī)院財務開支缺乏計劃性，有限的資金得不到充分利用，資源沒有得到合理配置，預算執(zhí)行沒有反饋和考評機制，經(jīng)營管理顯得雜亂無章。尤其二級及以下的公立醫(yī)院仍舊是粗放式的管理模式，有財政兜底的慣性思維，沒有樹立精細化的全面預算管理理念。

（二）預算編制和管理過程缺乏科學性

部分公立醫(yī)院的預算報財務部門匯總，再根據(jù)往年的預算數(shù)據(jù)采用增量預算法編制，即在上年實際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上按一定的增減百分比例確定當年的預算數(shù)據(jù)。預算數(shù)據(jù)缺乏動態(tài)調(diào)整，造成預算數(shù)據(jù)與實際情況脫節(jié)，甚至造成無法考核預算指標、無法落實預算責任等問題。按該方式編制的預算，支出規(guī)模會逐步增大，可能造成資源浪費，且不利于公立醫(yī)院資金流向更優(yōu)的項目。預算管理過程缺乏全員性、全程性、全面性。第一，部分公立醫(yī)院管理層認為預算管理屬于財務工作范疇，因此將預算管理工作全部交由財務部門完成，造成預算管理參與的全員性不足[3]。實際上， 公立醫(yī)院所有部門都是全面預算管理的參與者，都需要承擔相應的管理責任，也有在責任范圍內(nèi)匹配資源的權(quán)利，并對自身承擔的預算管理目標負責。第二，由于財務部門并非公立醫(yī)院的權(quán)力中心，囿于自身的工作職權(quán)，難以做到全過程管理。全面預算管理包括科學地進行預算編制、合理分解預算管理職能、精準下達預算執(zhí)行方案、調(diào)整預算管理流程、有針對性地進行預算審核和審批、制定科學的決算體系、完善預算考核機制等一系列管理活動，應將經(jīng)濟業(yè)務的事前計劃、事中管控和事后評價與分析均納入預算管理范疇。第三，部分公立醫(yī)院業(yè)財融合程度不夠，財務人員不懂業(yè)務層面的知識，甚至無法編制業(yè)務預算，難以做到全面預算管理。預算管理的全面性應囊括發(fā)生的任何經(jīng)濟活動、資金往來、物資增減，包括業(yè)務預算、收入費用預算、籌資投資預算、預算報告等。

（三）信息化建設落后

目前，部分公立醫(yī)院的信息化建設較為落后，各系統(tǒng)數(shù)據(jù)相對獨立，沒能實現(xiàn)有效聯(lián)通共享，成為制約全面預算管理有效開展的主要因素。信息化建設不健全，預算編制和預算差異計算仍為手工操作，預算執(zhí)行過程也為人工記錄、計算，不僅導致預算管理工作滯后、存在誤差，還不利于預算工作的全過程公開透明。滯后的數(shù)據(jù)信息不僅會拖延公立醫(yī)院的預算執(zhí)行進度，還會影響資源的配置效率，同時，沒有可視化的預算管理系統(tǒng)，亦會阻礙內(nèi)部控制工作的實時開展，不利于預算執(zhí)行。

（四）缺乏專業(yè)人才支撐

公立醫(yī)院全面預算管理缺乏具有專業(yè)技能和組織協(xié)調(diào)能力的管理人才，預算編制和執(zhí)行由會計人員兼顧，而大部分會計人員只是從事涉及現(xiàn)金、銀行、記賬等傳統(tǒng)的事后工作，缺乏懂得數(shù)據(jù)分析與統(tǒng)籌管理相結(jié)合的復合型管理會計[4]。加上大部分公立醫(yī)院管理層只注重醫(yī)療人才的招攬，忽視經(jīng)濟管理人才的引進，成為制約公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的重要因素。此外，公立醫(yī)院沒有定期組織職工參加預算管理培訓，醫(yī)院整體預算管理水平偏低，使得預算指標缺乏合理性和可操作性。

（五）缺乏健全的激勵機制

任何管理制度的執(zhí)行都應該配套相應的激勵機制。目前，部分公立醫(yī)院未將全面預算管理的結(jié)果運用到績效考核中，由于考核體系不完善，預算指標與績效指標不掛鉤，職工無須承擔與預算考核結(jié)果相對應的責任，全面預算管理制度往往形同虛設，不能發(fā)揮應有的效能。

五、財會監(jiān)督視角下公立醫(yī)院全面預算管理的優(yōu)化策略

（一）培養(yǎng)全面預算管理意識

全面預算管理工作的開展需要培養(yǎng)員工預算管理意識，尤其是提高公立醫(yī)院管理層以及上級主管部門對該工作的重視程度，沒有領(lǐng)導的重視和支持，全面預算管理工作往往難以推進。首先，采取有效措施進行積極宣傳，讓公立醫(yī)院全體職工深入了解基本的預算管理方法、目的和積極影響。其次，預算管理工作委員會定期召開工作會議，匯報預算執(zhí)行進度，使全體職工都能及時了解公立醫(yī)院的預算進度及剩余預算額度。最后，年終總結(jié)預算執(zhí)行情況，編制年度決算報告，并進行決算分析，總結(jié)預算偏差的原因，及時與相關(guān)科室進行溝通，找出解決問題的辦法，不斷提高預算編制的科學性和可行性，保障公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）完善全預算管理工作制度

建立健全預算管理工作制度，調(diào)整公立醫(yī)院內(nèi)部組織架構(gòu)，構(gòu)建預算管理工作委員會，明確各預算主體責任，是全面預算管理工作順利開展的前提條件。公立醫(yī)院所有科室都是預算管理工作的參與者，都應承擔相應的預算管理責任。預算編制通過首次申報初步批復，二次申報正式批復的“二上二下”方式最終確定。首先，管理層下達與公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標相匹配的預算目標。其次，基層科室制定各自的工作目標，編制“一上”預算至歸口科室和預算管理工作委員會審核，預算管理工作委員會審核后向管理層匯報，再把有需要調(diào)整的數(shù)據(jù)通過“一下”向下反饋，基層科室修改后再“二上”逐級上報，最后通過管理層審批后“二下”下達執(zhí)行。最后，通過制度明確各部門承擔的預算管理職責，引導全體員工共同參與預算管理工作，建立全員參與、全程參與、全面管理的預算管理制度[5]。

（三）加強信息化建設

信息化建設是開展全面預算管理工作的重要技術(shù)支持。逐步建立健全信息化、數(shù)字化的預算管理系統(tǒng)，有效連接各個預算管理單元，從預算管理基層科室到預算管理歸口部門到預算管理委員會再到公立醫(yī)院的管理層，實現(xiàn)預算管理目標快速下達，預算數(shù)據(jù)快速上傳、審核、修正、審批，提高預算管理工作效率。存檔每年的預算數(shù)據(jù)，便于進行縱向分析，也實現(xiàn)了預算管理的透明公開。搭建各系統(tǒng)的溝通橋梁，建立預算管理系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、HIS系統(tǒng)、病案系統(tǒng)、采購平臺（包括國家平臺、省平臺、市平臺）的融合路徑，各系統(tǒng)可以相互調(diào)取信息數(shù)據(jù)，讓預算編制有更多的參考指標，提高預算數(shù)據(jù)的客觀性、可比性、及時性，增強預算管理工作效果，有助于實施內(nèi)部控制與監(jiān)督。

（四）提高職工預算管理能力

定期開展專業(yè)培訓，為全面預算管理奠定人才基礎(chǔ)。財務人員的專業(yè)水平和能力很大程度上決定著全面預算管理工作的實施效果，優(yōu)秀的預算管理人員可以幫助公立醫(yī)院管理層整合資源，提高資源利用率，為科學決策提供參考依據(jù)。因此，公立醫(yī)院應重視對財務人員的培養(yǎng)，促進財務會計向管理會計轉(zhuǎn)型，加強管理會計隊伍建設，將管理會計人才培養(yǎng)列入醫(yī)院人才培養(yǎng)計劃。此外，公立醫(yī)院可以設置總會計師崗位，并將總會計師納入醫(yī)院管理層，讓財會人員參與到醫(yī)院的經(jīng)濟決策中，提高預算管理工作的效果。

（五）建立預算監(jiān)督和業(yè)績考評激勵機制

制定配套的激勵監(jiān)督機制，是公立醫(yī)院開展全面預算管理工作的重要保障。首先，通過引入外部審計力量，結(jié)合外部審計和內(nèi)部審計，建立有效的全面預算考核制度、業(yè)績評價和獎罰制度，使預算管理責任和職工經(jīng)濟利益掛鉤，激發(fā)員工積極參與到預算管理工作當中，讓每個人成為預算管理工作的第一責任人。其次，構(gòu)建預算考核反饋機制，根據(jù)考核結(jié)果分析預算管理過程中存在的問題，及時糾正執(zhí)行過程中的偏差，提出合理的改進措施和建議，逐步完善預算管理工作。最后，完善激勵機制，提升職工全面預算管理工作意識，便于構(gòu)建有效的內(nèi)部控制環(huán)境，形成預算、監(jiān)督一體化管控。

六、結(jié)語

財會監(jiān)督視角下的全面預算管理形成了決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互制衡的內(nèi)部管理體制，強化了公立醫(yī)院的公益性和有效監(jiān)督，有助于打造有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)。未來，需要進一步嚴格全面預算管理，加強財務監(jiān)督和運行監(jiān)督，努力建設資源節(jié)約型醫(yī)療衛(wèi)生體系，讓群眾就醫(yī)更為便捷，為群眾的健康保駕護航。

引用

[1]寇兆美.財會監(jiān)督視角下完善行政事業(yè)單位全面預算管理的探討[J].財會學習，2023（26）：79-81.

[2]許燊，張麒龍.財會監(jiān)督視角下企業(yè)全面預算管理存在的問題及優(yōu)化策略探討[J].企業(yè)改革與管理，2023（15）：117-119.

[3]吳揚.探討新時代背景下加強事業(yè)單位全面預算管理的措施[J].活力，2023（13）：91-93.

[4]李燕，榮京冊.業(yè)財融合視角下財會監(jiān)督與政府預算管理協(xié)同聯(lián)動[J].財政監(jiān)督，2023（13）：10-13.

[5]張林.財會監(jiān)督視角下完善事業(yè)單位全面預算管理的探討[J].商業(yè)會計，2022（22）：110-112.

作者單位：陽春市公共衛(wèi)生醫(yī)院

責任編輯：王穎振 藺懷國