城市軌道交通企業構建一流財務管控框架的思考

[摘要] 財務管控是現代企業管理體系的核心環節，需要與時俱進調整管理模式，緊密契合企業、時代發展需求。本文緊扣城市軌道交通企業經營特征，歸納總結城軌企業面臨的多重管控困境，闡述行業發展變革與機遇，探索一流財務管控框架的建設路徑，并介紹部分實踐案例，以期展示理論思考與具體實踐的適配性。

[關鍵詞]財務管控框架" "城軌企業" "數字化轉型

城市軌道交通行業經歷了50多年的蓬勃發展，正步入運營發展成熟階段。隨著行業重心由“建設為主”轉換為“運營、經營并舉”，財務管控需要緊靠經營目標，與時俱進調整總體管控方針，以管促績效、以控避風險，加快推動一流財務管理體系建設，探索具有城軌特色的財務管控框架。

一、城市軌道交通企業面臨的財務管控困境

（一）財務管控目標模糊、職責邊界不清晰、體系不健全

因行業發展趨勢明朗，各城軌企業整體戰略定位與所在城市軌道交通建設進程高度契合。財務管控作為企業管理的分支之一，管控重心也應與企業軌跡相契合。從實務來看，大多數城軌企業財務管控目標較為模糊，并未與公司戰略進行較好銜接，也多集中于具象化的核算、資金領域，例如應收賬款回收期限、資金支付計劃提報等。

管控目標定位較低，導向不明確，導致各目標之間聯系薄弱，未能完全落實執行，管控效果持續時間較短。同時財務管控重心與業務融合程度較少，業務部門配合度與重視度不足，實際執行工作開展阻力較大，無法實現既定增益作用。

由于目標方向不明，后續制度體系常常呈現出零散分布的特點，遇到問題才“打補丁”般強化管控。除此之外，管控與核算崗位職責劃分不清，對管控工作未做長遠規劃和戰略安排，導致管控無法連貫、管控價值無法充分釋放和體現。

基于“業財融合”理念，財務要走入前端、走進業務的實踐需求逐漸顯現。如何恰當地把握財務參與業務的深度與廣度，需要有具體制度規范各自職責、有清晰邊界劃分權限、有體系交叉融合業務與財務。

（二）管控信息“孤島現象”突出

比照財務報表披露目標，財務管控實質也有助于信息需求者從中獲得幫助決策的會計信息。目前城軌企業財務管控信息存在以下幾類共性問題。

一是內部信息標準化。從企業內部來說，分、子公司等下屬企業基本核算操作是否一致、賬務處理習慣是否趨同、財務數據呈現的底層邏輯是否統一，會直接影響各家單位管控信息橫向比對與共性指標反映的經濟價值。軌道交通作為基礎設施建設工程，城軌企業的業務涉及多種產業領域。基于會計可靠性原則，無法要求涉略各行業的下屬單位使用單一的會計規范，在此背景下，如何把握會計基本準則并制定恰當的管控內容，是對管理人員提出的較高要求。

二是行業信息組別化。城軌發展速度一定程度上代表著城市化進程。城市人口、政府財力、補貼力度等均會影響城軌企業對外披露的會計信息。城軌企業作為城市產業協同的一環，具有較強的屬地特性。對標行業財務數據的前提是同質分組，保證組間可比性。確定軌道城市分組標準，保證組間平衡和組內層次，是剖析行業差距、研究參考案例的基石。

三是業財信息壁壘。一方面，管控對象是會計信息，管控成果需求者則是非財務專業人員。業務人員能否全面、準確理解管控內容，需要雙方加強溝通與協作；財務人員能否將專業術語與業務深度融合，簡明闡述管控問題，考驗其財務素養和業務熟悉程度。另一方面，財務數字化轉型、搭建統一的數據平臺是打破管控信息孤島的有效手段，但這過程并非一蹴而就。會計數據具有高度集成屬性，管控應結合底層業財基礎信息抽絲剝繭發掘經濟業務實質。現階段，信息隔閡不只存在于部門間，也存在于系統間，一定程度上掣肘財務管控的時效性與業務聯動性。

二、優化財務管控體系的機遇

城軌行業具有資源高投入、低收益的特點。軌道工程建設周期長，運營單價受政府價格調控，依賴財政支持的特征突出。建設期的城軌企業財務核算單一，主要風險來自融資。運營期的城軌企業為緩解資金壓力，普遍選擇“輔業反哺主業”的經營戰略，多元化業態也對財務管控提出更高要求。

隨著信息技術應用輻射范圍日益擴大，現代企業管理數字化轉型是必然趨勢。城軌行業率先響應變化浪潮，“智慧城軌”“數據集成平臺”等數字化管理平臺層出不窮。借鑒先進數字科技與財務工作融合契機，打通財務與各部門平臺端口，改善數據質量，財務管控可乘勢推行數智化、實時性管控，實現業務鏈條追溯與財務分析閉環。

多層次復合型財務人才的涌現為財務管控帶來驅動力。會計電算化已將財務人員從機械、基礎的核算等工作中解放出來，工作重心逐漸由傳統信息處理轉向數據分析與幫助決策。受益于完備的職業繼續教育制度，財會人員工作后仍可接受職業化再培訓，接觸行業前沿理念，了解數字經濟發展趨勢。現代企業管理要求財務工作者緊跟時代變革，以數智賦能財務工作，為提升財務管控信息質量創造有利條件。

三、城軌企業一流財務管控框架的構建思路

（一）總體思路

本文依據結構化思維的金字塔理論，探索城軌企業一流財務管控體系，旨在構建具備戰略性、全局性和邏輯性的頂層框架設計。主要應用結論先行、以上統下、邏輯推理和結構化表達的思維方法，將MECE拆分法則（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，即相互獨立，完全窮盡，是麥肯錫的一種精益管理思想）貫穿始終，盡可能做到橫向無遺漏、縱向有邏輯。具體框架如圖1所示。

該框架以財務管控的核心目標為起點。財務管控作為企業管理的分支之一，其最終目標是幫助管理者有效決策、實現企業價值。根據“結論先行”原則，為財務管控定下“企業價值最大化”總基調。

城軌企業大多為國有獨資企業，由國資委履行出資人職責。基于國有企業的特殊性質，城軌企業需要在經濟效益和社會責任之間尋求有效平衡。因此，對該財務管控體系的核心目標進行分解，可分為“責任目標”和“效率目標”。

針對不同的目標導向，可制定差異化制度來規范執行，明確基本原則和具體原則。基本原則具有統馭指引作用，主要提供理論依據；具體原則是在基本原則的指導下，對核算、資金、內部關聯交易等各個方面進行細化，提供操作指南。

制度建立后，需從集團站位出發，統籌組建標準化的通用體系和適合多元業態經營的差異化個性體系，并在實踐中有效結合。例如，從經濟效益出發，將模塊標準化，再根據分、子公司經營特點通過模塊組合凸顯企業差異。在具體執行中，鼓勵分、子公司因企定策、因業施策，在共性操作規范前提下，重點關注組織結構與業態特征。

與此同時，本文認為多層次財務人才培養培訓體系、合規風險防控理念和數字化轉型升級大趨勢應一以貫之，從各個方面滲透框架搭建過程，形成有力且長效的支撐。

（二）具體實踐案例

1.財務操作標準化手冊。

積極探索規范化、標準化的財務職責和操作流程，出臺財務執行手冊等規范性操作文件。內容應包括部門職能、崗位職責的介紹，資金、核算、管控等業務操作流程、工作節點及重點關注項等。鼓勵成員單位同步出臺相關操作指引，做到流程化、模塊化。

2.財務內部風險管控體系。

定期組織召開經營分析會議，倒逼各分、子公司對齊業務與財務信息顆粒度，提供問題上報、溝通交流、信息共享新渠道；定期組織財務負責人會議，匯總財務工作中的難點、堵點，提出下一階段的展望與要求，形成問題清單并追蹤閉環；完善成員企業個性化管控報告、參股公司管控簡報，從財務新視角深入了解業務經營情況。

3.資金精細化覆蓋管理。

資金集中管理、統一調度的企業，應建立健全成員單位月末存款分配機制；實行動態資金監控及多維度覆蓋，組建大額資金監控系統；必要時統籌資金大盤，精細做好資金滾動周期計劃。

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