論集團化經營考核與績效管理實踐

本文從集團化公司的經營績效管理原則、指標與權重設置、考核實施、結果應用等方面，闡述了如何通過科學、系統、有效的經營考核與績效管理手段，牽引各產業公司規范、健康、可持續、高質量發展。

在時代和環境的變化引發的商業浪潮中，很多企業應勢迅速崛起，為了推動中長期戰略目標穩步實現，引導下屬各產業公司規范、健康、可持續發展，集團化公司一直在積極探索有效的、科學的經營考核與績效管理辦法，本文結合多年國有企業、混合所有制企業人力資源從業經驗，總結了一些切實有效的集團化公司經營考核和績效管理方法及實踐經驗。

集團化經營績效管理的原則

第一，堅持高質量發展。引導各產業公司優化資源配置，提高經濟效益和人均產出效率，實現質量更高、效益更好、結構更優的發展，合理體現股東回報。第二，堅持分類考核。按照各產業公司主營業務差異、所處不同發展階段、不同經營規模等特點，實行科學合理的分類考核。第三，堅持權責利相統一。年度經營考核結果與各產業公司薪酬總額、經營班子任免相掛鉤。第四，堅持公平公正。建立健全科學合理的考核指標評價體系，以管理報表作為考核依據。

集團化經營績效管理指標設置

經營績效管理周期分析 首先應對集團化各產業業務場景進行分析，結合業務場景和周期來設定經營績效管理周期，一般情況經營運行周期為1月1日－12月31日，有些產業業務運行周期為當年7月1日－次年6月30日，也有些是當年9月1日－次年8月31日，因此我們在設置考核周期時，就需要根據不同業務運營周期設定績效考核周期，并以業務管理報表數據進行考核，方能客觀評價經營業績。

經營績效考核指標體系分析 常見的績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，BSC是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織戰略目標落實為可操作的衡量指標的一種績效管理體系。我們今天重點探討的是KPI指標體系，如何結合公司實際情況來設定適合集團內各產業實際發展階段的KPI考核指標。

第一，集團對各產業目標要求分析。任何一個股東投資企業組織時，一定是希望盡快產生投資回報，但在實際經營過程中，一定會存在多產業經營、相同產業不同發展階段等發展狀況，要根據不同發展階段取舍相關指標、調整相關權重。指標體系一般分為財務類（凈利潤、營業收入、現金流、凈資產收益率等）、營銷類（銷售計劃完成率、銷售同比增長等）、生產類（生產計劃完成率、生產成本同比下降率等）、庫存指標（庫銷比）、研發類（研發效率、研發產出、研發投入等）等。

第二，集團對各產業KPI指標設置實踐。根據各產業發展階段不同，以及集團公司對各產業目標要求不同，選擇不同的指標內容或設置不同的考核指標權重，基于股東投資利益回報的要求，集團對各產業考核可設置三類指標考核，分別為財務管理指標、重點任務指標、健康保障指標三類指標構成。

首先，財務管理指標。通常為反映分子公司經營成果的財務管理指標，主要指可以量化的核心財務指標，主要包括凈利潤、經營活動現金流、主營業務收入等指標。如何科學設置各產業公司凈利潤、現金流、主營業務收入目標，通常有以下三種做法：一是自上而下，就是將集團戰略發展規劃目標依次分解至各產業公司；一是自下而上，由各產業公司根據市場情況，自行申報，集團公司再進行決策；第三種是上述兩種方式相結合確定下一年度目標。

其次，重點任務指標。根據集團發展戰略及年度生產經營目標，分解研究確定各產業板塊的重點任務指標。通常為評估分子公司經營管理能力、資產狀況及財務風險等指標，主要包括營銷管理類（銷售計劃完成率）、生產類（生產計劃完成率/生產成本同比下降率等）、庫存管理類（庫銷比）等指標。一是要縱向對比，與歷史數據進行對比去設置目標值。比如庫銷比指標，對于需要一定生產周期才能形成的產品來講，過高或過低的庫銷比都將對生產經營產生較大影響，過高庫銷比會形成較大存貨積壓風險，過低庫銷比會導致來年可銷售產品不足（因生產周期長，無法及時提供足夠的產品），因此只有縱向分析歷史數據和市場前景，方可設定科學適當的庫銷比目標值。二是要橫向對比，與先進同行數據對比去設置目標值。比如生產成本水平指標，為取得更好的利潤空間，公司一定要考慮在不損失質量的前提下去壓降生產成本，除了要對歷史數據分析外，還要積極與同行對比。比如同類型產品，同行競爭對手單位生產成本1000元，而集團內產業公司單位生產成本為1200元，那集團對該產業公司設定生產成本目標值時，至少要設定3年內逐年下降的目標值。

最后，健康保障指標。是指集團對各產業公司的規范經營要求、內部管理規范程度等進行評估的扣分項指標，包括是否發生重大安全生產經營責任事故，是否違反集團產業管理有關政策，給產業運作造成不良影響等。

第三，差異化考核調整。處于行業競爭充分、主營業務成熟的產業公司，重點考量其價值創造能力；處于調整期/培育期的產業公司，可適當降低財務管理指標權重，以提升經營管理改善等重點任務指標為主。

第四，考核指標權重設置與考核計分。首先，財務管理指標基本分為70分，其中凈利潤、主營收入、現金流可分別50%、30%、20%的權重，也可結合各產業發展階段不同進行相應調整，處于調整期/培育期的產業子公司，可適當降低財務管理指標考核權重。其次，重點任務指標基本分為30分，根據集團年度經營確定的業務重點、各主體的管理實際，每年差異化設置重點任務指標，并賦予相應分數權重，具體以每年目標責任狀確定的指標為準。處于調整期/培育期的種業類分子公司可適當提高重點任務指標權重。最后，健康保障指標為扣分項，扣分最高不超過20分。因不規范經營被政府主管部門作出處罰，或被集團認定為重大安全生產經營責任事故；違反集團生產經營管理制度，給公司產業運作造成不良影響或較大經濟損失的；治理結構和運行機制存在明顯缺陷、財務管理混亂、欺報瞞報經營和財務數據等。

集團化經營績效管理考核實施

第一，考核實施責任：一般由集團人力資源、產業管理部門牽頭組織各產業公司目標責任狀制定、簽訂與考核實施。

第二，目標責任狀設定：包括考核對象、目標責任期、考核內容及指標、權重值標準、責任狀的變更及解除等內容。年度內考核指標及其權重一旦確定，在考核年度內原則上不作調整。

第三，考核過程監控。考核期，集團對各產業考核目標執行情況實施動態監控，按照半年度或不定期對目標執行情況進行對標，并與產業商議調整政策或舉措。對于目標執行情況明顯滯后的產業公司，應對其主要負責人提出預警并進行督導。

第四，年度經營分析與考核。首先，經營考核分析會。根據不同產業考核周期情況，適時舉行經營分析會，各產業公司應提交總結報告，包括但不限于以下內容：目標責任狀完成情況，包括財務管理指標完成情況、重點任務指標完成情況描述、健康保障性指標情況描述；公司經營狀況總結分析，包括內外部市場和產品對比分析、財務經營數據分析（包括但不限于凈利潤、主營業務收入、凈資產收益率、資產負債率、人均效益等）、重點反思實際工作情況與經營目標計劃等方面的偏差與差距；下年度生產經營目標與計劃，以及確保實現經營目標計劃的關鍵舉措等。其次，考核評議。集團根據各產業公司財務管理指標、重點任務指標的提報數據進行分項審核，確定年度考核指標完成值的數據計算得分，并由考核聯合評議小組，對各產業健康保障指標進行綜合評議打分，最終形成該產業公司年度目標責任狀考核得分。

集團化經營績效管理考核結果應用

考核結果評議 年度經營績效考核等級分為優秀、良好、合格、基本合格、不合格五個等級，確定各產業子公司年度經營績效考核結果時，除了考慮自身的目標責任狀完成情況得分外，還應考慮同產業同類型公司之間的經營質量和健康程度等指標情況對比，評價各產業公司的經營質量或健康程度指標一般會采用凈資產收益率、人均營收/人均利潤、萬元費用營收/萬元費用利潤等相關指標來進行綜合評價。

特殊情況一票否決機制 可結合產業發展情況，突出核心指標和集團重要管理要素，特殊情況可設置一票否決機制。比如：對于財務管理指標未完成的產業公司（探索型新設單位和戰略性業務除外），未按規定分紅的產業公司，由于產業自身管理不到位導致發生重大安全生產事故和網絡安全事件、重大責任事故等情形，造成重大不良影響或者資產損失的，以上情況可設置一票否決機制，考核結果不得進入合格（含）以上等級。

考核結果應用 第一，年度經營績效考核結果作為各產業公司主要負責人職務職級調整的重要依據。一是業績完成情況不佳且年度考核排名末尾的產業公司，或年度中經營業績嚴重偏離目標的，集團可對產業公司主要負責人進行約談；二是連續兩年年度經營考核結果為不合格等級的，原則上應對產業主要負責人予以調整。

第二，年度經營績效考核結果，與各產業公司薪酬總額調整機制掛鉤，同時與產業經營班子的績效獎金系數可直接掛鉤，依據各產業公司功能定位不同確定不同的掛鉤方式，可以設定不同的薪酬調整系數。

資源傾斜配置 積極推動年度經營績效考核結果與集團資源配置、產業業務進退相掛鉤，可以按照分類管控的原則，將資源優先向能夠創造真正價值、實現預期股東回報和考核結果優秀的產業公司傾斜。

本文從集團化公司的經營績效管理原則、指標與權重設置、考核實施、結果應用等方面進行了論述，經過實踐驗證，集團化公司的經營績效管理在提升組織績效、激發組織活力等方面具有較大成效，但是各個集團化公司仍然存在較大差異，可以借鑒相關做法，并針對性地調整指標內容或權重，以便充分發揮經營考核與績效管理的作用，減少績效目標期望的偏差。

（作者單位：袁隆平農業高科技股份有限公司）