平臺型領導對員工幫助行為的影響機制研究

摘要：企業(yè)應對外部不確定性和保持健康發(fā)展越來越需要團隊成員間的凝聚力和相互幫助，員工幫助行為逐漸成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的有效手段。文章基于資源保存理論，引入心理可得性作為中介變量，雙元自戀作為調節(jié)變量，探討了平臺型領導影響員工幫助行為的內在機制和邊界條件。通過對兩個時間點收集到的308份員工數(shù)據進行分析，實證結果表明：平臺型領導能夠正向影響員工幫助行為；心理可得性在平臺型領導與員工幫助行為關系間發(fā)揮中介作用；欣賞型自戀不僅正向調節(jié)心理可得性對員工幫助行為的積極影響，而且增強了心理可得性的中介效應；敵對型自戀不僅負向調節(jié)心理可得性對員工幫助行為的積極影響，而且削弱了心理可得性的中介效用。研究結論豐富并拓展了平臺型領導的結果研究和理論框架，為企業(yè)激發(fā)員工幫助行為提供實踐指導。

關鍵詞：平臺型領導；心理可得性；幫助行為；欣賞型自戀；敵對型自戀

一、引言

“助人為樂”“解囊相助”等詞語描繪了這樣一種實踐現(xiàn)象：人們愿意盡自己所能主動幫助他人解決困難，并期望在此過程中獲得幸福和快樂。相比于西方個人主義的文化影響，幫助行為更為符合集體主義文化背景下的價值觀和社會期望，因此有其豐富的實踐土壤和必要的表現(xiàn)價值。員工幫助行為指在工作場所中自愿幫助其他同事有效完成工作任務或解決困難問題的行為表現(xiàn)[1-2]，是組織公民行為的一個重要方面[3]。研究表明，任務互依性的增強對員工之間的合作提出更高要求。團隊成員可以通過幫助同事完成工作任務或解決困難問題進而提升組織效率[2]，為組織獲取競爭優(yōu)勢。另一方面，幫助行為不僅能使受助者和組織獲益，而且對行為發(fā)出者也會產生積極效果，如幫助他人的個體能夠在行為過程中感到成就感的滿足，在某些情況下還能夠得到受助者的積極反饋[4]，進而體驗到互助“螺旋”。然而，員工要表現(xiàn)出非職責范圍內的幫助行為并不容易，它會分散本該投入到自身任務之中的精力和資源，甚至會降低完成工作任務的效率[5]。因此，基于員工幫助行為的效益性和挑戰(zhàn)性，學界有必要深入探討激發(fā)工作場所中員工幫助行為的有效途徑，助力企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展。

目前，有關員工幫助行為的培育路徑研究大多聚焦于領導因素[6]。例如，譚春平和吳靳[7]發(fā)現(xiàn)了安全基地型領導為員工提供安全感和積極情感狀態(tài)，進而激發(fā)員工幫助行為；ZOU等[8]指出，服務型領導真正關心下屬的職業(yè)發(fā)展和成長會提升相互之間的關系聯(lián)結，員工為了回報領導從而表現(xiàn)出幫助行為。然而，有別于上述積極領導類型，在平臺經濟背景下衍生出的平臺型領導不僅強調下屬與管理者的共同成長，還會向員工傳遞其搭建的平臺也需要不斷發(fā)展，要求下屬與領導互動過程中促進平臺的范圍擴展和質量提升[9]。那么做大平臺必然與平臺構成主體之一的團隊成員密不可分，員工在接收到上述信息時會努力響應組織和領導要把平臺做大做強的期望，在完成角色內工作的基礎上，投入精力幫助他人完成工作內外的事務，促進平臺內所有成員的共同成長。因此，本研究認為平臺型領導可能是員工幫助行為的促進因素，并進一步挖掘其內在機制和邊界條件。

資源保存理論指出，個體會努力獲取、保護和建設對其自身有價值的資源[10]。領導者作為一種重要情境因素和關鍵工作資源的擁有者，是員工獲取個體資源的重要來源。平臺型領導強調平臺上組織、領導和員工等多方主體的相互依賴、共同發(fā)展，搭建平臺使員工充分融入團隊和組織，主動向員工賦能授權[9]，員工獲得必要的資源支持進而在團隊中擁有充沛的資源存量感知，即提高了員工的心理可得性。根據資源保存理論，豐富的資源存量使個體有足夠的自信心投入個體資源，對后續(xù)資源的增加懷有積極預期[11]。員工在高水平心理可得性狀態(tài)之下，基于利他動機有足夠的自信心在完成工作任務之余去幫助同事，基于利己動機會將員工幫助行為作為持續(xù)性獲取新資源的機會。因此，本研究引入心理可得性作為中介變量，探討平臺型領導對員工幫助行為的內在機理。

進一步地，根據資源保存理論的觀點，個體特征會在資源效應框架中發(fā)揮邊界作用[12-13]。本研究認為平臺型領導提升員工心理可得性后的效用發(fā)揮會由于員工個體特征的不同而產生差異。自戀作為一種穩(wěn)定的人格特征，具有自大、利己和自我為中心等特點[14-15]，會對個體行為和組織結果產生影響[16-17]。隨著自戀研究的不斷深入，為了更為準確、全面地探討自戀特征在個體內在機制中的作用。BACK等[18]基于維持自我形象的不同動機開發(fā)出自戀的二維模型，將自戀分為敵對型自戀和欣賞型自戀。與敵對型自戀相比，欣賞型自戀的員工為了獲得他人的欽佩和贊賞，以活潑自信、熱情助人等行為表現(xiàn)向他人展示自己[19]，故欣賞型自戀的員工更可能采用積極提升策略來實現(xiàn)維持自我的目標，主動利用平臺型領導所帶來的可用資源，增強了心理可得性轉化員工幫助行為的可能性。

綜上，本研究基于資源保存理論和自戀雙元模型，構建了平臺型領導對員工幫助行為的影響框架，引入心理可得性作為中介變量，并分別探討員工欣賞型自戀和敵對型自戀的調節(jié)作用。本研究拓展了平臺型領導的影響結果研究，從個體特征視角揭示了雙元自戀特征對員工幫助行為的差異性強化機制，最終能夠為企業(yè)激發(fā)員工幫助行為提供實踐指導。

二、理論基礎與研究假設

（一）平臺型領導與員工幫助行為

平臺型領導是在知識經濟背景下產生的一種“自下而上”的新型領導類型，指管理者重視自己和下屬的共同事業(yè)，通過搭建事業(yè)發(fā)展平臺擴展事業(yè)范圍并提高事業(yè)的質量、層次，激發(fā)自己和下屬的工作潛能和積極性的一種領導類型[20]。最初平臺型領導被認為包括關注領導者和下屬的成長、打造并不斷擴大事業(yè)平臺、塑造相互成全的互動關系、互動過程的動態(tài)優(yōu)化四個維度[20]，后來郝旭光等[9]學者基于扎根理論開發(fā)出平臺型領導的六維模型，包括包容、個人魅力、變革規(guī)劃、平臺搭建、平臺優(yōu)化和共同成長。除此之外，辛杰等[21]發(fā)現(xiàn)平臺型領導可以分為分享利他、交互協(xié)作、孵化創(chuàng)客、度己化人和賦能平等的五個維度。熊立等[22]對比了平臺型領導的六維和五維結構，識別出二者在維度結構的概念內涵和本質上具有高度相似性，這也說明不同學者對平臺型領導的理解是科學合理的，能夠在此基礎上進行后續(xù)研究。

本研究認為平臺型領導能夠有效促進員工幫助行為的產生。原因如下：第一，平臺型領導能夠緩解員工幫助他人過程中的擔憂。這種擔憂主要來源于員工幫助行為可能會分散本應專注于工作任務的時間和精力，甚至幫助他人解決困難和棘手的問題而耽誤自身任務進度，而平臺型領導能夠容納他人過錯，向員工展現(xiàn)信任關懷、包容利他以及隨和厚道等積極品質[9]，員工由于幫助他人而導致自身任務進展較慢也不會受到平臺型領導的處置和懲罰，從而有足夠的心理安全感去幫助他人。第二，平臺型領導能夠為員工幫助行為提供實際支持。平臺型領導鼓勵員工與平臺共同成長和發(fā)展，在團隊內部與員工共享信息和資源，向下屬賦能授權提高員工的自由工作范圍[9]，使員工在完成角色內任務之余有著足夠的自主空間表現(xiàn)出幫助行為；而且平臺型領導重視上級與員工、員工與員工之間人際、情感關系的建立，員工間良好的互動關系會促進相互協(xié)助和幫助，擁有豐富情感資源的員工也可能會學習領導者的關系構建行為，而幫助行為是建立關系網絡的重要手段。第三，平臺型領導會向員工傳遞幫助他人的感召和期望。這是因為平臺型領導不僅在橫向上搭建促進組織、領導和員工共同成長的平臺，而且具有在縱向上平臺優(yōu)化和向前發(fā)展的前瞻性思維[9]，重視有利于事業(yè)發(fā)展的積極行為[21]。領導向員工傳遞平臺優(yōu)化與每一個平臺構成要素息息相關的信號，個體的成就是平臺優(yōu)化的堅實基礎，此時為了不讓任何一個員工成為平臺做大做強的“破綻”，員工會響應上級的期望和號召，主動幫助那些可能成為“短板”的同事。此外，平臺型領導能夠營造積極的團隊氛圍[23]，有研究指出，團隊積極氛圍能夠激發(fā)員工幫助行為[24]。

據此，本文提出研究假設H1：平臺型領導對員工幫助行為具有顯著正向影響。

（二）心理可得性的中介作用

心理可得性是員工在工作過程中，對自身所需的生理、情感和心理認知資源的一種可用感知[25-26]，反映員工是否有信心勝任工作角色和高效投入工作[25]。一方面，研究表明，不安全感和不確定性的降低會提高員工心理可得性[25，27]。平臺型領導鼓勵員工在搭建的平臺之上充分發(fā)揮自主能力，包容和理解下屬在工作中偶爾出現(xiàn)的失誤，既容人之長又容人之過[9]，員工不用害怕自己的優(yōu)異表現(xiàn)掩蓋領導光芒被領導排擠，也不擔心工作中出現(xiàn)失誤影響自我發(fā)展，此時形成較高的心理安全感能夠提升員工的心理可得性；平臺型領導善于把控組織變革方向，在動態(tài)環(huán)境中保證組織內部成員之間必要的溝通與協(xié)調[28]，指明組織和團隊成員的變革目標以及實現(xiàn)目標的具體戰(zhàn)略方法[9]，員工能夠最大程度避免個體迷茫而造成資源浪費，進而充分發(fā)揮資源的可用性和有用性，其心理可得性得到提高。另一方面，平臺型領導通過個人魅力吸引團隊成員與之密切聯(lián)系，主動與下屬進行溝通并關注下屬成長[9]，員工對領導的追隨加之領導對員工的關心均能夠促使二者之間形成緊密的心理聯(lián)結，這種穩(wěn)定且密切的關系不僅使員工在組織中體驗到更高的心理安全感，而且能夠提升員工的情感資源可用性感知[27]。此外，平臺型領導鼓勵員工發(fā)揮個體才能助力平臺優(yōu)化，而這些領導在利他思維的指導下，能夠認識到要使員工回饋組織并參與平臺變革與發(fā)展是以員工的資源存量感知為條件的，因此平臺型領導會主動向員工授權，共享有價值的信息和資源，進而提高員工的可用資源感知，提高員工的心理可得性。

據此，本文提出研究假設H2：平臺型領導對心理可得性具有正向影響。

研究指出，員工幫助行為作為一種角色外行為會受到利他動機的驅使[29]，但不可忽視的是它所蘊含的挑戰(zhàn)性，這仍然是一種會消耗個體資源和精力的主動性行為[30]。換言之，僅靠利他動機的驅使或許難以激勵員工表現(xiàn)出助人行為，只有當員工感覺自己有充沛的資源并相信自己有能力幫助他人時，這種行為才會產生。而心理可得性較高的員工恰好感知自己有充足甚至是閑置的能量和心理資源用以從事幫助行為[30]。因此，本研究認為心理可得性能夠正向影響員工幫助行為。具體而言，第一，資源保存理論指出，資源豐富的個體為了進一步增加資源存量，傾向于在組織中投入資源以獲取新資源[11]。心理可得性使員工體驗到豐富的現(xiàn)有資源存量，并可能會將幫助行為視為獲取新資源的手段。幫助行為不僅有可能激發(fā)受助者的互惠意愿，進而回饋相應的知識、技能等資源[31]，也能夠使員工在領導心中樹立良好形象，領導為了鼓勵團隊成員表現(xiàn)出更多的幫助行為，會向幫助他人的員工給予更多的資源傾斜。第二，高心理可得性的員工擁有較高的情緒調節(jié)和管理能力[25]，使其在團隊中與他人保持良性互動并構建緊密的關系網絡，為了維系這種積極關系網絡，員工也更愿意對同事提供必要的幫助，表現(xiàn)出更多的員工幫助行為。第三，當個體的心理可得性較高時，員工感覺到自己擁有豐富的生理、情感和認知資源[25]，這種狀態(tài)下的員工不僅有足夠的自信心完成角色范圍內的本職工作[32]，而且有能力去識別團隊中哪些同事正在面臨所謂的工作困難和挑戰(zhàn)，進而有針對性地表現(xiàn)出幫助行為。即使員工“好心辦了壞事”，如幫助行為的對象不愿接受來自他人的善意和支援，或者行為發(fā)出后并未取得解決他人困難的預期結果，這些本有可能使幫助行為執(zhí)行者感覺到資源浪費的情況對心理可得性較高的員工來說卻不是問題，因為他們有準備和信心接受任何可能出現(xiàn)的結果，不擔心利他性行為對自我資源的消耗[33]，并努力應對之。

綜上，平臺型領導通過平臺搭建和包容互惠等原則向員工賦能并提供資源，進而提升員工心理可得性。倡導平臺成員的共同成長則包含著對員工之間相互幫助、共同提升的鼓勵和關注，也為員工幫助行為這種良好互動形式提供了合法性感知，“師出有名”且擁有豐富可用工作資源感知的員工既有“能力”也有“意愿”為組織發(fā)展做出自己的貢獻，進而表現(xiàn)出員工幫助行為。

基于此，本文提出研究假設H3：心理可得性在平臺型領導與員工幫助行為之間發(fā)揮中介作用。

（三）雙元自戀的調節(jié)作用

自戀是指個體以自我為中心維持浮夸而脆弱的自我形象并渴望得到他人的關注和敬佩，被認為是個體的暗黑三人格之一[15]。以往文獻將自戀視為單維結構進行研究，發(fā)現(xiàn)自戀既能夠導致消極結果，如更低的工作滿意度[34]、工作績效[15]以及更高水平的反生產行為[35]；也與個體主動性行為[36]和員工創(chuàng)新行為[37]等積極結果正相關。BACK等[18]鑒于這種喜憂參半的研究現(xiàn)狀，從自戀者行為背后的動機差異性來深究自戀維度。具體來看，BACK等[18]基于個體追求自我目標的不同動機和策略提出自戀的二維結構模型，即自戀可以分為敵對型自戀和欣賞型自戀。敵對型自戀的個體在自我防御策略的指導下行動，對未來具有消極認知，采用貶低他人等行為來維持浮夸自我。欣賞型自戀的個體在自我提升策略的指導下進行工作，對未來具有積極認知，善于通過魅力表達來獲得他人的欣賞和欽佩[18，38]。有研究發(fā)現(xiàn)，欣賞型自戀與員工建言[39]和親社會行為[19]正相關，而敵對型自戀則相反。

本研究認為不同的自戀類型將影響心理可得性對員工幫助行為的影響效果。雖然心理可得性能夠為員工提供充足的資源支持，促使他們不斷表現(xiàn)出幫助行為，但員工自戀類型不同，對于資源的態(tài)度以及使用目的會存在差異，進而影響員工幫助行為的產生。具體而言，欣賞型自戀的員工以提升性手段維持自我形象和社會地位，在積極認知的指導下摸索自我推銷和宣傳的有效方式[18]，在人際交往過程中努力嘗試向他人展示熱情助人的形象特征，意欲獲得他人欽佩[19]。在心理可得性提高之后，會感知到維持浮夸自我的努力具有充足的資源支持，而且他人也愿意接受欣賞型自戀員工保持自我的積極努力，獲得他們幫助后不會吝嗇給予相應的贊美和欽佩，維持浮夸自我形象的預期得以實現(xiàn)[38]，這將促使員工認識到資源使用的有效性，從而進入“利用資源幫助他人—獲得他人欽佩—再次投入資源幫助他人”的良性循環(huán)。同時，欣賞型自戀的員工追求獨特性和魅力提升，心理可得性提升后將資源投入到常規(guī)任務之中或許并不能達成自戀者的目的，因為全體員工均會進行的角色內努力并無特殊性，而采取諸如幫助同事等角色外行為能夠成功與他人建立關系，獲得他人對自己的獨特評價。因此，作為追求獨特性的手段，心理可得性更有可能在欣賞型自戀員工的身上轉化為幫助行為。

與此相反，敵對型自戀的員工缺乏自信[39]，認為浮夸性自我形象在未來會遭受沖擊和威脅[18]，通常采取麻木不仁的態(tài)度和貶低他人的行為來進行自我防御[38]。低同理心使其難以發(fā)現(xiàn)別人陷于需要幫助的境況，同時為了防止他人取代自己的地位，即使心理可得性得到提升也只會用于自身工作上的獨特表現(xiàn)，不會為同事提供可能威脅和超越自己的機會，進而表現(xiàn)出較少的員工幫助行為。換言之，敵對型自戀的員工長時間處于自我威脅和資源威脅狀態(tài)之下，擁有心理可得性的個體會借此表現(xiàn)出更多的自利行為，而不是采取幫助行為等具有利他性質的手段來維持浮夸自我。

據此，本文提出以下研究假設：

假設H4a：欣賞型自戀在心理可得性與員工幫助行為間發(fā)揮正向調節(jié)作用，對高欣賞型自戀的員工而言，心理可得性對員工幫助行為的正向影響更強。

假設H4b：敵對型自戀在心理可得性與員工幫助行為間發(fā)揮負向調節(jié)作用，對高敵對型自戀的員工而言，心理可得性對員工幫助行為的正向影響更弱。

進一步地，本研究結合H3和H4a、H4b提出有調節(jié)的中介效應假設。當員工擁有高水平的欣賞型自戀時，通常會采取自我提升策略來維持他人的贊美和欽佩，此時平臺型領導通過提升員工心理可得性會更多地發(fā)揮平臺型領導對員工幫助行為的間接促進作用。具體而言，平臺型領導通過平臺搭建等手段使員工產生的心理可得性，為員工表現(xiàn)出有益于他人和組織的幫助行為提供了必要條件。對欣賞型自戀的員工而言，在關系趨近動機的驅使下能夠充分將平臺型領導所提供的心理資源感知用以表現(xiàn)出更多與該動機相一致的員工幫助行為。相反，當員工擁有高水平的敵對型自戀時，通常會采取自我防御策略來維持浮夸自我形象，此時平臺型領導通過心理可得性對員工幫助行為的間接影響效應會有所減弱。因為敵對型自戀的員工通常認為自我形象出于受威脅的狀態(tài)，即使平臺型領導能夠為其提供充足的心理可得性感知，此類員工也會將相應資源用以“裝備”自我，從而表現(xiàn)出更少的幫助行為。

據此，本文提出以下研究假設：

假設H5a：欣賞型自戀正向調節(jié)心理可得性在平臺型領導與員工幫助行為關系間的中介作用，對高欣賞型自戀的員工而言，心理可得性的中介效應更強。

假設H5b：敵對型自戀負向調節(jié)心理可得性在平臺型領導與員工幫助行為關系間的中介作用，對高敵對型自戀的員工而言，心理可得性的中介效應更弱。

本研究的理論模型如圖1所示。

三、研究方法

（一）數(shù)據收集與研究樣本

本研究主要調查對象來自山東和北京等省市的企業(yè)員工。本研究調研在兩個時間段開展，盡量降低同源偏差對研究結果的影響。依靠課題組和作者個人資源，聯(lián)系相關企業(yè)領導和員工，強調數(shù)據結果僅用于本次學術研究且課題組會高度保密，提前告知他們本次調查分為兩個階段，避免被試在第二次調查時大規(guī)模流失。本研究數(shù)據匹配依據采用員工手機尾號后四位，第一階段問卷由員工填寫，數(shù)據收集的內容包括員工個人信息、平臺型領導和雙元自戀，本階段共發(fā)放問卷495份，回收有效問卷411份，有效回收率為83.03%；間隔一個月后，第二階段向上一階段有效填寫問卷的被試發(fā)放，問卷調查內容包括心理可得性和幫助行為量表，剔除明顯答題邏輯以及無法匹配的問卷后，最終收回有效數(shù)據308份，有效回收率為74.94%。

樣本分布情況如下：在性別方面，男性占比為52.9%，女性占比為47.1%；年齡方面，25及25歲以下占23.7%，26～35歲占42.9%，36～45歲占20.5%，46及46歲以上占13.0%；學歷方面，高中及以下占12.3%，專科占32.1%，本科占35.7%，研究生及以上占19.8%；工作年限方面，3年及以下占31.2%，3～6年占37.7%，7～10年占20.8%，10年以上10.4%。

（二）變量測量

本研究變量的測量均選取國內外學者開發(fā)的成熟量表，選取的具體量表如表1所示，相關量表的信效度得到以往研究的驗證。除人口統(tǒng)計學變量外，所有量表均采用Likert 5點計分法，1代表“完全不同意”，5代表“完全同意”。

1.平臺型領導。采用郝旭光等[9]開發(fā)的量表，共25個題項，示例題項如“我的領導會給予下屬教育和輔導，關注下屬的成長”，該量表的Cronbach’s α值為0.983。

2.心理可得性。借鑒MAY等[40]開發(fā)的量表，共5個題項，示例題項如“我相信我能夠應對工作中的競爭性要求”，該量表的Cronbach’s α值為0.859。

3.員工幫助行為。采用PODSAKOFF等[41]開發(fā)的量表，共5個題項，示例題項如“我愿意幫助有繁重工作負擔的同事”，該量表的Cronbach’s α值為0.852。

4.雙元自戀。借鑒BACK等[18]開發(fā)的量表，欣賞型自戀和敵對型自戀各9個題項，欣賞型自戀量表的示例題項為“我會向別人展示我的獨特之處”，該量表的Cronbach’s α值為0.923；敵對型自戀量表的示例題項為“我希望我的對手失敗”，該量表的Cronbach’s α值為0.874；總量表的Cronbach’s α值為0.805。

5.控制變量。參照前人研究員工幫助行為的相關文獻[7]，本研究選取個體性別、年齡、教育程度和工作年限等因素作為控制變量。此外，由于自我效能感在一定程度上也能夠反映個體完成工作任務并滿足情境需求的信念感知[42]，為了排除自我效能感對研究模型的干擾，本研究將自我效能感作為控制變量。自我效能感采用張凱麗等[43]改編自JONES[44]開發(fā)的自我效能感量表，共7個題項，示例題項如“我覺得我的能力是高于工作要求的”，該量表的Cronbach’s α值為0.924。

四、實證與結果分析

（一）共同方法偏差檢驗

雖然本研究在數(shù)據測量過程中采用多時點的測量方式，但由于所有變量均為員工評價，仍可能存在同源偏差。因此，本研究采用Harman單因子檢驗方法，將研究中所有測量題項放在一起進行因子分析（未旋轉），首個因子方差解釋率為35.86%，小于40%的判斷標準，說明同源偏差問題并不嚴重。此外，本研究在五因子模型的基礎上加入潛在共同方法因子，比較加入前后的模型優(yōu)化程度。結果表明，CFI = 0.990，TLI = 0.990，RMSEA = 0.016，SRMR = 0.038，各擬合指數(shù)并未出現(xiàn)明顯優(yōu)化（CFI和TLT漲幅未超過0.1，RMSEA降幅未超過0.05，且SRMR有所上升），再次說明同源偏差問題不會對本文研究結果產生嚴重影響。

（二）驗證性因子分析

本研究運用Mplus 8.3對平臺型領導、心理可得性、員工幫助行為、欣賞型自戀、敵對型自戀和自我效能感進行驗證性因子分析，結果如表2所示。由表2可知，與其他因子模型（單因子、二因子、三因子、四因子模型和五因子模型等）相比，六因子模型擬合效果最佳：χ2/df = 1.086，CFI = 0.989，TLI = 0.989，RMSEA = 0.017，SRMR = 0.037。說明本研究所涉及的核心變量具有良好的區(qū)分效度，六因子模型可被接受。

（三）相關性分析和共線性診斷

平臺型領導、心理可得性、幫助行為、欣賞型自戀、敵對型自戀和自我效能感的均值、標準差以及相關分析結果如表3所示。其中，平臺型領導與心理可得性（r = 0.552，p lt; 0.01）、員工幫助行為（r = 0.566，p lt; 0.01）正向相關，心理可得性與員工幫助行為（r = 0.483，p lt; 0.01）正向相關，這也為后續(xù)的假設驗證提供了前提。同時，本研究進一步檢驗了各變量間的共線性，方差膨脹因子（VIF）最大值為1.548，均小于10；條件指數(shù)（CI）最大值為20.184，均小于30，證明本研究數(shù)據的多重共線性處在可接受范圍之內。

（四）假設檢驗

1.主效應和中介效應檢驗。本研究運用層級回歸分析檢驗文章假設，結果如表4所示。首先，由模型2可知，平臺型領導對員工心理可得性具有顯著正向影響（b=0.456，plt;0.001），假設H2得到支持，表明平臺型領導能夠通過構建發(fā)展性平臺向員工賦能，進而提升員工的資源儲備和心理可得性。其次，模型4指出平臺型領導對員工幫助行為具有顯著正向影響（b=0.455，plt;0.001），假設H1得到支持，即平臺型領導這種新型領導風格是激發(fā)員工在工作場所中產生幫助行為的重要因素。最后，在模型4的基礎上將中介變量心理可得性納入回歸方程中，得到模型5，可知心理可得性對員工幫助行為具有顯著正向影響（b=0.222，plt;0.001），且平臺型領導對員工幫助行為的影響系數(shù)由0.456下降為0.354，這一結果表明心理可得性在平臺型領導與員工幫助行為關系間發(fā)揮部分中介作用，假設H3得到支持。也就是說，基于資源保存理論的邏輯，平臺型領導能夠通過提升員工的心理可得性，進而使員工在豐富資源感知的狀態(tài)下表現(xiàn)出幫助行為。進一步地，本研究采用Bootstrap方法檢驗心理可得性的中介效應。結果表明，心理可得性在平臺型領導與員工幫助行為間的中介效應值為0.107，95%置信區(qū)間為[0.059，0.151]，不包含0，假設H3再次得到驗證。

2.調節(jié)效應檢驗。本研究在對心理可得性、欣賞型自戀和敵對型自戀進行中心化處理的前提下構建交互項，以降低多重共線性的影響。采用層級回歸方法檢驗本研究提出的調節(jié)效應，檢驗結果如表4所示。由表4中模型6可知，心理可得性與欣賞型自戀交互項對員工幫助行為具有顯著正向影響（b = 0.235，p lt; 0.01），假設H4a得到驗證，結果表明欣賞型自戀能夠強化心理可得性對員工幫助行為的積極影響。為了更為直觀展示欣賞型自戀在心理可得性與員工幫助行為間的正向調節(jié)效應，繪制了一個簡單斜率圖。由圖2可知，高水平欣賞型自戀的斜率大于低水平欣賞型自戀，即欣賞型自戀水平越高，心理可得性對員工幫助行為的正向影響越強。同理，由表4模型7可知，心理可得性與敵對型自戀交互項對員工幫助行為具有顯著負向影響（b=-0.339，plt;0.001），假設H4b得到驗證，該實證結果說明敵對型自戀會削弱心理可得性對員工幫助行為的積極影響。本研究為了更為直觀展示敵對型自戀在心理可得性與員工幫助行為間的負向調節(jié)效應，繪制了一個簡單斜率圖。由圖3可知，高水平敵對型自戀的斜率小于低水平敵對型自戀，即敵對型自戀水平越高，心理可得性對員工幫助行為的正向影響越弱。

3.有調節(jié)的中介效應檢驗。本研究采用Bootstrap方法分別將欣賞型自戀和敵對型自戀加減一個標準差設定為高和低兩個水平，檢驗平臺型領導通過心理可得性對員工幫助行為的間接影響效應，結果見表5。由表5可知，當欣賞型自戀較高時，平臺型領導通過心理可得性作用于員工幫助行為的間接效應為0.153，95%置信區(qū)間為[0.082，0.218]，不包含0；當欣賞型自戀水平較低時，間接效應為0.025，95%置信區(qū)間為[-0.020，0.074]，包含0；二者差值為0.128，95%置信區(qū)間為[0.054，0.196]，不包含0，假設H5a得到支持，即“平臺型領導—心理可得性—員工幫助行為”這一間接效應在不同水平的欣賞型自戀影響下存在顯著差異，欣賞型自戀能夠增強心理可得性的中介效應。

同理，當敵對型自戀水平較高時，平臺型領導通過心理可得性作用于員工幫助行為的間接效應為0.016，95%置信區(qū)間為[-0.029，0.062]，包含0；

當敵對型自戀水平較低時，間接效應為0.229，95%

置信區(qū)間為[0.161，0.302]，不包含0；二者差值為

-0.213，95%置信區(qū)間為[-0.281，-0.145]，不包含0，假設H5b得到支持，即“平臺型領導—心理可得性—員工幫助行為”這一間接效應在不同水平的敵對型自戀影響下存在顯著差異，敵對型自戀能夠減弱心理可得性的中介效應。

五、結論與啟示

（一）研究結論

現(xiàn)代企業(yè)面臨的外部競爭日漸激烈，團隊任務互依性也不斷增強，企業(yè)呼吁作為組織構成主體的員工為企業(yè)獲取并維持競爭優(yōu)勢貢獻自己的力量，員工間相互協(xié)作和互幫互助則為提升組織效率、解決企業(yè)難題發(fā)揮關鍵作用。由此，組織管理者也開始積極倡導這種最初由個體自發(fā)產生的員工幫助行為[1，45]。學界也逐漸有學者開始探討領導力因素對員工幫助行為的影響[6，32]。本研究結合資源保存理論和自戀雙元模型，以心理可得性為中介變量，雙元自戀為調節(jié)變量探討平臺型領導對員工幫助行為的影響。經過對308份有效樣本的實證分析，得出結論如下：第一，平臺型領導以包容魅力、平臺搭建、平臺優(yōu)化和共同成長等行為表現(xiàn)，以身作則并呼吁下屬在組織中表現(xiàn)自己，進而促進員工幫助行為的產生。第二，心理可得性作為員工的可用資源感知，既能夠被平臺型領導的授權賦能和資源支持所提升，又能夠為員工幫助行為提供充足的資源保障，在平臺型領導與員工幫助行為之間發(fā)揮中介作用。第三，欣賞型自戀不僅能夠促進心理可得性向員工幫助行為的轉化，還會增強心理可得性在平臺型領導影響員工幫助行為關系間的中介效應。同樣的心理可得性水平下，與敵對型自戀的員工相比，欣賞型自戀的員工對未來自我形象的構建擁有積極預期，更傾向于將平臺型領導所導致的心理可得性用以幫助他人來維持獨特形象。

（二）實踐啟示

1.本研究證明了平臺型領導在促進員工幫助行為方面的積極作用。在組織層面，現(xiàn)代企業(yè)應該順應知識經濟和平臺經濟的歷史潮流，在管理者培訓階段向培訓對象輸入共同事業(yè)平臺具有優(yōu)越性和有效性等方面的信息，培養(yǎng)管理者適時轉變領導風格以應對時代環(huán)境的能力，開發(fā)出適用于平臺經濟背景的領導類型——平臺型領導，幫助組織在競爭日益激烈的行業(yè)環(huán)境中站穩(wěn)腳跟并樹立優(yōu)勢。在團隊層面，領導者要能夠利用自身在團隊中的地位和擁有的資源努力構建團隊向上連接組織、向下連接員工的平臺，向團隊成員展示自身的包容品質和個人魅力，滿足員工因為幫助他人而產生的資源需求，為員工幫助他人提供必要的便利，如將助人者與受助者安排到一個工作小組之內，構建暢通的橫向溝通渠道允許團隊成員之間在遇到困難時尋求同事幫助，鼓勵員工在平臺之中發(fā)揮自己的才能，利用平臺提供的資源幫助他人。

2.本研究發(fā)現(xiàn)了心理可得性在平臺型領導影響員工幫助行為過程中的中介作用。由此，平臺型領導要采取實際措施提升員工的可用資源感知，排除員工幫助他人之前因為對自身資源的消極評估而避免幫助行為產生的可能性，緩解員工在幫助他人過程中對資源補充的擔憂。具體而言，平臺型領導應該主動關心下屬在工作和生活中存在的困難，向下屬賦能授權，給予員工必要的工作自主空間和資源支持構建良好的領導信任關系，處理團隊內部成員之間存在的沖突和矛盾，在團隊內部形成良好的互動環(huán)境和人際關系氛圍，進而提升員工在生理、情感和認知資源方面的可用感知。此外，領導者要鼓勵員工投入個人的資源和精力幫助同事，讓員工認識到在團隊中合作互依的重要作用，引導下屬將資源轉化為有利于團隊和組織發(fā)展的行為表現(xiàn)，不斷激發(fā)員工幫助行為的產生。

3.本研究揭示了欣賞型自戀和敵對型自戀在心理可得性與員工幫助行為間的差異化調節(jié)效應。本研究認為可以在招聘和培訓這兩個人力資源管理實踐中進行操縱。在招聘方面，企業(yè)應采取科學有效的手段考核求職者對待自我形象的認知，選取恰當工具測量員工的性格類型，聘用那些欣賞型自戀水平更高的求職者，從而在員工入職后最大化發(fā)揮向他們提供的平臺資源的實際效能。在培訓方面，即使有些員工在團隊中表現(xiàn)出了敵對型自戀的傾向，組織仍然可以通過干預來扭轉他們對保持浮夸自我的態(tài)度，找出缺乏同理心的員工并有針對性地進行改善，使員工認識到維持自我形象并非不可取，而是要采取恰當合理的手段和方式，從而掃除心理可得性向員工幫助行為轉換過程中的主觀障礙。

（三）研究局限和展望

本研究仍然存在一定的局限：第一，本研究以資源保存理論為理論基礎選擇心理可得性作為平臺型領導影響員工幫助行為的資源解釋機制，但并不清楚其他類型的資源是否在本研究中發(fā)揮類似的作用。因此，未來研究可以進一步納入其他可能預測員工幫助行為的資源因素，如心理安全感、認知或情緒資源，從而更為全面、系統(tǒng)的考察平臺型領導影響員工幫助行為的內在機理。第二，本研究采用雙時點的數(shù)據收集方式，且所有問卷均由員工填寫，雖然單因素檢驗和潛在共同因子方法檢驗均證明共同方法偏差問題并不嚴重，但可以進一步從數(shù)據收集程序上進行改進。所以未來研究可以采用采用更多時點的縱向設計和領導—員工匹配的數(shù)據收集方式以最大程度降低同源偏差的影響。

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責任編輯：管仲

The Research on the Influence Mechanism of Platform Leadership on the Employees' Helping Behavior

1，2Shi Guanfeng "1Wang Jinhui "1Liu Aolong

（1School of Economics and Management， Shihezi University， Shihezi 832003， China

2Research Center for Corporate Governance and Management Innovation， Shihezi University， Shihezi 832000， China）

Abstract： Enterprises increasingly need cohesion and mutual assistance among team members to cope with external uncertainty and maintain healthy development. Employee assistance behavior has gradually become an effective means for enterprises to gain competitive advantages. Based on the theory of resource conservation， this study introduces psychological accessibility as a mediating variable and binary narcissism as a moderating variable to explore the internal mechanism and boundary conditions of platform leadership's influence on employee helping behavior. By analyzing 308 employee data collected at two time points， the empirical results show that platform leadership can positively influence employee helping behavior; psychological accessibility plays a mediating role in the relationship between platform leadership and employee helping behavior; appreciative narcissism not only positively regulates the positive impact of psychological accessibility on employee helping behavior， but also enhances the mediating effect of psychological accessibility; hostile narcissism not only negatively regulates the positive impact of psychological accessibility on employee helping behavior， but also weakens the mediating effect of psychological accessibility. The research results enrich and expand the positive aftereffects and theoretical framework of platform leadership， providing practical guidance for enterprises to stimulate employee helping behavior.

Key words： platform leadership; psychological accessibility; helpful behavior; appreciative narcissism; hostile narcissism