物業管理企業提高全面預算管理水平的有效措施

摘"要：全面預算管理是對傳統預算管理的拓展與延伸，具有戰略性、全面性、系統性等特點，目前已被廣泛應用于各行業企業管理實踐中。物業管理企業能夠通過有效的全面預算管理更好地實現戰略目標，做到資源的優化配置。但從宏觀角度來看，物業管理企業全面預算管理中尚存在問題，對其經營與發展產生了不利影響。面對成本上漲、監管趨嚴、需求轉弱等多重壓力，如何提高全面預算管理水平，是物業管理企業當前必須要緊抓的關鍵任務。文章基于對物業管理企業全面預算管理重要性的分析，從思想認知、組織建設、預算編制、預算執行、預算考核等方面討論了當前物業管理企業全面預算管理中的問題，并提出了應對措施，旨在為物業企業提高全面預算管理水平提供借鑒。

關鍵詞：物業管理企業；全面預算管理；管理優化

中圖分類號：F299.233.47文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2025）"02-0169-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.02.042

1"引言

新時期，物業管理行業發展逐漸趨于穩定。一方面，城市住房房齡增加，物業管理業務放大，而各地政府積極引導行業發展，對行業發展細節做出了更進一步的規范指引，具體包括品質提升、標準建設、智慧物業、社區運營、老舊小區改造等多項內容。另一方面，行業格局初步確定，企業服務場景日漸豐富。與此同時，行業復雜性提升，企業競爭加劇，企業將面臨打造自身業務長板的發展要求。總體來說，機遇與挑戰并存，物業管理企業應以轉型升級為目標，通過提高全面預算管理水平來提升自身運營成熟度，為自身穩定、健康、高質量發展奠定堅實基礎。

2"物業管理企業全面預算管理的重要性

全面預算管理是對傳統預算管理的拓展與延伸，具有戰略性、全面性、系統性等特點。從時間上來看，物業管理企業全面預算管理聚焦于企業未來發展，是對企業未來一定時期經營管理所作出的謀劃；從空間上來看，物業管理企業通過戰略解碼將戰略目標分解為預算目標，并將預算目標細化為可量化、可執行的預算指標，從而實現短期經營管理與長期戰略發展的有機結合，這有利于其達成戰略目標。預算產生于資源的稀缺性，在全面預算管理中，物業管理企業能夠以既定預算目標為指引實施預算全流程控制，于適宜位置配置人財物等資源，有效規避資源或閑置或浪費的情況，做到資源的優化配置[1]。

3"物業管理企業全面預算管理中存在的問題

3.1"思想認知較為欠缺

全員參與是全面預算管理的特征之一，缺乏對全面預算管理的清晰、正確認知，不利于物業管理企業構建全員參與的管理局面。部分企業主要管理者雖然對全面預算管理工作的落實保持支持的態度，但未能充分了解全面預算管理的內涵及價值作用，或片面認為全面預算管理就是通過預計利潤表來預測年度利潤，以預算收入及相關數據為依據進行預算執行，或單純認為全面預算管理工作無法真正做到“全面”，或將全面預算管理等同于經營預算/財務預算。企業職工往往關注本職工作，認為全面預算管理與自身關聯不大，也有的職工對全面預算管理工作的落實產生抵觸情緒[2]。

3.2"預算管理組織有待健全

全面預算管理的有效實施離不開強有力的預算管理組織的支持，目前來看，不少物業管理企業根據全面預算管理需要對原本的管理組織進行了優化調整，并建立了預算管理組織體系，但就具體的管理實踐而言，其預算管理組織還有待健全。例如，某物業管理企業經過長時間的發展已形成多分支、多業態的集團企業，項目范圍覆蓋京、津、冀、皖、吉等地，目前該企業組織結構更趨于扁平化。從全面預算管理上來看，該企業建立了預算管理委員會，承擔制度執行指導、子分公司全面預算審議、預算調整計劃審議、全年度預算實施情況審查與匯報等工作，而董事會職能由上一級控股集團代為執行，主要負責預算管理相關決策。但隨著企業的發展，現行預算管理組織已不再滿足企業需要，由于企業規模擴大，總部財務金融中心難以獨立完成整個集團的預算編制與預算審計分析，而相關人員缺乏對企業實際業務的了解，其專業素質水平還有待進一步提升。

3.3"預算編制質量較低

從管理流程上來看，全面預算管理從預算編制開始，編制質量的高低與否直接影響后續各項預算管理工作的有序開展。然而，預算編制質量較低的問題普遍存在于多個物業管理企業當中，主要受編制方法單一、編制內容不完整不精細、編制程序不規范等因素的影響。部分企業主要采用增量預算法，按歷史預算數據來編制預算，缺少對預算變動情況的全面、深入分析，導致編制不全面[3]。編制內容不完整不精細表現為沒有將業務、財務、資本等各項預算內容納入編制范疇。以上述案例企業為例，該企業對不同項目采用了差異化的預算編制方法，并編制了涵蓋企業多項運營活動的業務預算，將所有收入、支出、費用納入預算編制范圍，但由于忽略了財務預算編制，導致財務預算缺失，未能體現全面預算管理的全面性特點。就編制程序而言，一些企業直接由各職能部門編制相關預算內容，再交由財務部進行匯總，經簡單審批后直接予以執行，加大了預算偏差產生的可能性。

3.4"預算執行不力

《管理會計應用指引第200號——預算管理》（簡稱應用指引200號文）指出，預算執行包括預算控制與預算調整，而預算控制包括事前控制、事中控制、事后控制。就當前物業管理企業全面預算管理情況來看，預算執行不力的問題較為突出，具體表現在預算控制與預算調整兩個方面。一是預算控制不足，由于預算控制不同環節監督職能弱化，導致出現事前控制與事中控制欠缺、事后控制乏力等情況，造成較大的執行偏差。二是預算調整不夠精細且較為隨意，未能體現預算的剛性約束作用。上述案例企業并未建立預算控制工作制度，沒有專人專崗負責預算控制過程的動態監督，雖然開展了預算分析工作，但形成的預算分析報告難以真正反映企業真實的預算執行情況。而且，受信息不對稱的影響，該企業實際做出的預算調整計劃與企業運營發展不匹配。

3.5"預算考核不到位

預算考核是全面預算管理的最終環節，也是物業管理企業構建全面預算管理閉環的關鍵所在。一方面，企業能夠通過預算考核來把握企業整體、部門及個人等不同層次的預算情況；另一方面，企業基于對考核結果的多元運用強化內部管理能力。但具體實踐中，預算考核不到位的情況較為普遍。比如，考核周期較長，往往在年終才進行統一的考核工作，此時諸多管控問題已經發生且難以彌補，而表現優異或不好的職工得不到及時的獎懲，這就影響了全面預算管理的工作成效；考核指標不科學，財務指標占比較大，非財務指標占比較小甚至沒有。上述案例企業僅選擇幾項關鍵財務指標進行預算考核，未能考慮到人力資源管理中的預算支出而設置人力資源相關指標；對于預算考核結果的運用不足，或只將其應用于薪酬福利的分配方面，但普通職工并不熟悉具體的獎懲措施，且存在分配“一刀切”的情況[4]。

4"物業管理企業提高全面預算管理水平的有效措施

4.1"深化全面預算管理意識

全面預算管理水平提升的首要任務在于，通過深化全員的全面預算管理意識構建全員參與的管理局面。只有實現思想的統一，才能夠對相關管理行為加以規范和約束。

首先，企業管理者要認識到傳統預算管理與全面預算管理的區別和聯系，深入了解全面預算管理的內涵及價值作用，明確其實施的重要性與可行性，并積極學習相關理論方法，把握自身工作目標、責任與工作范圍，在此基礎上大力推進全面預算管理的有效實施。

其次，著重強調對預算管理關鍵崗位人員的教育培訓，培訓方式以“理論學習+案例分析+實踐操作”為主，培訓內容突出差異性、個性化特點，圍繞全面預算管理相關政策及理論方法，結合行業領先企業管理實踐，培養受訓人員的崗位責任感、職業道德感，豐富其理論知識，強化其綜合素質與專業技能，特別是要在信息化的環境下強化其預算管理系統的操作技能。

最后，利用多渠道對全面預算管理相關政策、理論、制度、目標、具體實施路徑等內容進行宣傳推廣，深化各崗位職工的思想認知，引導其主動配合相關管理工作的落實。例如，某物業管理企業于每年年末組織召開針對下一年度全面預算管理的宣貫會議，由企業財務部部長帶領各部室關鍵崗位人員學習該企業的全面預算編制手冊，以把握增收與節支的預算重點，了解當前企業的預算編制問題。

4.2"健全預算管理組織

通常情況下，全面預算管理要求企業建立“決策—管理—執行”的三層式組織架構：決策層承擔主要的決策職能，如制定中長期預算規劃、制定年度預算目標；管理層負責“上傳下達”，在企業整體范圍內推廣全面預算管理方法論，并指導各執行單元有序開展各項預算工作；執行層為各執行單元，嚴格落實上級的工作指示，保障預算目標的達成。物業管理企業應以此為參考，結合企業實際健全預算管理組織[5]。

物業管理企業規模隨其發展逐漸擴大，在此情況下，全面預算管理工作量呈現指數級增長態勢。而不同子分公司各具特色，容易出現預算管理不規范、不精細的問題。總的來看，部分子分公司的物業管理服務性質相同，在預算管理組織建設中，企業可按照物業項目性質將預算管理職能下放，由集團預算管理委員會統籌全面預算管理工作即可。

董事會基于對行業發展、市場形勢的戰略洞察，按企業戰略發展規劃、年度工作計劃等制定年度經營目標。集團預算管理委員會制定預算方針，對預算目標進行測算，同時分解年度預算目標。下屬企業的職能部門按年度預算目標分解年度預算指標，由公司主要領導者進行審批。各項目處按年度預算指標分解項目預算指標，編制預算初稿，由項目負責人進行審批，完成后再交于公司主要領導者審批。倘若審批通過，匯總形成預算方案，反之進入預算方案修改程序。集團預算管理辦公室對各下屬企業預算方案進行匯總，交于預算管理委員會進行審議，審議后再由董事會批準是否進行預算下達與執行。

4.3"不斷提升預算編制質量

編制方法、編制內容、編制程序等是影響預算編制質量的幾個關鍵要素，"物業管理企業有必要通過改進預算編制方法、細化預算編制內容、優化預算編制程序等措施不斷提升預算編制質量。

常用預算編制方法有彈性預算、滾動預算、固定預算、零基預算、增量預算等，每個方法都有其獨特優勢、劣勢及適用領域。企業內外環境瞬息萬變，為提高企業的環境適應性，可采用滾動預算法編制全面預算，按季或月逐期向后滾動，在一個預算階段過去后連續補充編制下一階段的預算。接管時間久、運營相對成熟的項目，其物業費收繳率已達到“天花板”，而項目管理隊伍也相對穩定，甚少有大型資產投入及工程維修支出，而成本支出也保持在一定水平，對此，可采用固定預算法編制其項目預算。接管時間短、運營不成熟的項目，其收入有提升的空間，也需要企業加大成本投入，企業可采用增量預算法對其預算進行編制。新進項目或預計新增的項目，由于缺乏歷史數據參考，采用零基預算法編制較為合理。值得一提的是，各方法的運用均需要編制人員有扎實的專業基礎，企業應注重提升編制人員的專業能力。

全面預算涵蓋財務、經營、資本等多方面的預算內容，企業應當遵循全面性原則進行預算編制，確保各項預算內容納入編制范疇。以經營預算為例，經營預算包括經營預算收入及支出，而經營預算收入又可分為管理收入與增值服務收入，前者是物業管理企業的主要收入來源，后者是企業盈利能力提升的關鍵。而在經營預算支出中，人工成本預算占據較大比例，因此，在經營預算編制中，企業除了考慮管理收入之外，也應關注增值服務收入與人工成本預算。人工成本預算編制方面，基于對人員流動性、人才流失率等因素的綜合考量，結合在編人員情況及人力資源管理現狀，由成本管理部門、人資管理部門共同商議編制，再將編制草案交于相關管理組織進行審定。

4.4"加強預算執行

預算執行是預算目標、方案、制度等落地的必經過程，根據相關政策文件要求，物業管理企業應當從以下兩方面入手加強預算執行。

預算控制方面，根據應用指引200號文，建立預算執行全過程控制機制。事前控制以預防性控制為主，強調預算執行控制責任的落實，確定主要責任人，并加強對相應理論工具使用的培訓，同時強調預算執行風險預警，通過對潛在風險的預測與分析定位關鍵風險控制點，制定重大風險應急預案。事中控制以糾正性控制為主，董事會、預算管理組織、財務、審計、風控等各主體形成監督合力，利用信息化優勢對預算執行過程進行動態監督，糾正預算執行偏差，避免預算外事項或超預算事項的發生。事后監督以檢查性監督為主，定期開展預算復盤會，各執行單元收集、匯總預算執行信息，反饋當前預算執行中的問題、不足與風險，并對其形成原因進行深入分析，提出優化方案。

預算調整堅持“非必要不調整”原則，防止隨意調整預算。倘若涉及“三重一大”事項，必須經過嚴格的審批程序，由企業最高權力機構共同審議后決定是否進行預算調整，并確定預算調整額度。就財務預算調整而言，具體實踐中，應深入了解企業的基本財務狀況，做好相應的財務分析工作，并把握財務預算管控目標，基于對財務預算項目的綜合分析，結合企業實際審慎調整預算規劃，對預算資金進行合理安排，優先滿足重要、重大項目的資金需求，以確保企業財務穩健。業務預算調整中，由業務部門發出預算申請，財務部、預算管理組織核實其申請情況的真實性，當其申請額度遠超定額標準時，進入多輪審批程序，經企業最高權力機構審議通過后予以執行。資本預算調整往往涉及大量流動資金，以投資預算為例，在其調整過程中，為避免資金流動性風險，應切實落實投資項目可行性分析工作，結合分析結果科學判斷是否進行投資預算調整。

4.5"構建預算績效考核模式

將績效理念滲透于預算考核當中，構建預算績效考核模式，有利于全面預算管理規劃、協調、激勵等作用的充分發揮，這也是企業預算管理發展的主要方向。

其一，調整考核周期。在年度考核中增加季度、月度考核，有條件的企業細化到周，及時發現并處理當前預算管控中的問題，并建立健全激勵獎懲機制，以營造全員參與的管理局面。值得一提的是，管理中可能出現某些部門職工適宜按月考核、另外一些部門適合按季考核的情況，而項目團隊的考核周期則適宜以項目周期為準進行設置，企業在調整考核周期時應區別對待，避免“一刀切”。

其二，加強考核指標體系建設。平衡計分卡、KPI等是常用的績效管理工具，前者通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度的指標設計來平衡企業長遠發展與短期經營、財務指標與非財務指標間的關系，更適合集團層面的考核。KPI聚焦關鍵績效，可將流程績效進行目標式的量化，更適合部門與個人的考核。由此，企業在考核指標建設中可對二者結合應用。

其三，考核結果多元運用。可將考核結果與預算安排、項目立項、薪酬福利分配、崗位晉升、監督管控等掛鉤，比如，對考核表現優異的項目，適當增加其預算額度，若存在考核中差的項目，適當縮減其預算額度，必要時終止其項目。再如，在崗位晉升中，優先考慮考核表現優異的員工，對考核中差的員工酌情予以降職處理，做到有升有降。

5"結論

當前，物業管理企業全面預算管理中主要存在思想認知不足、管理組織不健全、預算編制質量低、預算執行不力、預算考核不到位等問題，對此，物業管理企業應當立足實際，以政策、問題、風險等為導向，深化全員的全面預算管理意識，按照“決策—管理—執行”的三層式組織架構健全預算管理組織，通過改進預算編制方法、細化預算編制內容、優化預算編制程序等不斷提升預算編制質量，并從預算控制與預算調整兩方面入手加強預算執行，同時構建預算績效考核模式，從而實現全面預算管理水平的有效提升。

參考文獻：

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［3］鄒倩儀.試議物業企業全面預算管理的優化[J].商訊，2021（26）：148-150.

［4］王海紅.以全面預算管理帶動物業企業管理水平的提升[J].商業觀察，2022（15）：57-59.

［5］陳杰.物業企業如何通過全面預算管理控制成本[J].中國中小企業，2023（4）：141-143.

［作者簡介］裴紫娟（1993—），女，漢族，江蘇南京人，本科，中級會計師，研究方向：預算管理。