馬寅：阿那亞將房地產業轉變為服務行業

阿那亞的核心競爭力：審美能力、內容能力和服務能力三者兼而有之，我稱之為運營能力。做企業，運營能力不可或缺。

之前去日本時，一位日本開發商找到我，說他們在輕井澤有個文旅項目，集酒店、溫泉、購物中心、公寓、別墅于一體，想邀請我去看看是否有合作的可能。

我問他是否有房源可售，他回答說有。于是，我決定去實地考察。到達時，房子都已建好。我好奇地問還有多少房子未出售，他說全賣完了。我有點疑惑，若都已售出，我接手后賣什么？開發商解釋道，他可以無償收回這些房子，因為業主愿意支付費用讓他這么做。

當時這件事給我留下了深刻印象。20世紀七八十年代的日本，經濟處于高速發展期，那時東京人幾乎人手一套輕井澤的度假房。但由于缺乏運營，輕井澤逐漸荒廢了。一方面，房子空置率高，流動性差，房價自然難以上漲，甚至難以脫手。而且，這些房子每年還要繳納房產稅、物業費。另一方面，隨著房主年邁，他們想著將房子留給子女，但子女并不愿接手。

我對此深有感觸。房地產項目，尤其是文旅類項目，若未來缺乏運營能力，所建的房子就只是鋼筋水泥的堆砌，毫無價值。只有運營出色，比如通過出租回報率來體現，才能反推出其背后的資產價值。因此，回來后我更加堅定地認為，阿那亞必須將運營能力打造為自己的核心競爭力。而運營背后又包括了審美、內容和服務等多重能力。

在房地產行業，軟硬件結合不應僅是趨勢，而應成為企業的基本生存技能。沒有運營能力，未來將難以生存。以阿那亞為例，11年的歷程中，我大約只將10%的精力放在了地產開發上。

事實上，地產已逐漸轉變為代建角色。在阿那亞體系中，地產開發就是按需代建，這項工作甚至總承包單位、施工單位都能直接完成。我認為，隨著供應鏈日益成熟，地產開發公司的傳統模式將逐漸淡化，更有價值的在于如何構建一個好的運營體系。

如果10%的精力用于開發，那么剩下的90%呢？其中30%用在了設計、招商等工作上。阿那亞的每一個商業場景、門店，都需要我統籌考慮，與商業負責人逐一洽談。設計方面更是如此，從整個社區的規劃到甜品店的室內設計，每個環節我都親自參與。另外30%的精力則花在了處理投訴上，包括業主、外部客戶以及互聯網平臺上的各種投訴。至于剩下的30%，則投入在了日常服務中。

我認為房地產的未來必定要向運營方向轉型，將運營打造成核心競爭力，這點極為關鍵。

阿那亞的起步，源于一個意外項目。我們本打算倒手賣地，卻沒賣成，這意外地讓我們提前10年面對了如今開發商的普遍困境：房價滯漲，房子滯銷，銀行融資困難。回望過去，我們慶幸提前10年開始了轉型之路，將房地產真正轉變為服務行業。

我認為，當前的市場環境對開發商而言，實則是一樁好事。它促使大家開始認真思考如何做好服務，如何運營，而非像過去那樣，房子隨便一蓋就能賣出去。阿那亞的幸運在于，我們提前10年遭遇了當下的困境，這給了我們10年的時間去轉型，專注于服務和運營，養成了始終以客戶為中心的習慣。只有客戶滿意，我們才能走到今天，也才能走向未來。

阿那亞沒有專門的客戶服務部，因為每個人都是客服，從我到每位高管，包括開發公司總經理、文化公司負責人、物業公司管理人，無一例外。一旦有客戶投訴，無論手頭事務多么重要，都要立即放下，優先處理。即便如此，我們每天仍會收到大量投訴。

曾有一段時間，我對此感到困惑，和朋友聊起時，我問他為何在小紅書上搜阿那亞時，推送的大多是投訴。朋友解釋說，一方面可能是因為我總是優先關注這類內容，另一方面是投訴類筆記因為評論多，更容易被算法推送。

這個解釋讓我稍感寬慰，但每晚刷到時，看到那些負面評價，我還是會睡不著，不斷思考如何解決問題，并轉給高管和同事們，讓他們也關注并思考解決方案。這已成了我的日常。我們特地組建了一個團隊，負責在抖音、微博，包括攜程、美團等平臺上收集各種投訴。他們整理后反饋給我，讓我能清晰地了解阿那亞園區內的真實情況，分辨哪些合理，哪些不合理。

這樣做對我和阿那亞都大有裨益。可以說，過去這些年，阿那亞的重要成長方式之一就是直面投訴，從中學習和改進。

我一直認為，服務在于影響。老板或團隊領頭人的關注點、服務意識和精神，都會慢慢影響團隊。服務這件事，其實超乎想象，只要全心全意對客戶好，就很難界定具體該怎么做。時間久了，團隊就會了解我的風格，知道如何處理客戶投訴，他們會自己掌握一個度，在這個范圍內，他們自主解決問題。只有特別復雜或前所未有的問題，他們才會和我商量解決。

在經濟大環境下，大家的心態確實發生了變化。2024年初，我在中國香港。一天，我在灣仔吃完飯，獨自漫步回中環的酒店。天氣微涼，細雨綿綿，加上那段時間常聽到企業崩盤的消息，心情有些悲觀。我想，照這樣下去，誰也難逃一劫，做得好也不能樂觀。

走到太古廣場，那里奢侈品林立，可我卻覺得它們冰冷而遙遠。我突然產生了一種感覺：當我意氣風發時，這些品牌好像都在擁抱我，但當我有一天真的破產了，或者消費不起了，這些品牌又跟我沒有任何關系。

繼續走，我來到了香港最大的無印良品店。日本人開的店，燈光總是那么溫暖。進店那一刻，看到那些服裝，我竟有種被治愈的感覺。我想，如果有一天我真的沒錢了，無印良品也不會拋棄我，它能讓我繼續過上平價、有審美、有品質的生活。

這給了我很大啟發。日本經濟下滑時，為何會誕生無印良品、優衣庫以及蔦屋書店這樣的品牌？經濟不景氣，收入減少，人的心態大變，從品牌角度看，該何去何從？

這讓我清晰了阿那亞未來10年的品牌方向——做“溫暖人心的品牌”。

溫暖人心的品牌具備哪些特質？我總結了四個關鍵詞：精致、簡樸、低價、感性。精致，不言而喻，即便收入、生活水平下降，人們對生活品質的追求都不會降低；簡樸，即質樸，回歸本真；低價，并非單純便宜，而是高性價比，物有所值；感性，則是溫暖人心之感，給人安全感和歸屬感。這是阿那亞未來10年要打造的核心體驗。