國有制造業企業研發人員職業發展通道建設研究

摘要：新一輪國企改革深化提升行動加速推進，建立一支穩定的高素質、專業化研發人才隊伍，激發國有企業科技創新活力是重中之重。本文以HC公司研發崗為例，分析其存在的問題，通過崗位厘清、梳理崗位層級及各層級崗位任職條件，搭建起研發類崗位序列通道骨架，同時配套制定崗位競聘及績效薪酬方案充實血肉，從制度上、組織上保障職業發展通道機制的有效運行及權威性。員工職業發展通道建設是一個系統工程，需要注意及時跟進其他類崗位序列通道的建設工作，研究建議關注項目獎金機制在提升靈活激勵性上的作用。

關鍵詞：國有制造業企業；研發人員；職業發展通道

中圖分類號：F27文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2025.02.029

面對全球經濟增速放緩、西方國家持續實施技術封鎖的復雜國際環境，黨的二十大提出“加快實施創新驅動發展戰略”，通過實現高水平科技自立自強，確保中國經濟行穩致遠。企業是國家創新的主體，研發人員是企業創新的中堅力量。研發人員的穩定性與公司經營活動的穩定性與可持續性密切相連[1]，對研發人員的激勵有利于后者在研發上投入更多精力，并最終直接作用于企業創新[2]。

1職業發展通道建設相關理論

1.1庫克的曲線理論

美國學者庫克（KUCK）通過對研究生畢業后的追蹤研究發現，“創造力的發揮”和在同一崗位上的工作年限呈現出一個典型的曲線規律：當一個人接觸一項新的工作時，其創造力會經歷一個3年左右的緩慢增長期、4年左右的黃金期、無限衰減穩定期的過程，這一曲線規律，就是著名的“庫克曲線”。企業為激發員工的創造力，應及時為員工變換工作崗位和環境，否則將影響員工創造力的發揮，或者面臨員工流失的風險。建立科學系統的職業發展通道，為員工提供了企業內部的適度流動機制，有助于員工為企業作出持久貢獻。

1.2職業錨理論

職業錨理論產生于美國著名職業指導專家埃德加·H·施恩教授領導的專門研究小組。職業錨，又稱職業系留點，是個人進入早期工作情境后，由習得的實際工作經驗所決定，與在經驗中自省的動機、價值觀、才干相符合，達到自我滿足和補償的一種穩定的職業定位，是自我意向的一個習得部分。施恩教授提出并擴展的職業錨理論包括八種類型：自主型職業錨、創業型職業錨、管理能力型職業錨、技術職能型職業錨、安全型職業錨、安全穩定型職業錨、生活型職業錨、服務型職業錨。企業需要根據不同職業錨群體設計差異化的職業發展通道，以滿足員工多樣化的職業發展需求。

2基于雙通道建設的研發人員激勵機制研究綜述

與內容型激勵理論研究角度相似，李衛東等發現人力資源管理領域的研發人員工作激勵研究十分關注研發人員特殊的個人需求[3]。瑪漢·坦姆仆通過大量實證研究發現，與非知識型員工相比，知識型員工對知識、個體和事業的成長有著持續不斷的追求，提供個體成長、工作自主和業務成就機會對知識型員工的激勵作用高于金錢財富；安盛咨詢公司的研究表明，“提升”（在專業職務上的晉升）因素在知識型員工激勵因素中排名第三（僅次于報酬因素、工作性質因素）；張望軍、彭劍鋒的實證研究表明個人的成長與發展是僅次于工資報酬與獎勵的知識型員工主要激勵因素，相較于非知識型員工，知識型員工更看重個人的成長與發展[4]；嚴紫瑜、付景濤基于種業高新技術企業部分研發人員對行政管理類工作不感興趣且缺乏管理經驗的事實，建議企業根據實際情況設計科研方向和管理方向的雙重職業發展通道以激發員工工作激情[5]；閻劼實證研究發現基于物質與精神獎勵、發展與機遇這兩個維度的心理契約內容對知識型員工的激勵可以產生更加強烈和深遠的影響[6]；陳意等認為制造業企業知識型員工對自我發展和成長的需求更大更強烈，制造業企業要有良好的晉升通道來匹配針對性的職業規劃與企業特征，同時，注重績效管理體系的建設[7]。汪方軍等提出為促進企業創新，對研發人員的激勵應體現為：降低其自身成本投入（如職工教育投資），保障其未來收益分享及升職空間[8]。熊鑫鈺、陳德智實證證明企業制定合理的晉升政策、及時授予研發人員相應榮譽等手段能提高研發人員的工作穩定性，以確保企業研發團隊的穩定和持續發展[9]。

3HC公司研發人員職業發展通道存在的問題

HC公司創建于1960年，是一家專業設計、制造齒輪傳動裝置的國有控股企業，產品研發設計能力一直是企業的核心競爭力之一。公司共有研發人員80余名，其中教授級高級工程師3人，中高級工程師50余人，高技能人才百余人，人才隊伍以高層次、成熟型人才為主，是企業創新發展的主要力量。面對激烈的人才競爭，HC公司越來越深切地感受到了職業發展通道不完善對企業高質量發展的制約。

3.1員工職業發展通道單一，不利于“立足崗位建功立業”

研發、工藝類崗位雖然設置了專家職級，但“僧多粥少”，大部分員工只能通過管理晉升獲得職業發展，員工“官本位”思想嚴重，對鉆研技術缺乏熱情，公司技術發展方向缺乏職業通道傳導，員工自我提升積極性不高，企業培訓效果難達預期。

3.2員工職業發展面臨“天花板”，人才梯隊建設面臨挑戰

員工職業發展空間有限，部分成熟技術人員感到晉升無望而離開，人才梯隊出現斷層，企業高技術人才隊伍可持續發展面臨困境。

3.3缺乏橫向調整緩沖機制，不利于實現干部“能下再上”常態化

部分技術骨干提拔后被發現不勝任管理工作，當“技而優則仕”遭遇“彼得原理”陷阱，企業缺乏橫向調整通道，垂直調整的落差容易打擊員工的自信心和積極性，企業很可能會失去一個優秀的專業技術人員。

4HC公司研發人員職業發展通道建設實踐

作為一家老牌國有裝備制造企業，HC公司在企業文化建設、人力資源管理方面經過多年探索，建立起了一套相對完善的制度體系。為提升企業人力資源與管理效能，HC公司引進專業管理咨詢團隊，協同人力資源部組建項目組，在管理調研基礎上，組織開展部門職責、崗位職責厘清，更新崗位說明書，為企業任職資格體系建設進一步夯實人力資源管理基礎。面對日益嚴峻的研發骨干流失形勢，企業高層果斷決策，先行試點研發類崗位序列通道建設，以此為標桿指導后續其他崗位序列搭建工作。

4.1研發通道崗位界定

通過與企業產品研發部門商討，項目組對機械產品設計進行了概念界定：即根據用戶訂貨、市場需要和新科研成果制定設計任務，在各種限定的條件（如材料、加工能力、理論知識和計算手段等）下，通過結構設計、機電液一體化控制設計、計算機輔助計算完成詳細產品設計，并通過試生產、設計的驗證確保產品符合設計任務要求的過程，同時參考浙江省機械工業聯合會、市人社發布的職稱評審文件中關于申報崗位的要求，結合各崗位實際從事工作，項目組在征求企業高層意見后，將各研究所所長、副所長、產品設計員、電算技術員、數控電氣設計員、測試技術員崗位劃入研發類崗位標準序列通道。

4.2崗位層級劃分及任職標準梳理

根據企業研發人員成長路徑，在與企業產品研發部門主管及各研究所所長溝通后，項目組明確研發人員通道發展遵循7個層級：產品設計員、產品設計師、高級產品設計師、副主任設計師、主任設計師、設計專家、首席設計專家，并組織產品研發部門從學歷、工作經驗、工作業績要求、職稱/職業資格、必須掌握的實務五個方面梳理研發序列各層級崗位任職條件。

4.3競聘及配套績效薪酬方案設計

為確保研發類崗位序列通道的權威性，公司決定在高層級研發崗位（高級設計師及以上崗位）人崗匹配中引入競聘機制，明確競聘工作組織機構、各層級崗位編制設置、程序及測評方式等。組織機構方面除設置競聘領導小組、競聘工作小組外，特引入公司紀檢作為競聘監督小組，確保競聘工作順利、高效、公正開展；崗位編制設置遵循“德才兼備”、“謹慎科學”、“有人擔當”的原則，由項目組根據研發序列各層級崗位任職條件，結合公司研發人員基本條件、工作表現實際，進行“人—崗”匹配后提出建議競聘名額；競聘程序包括資格審查、演講面試等環節，考慮成本效率因素，高級設計師及以上崗位實施演講面試評估，產品設計師、設計員崗位由研發部門對照崗位說明書和任職要求直接選聘。

同時制定配套崗位績效管理及收入分配辦法，通過薪酬增長切實拉動研發人員參與競聘及自我提升的積極性，通過監督考核機制確保人員通道發展公平公正，從制度上、組織上確保職業發展通道機制有效運行。

5經驗與啟示

研發類崗位序列通道建設是HC公司在傳統管理發展通道之外，在技術發展通道建設方面的首次實踐，通過清晰界定通道崗位、劃分層級、明確任職標準、制定競聘方案、績效及薪酬管理辦法，實現了從“0到1”的實質性落地。通過競聘，HC公司聘任首席設計專家1名，設計專家4名，為全公司工程技術人員樹立了領域標桿，80余名研發人員在企業內部尋找到自身在人才地圖中的定位及未來發展方向，人員積極性及穩定性大幅提升，企業也通過更加清晰的人才結構明確了研發人才培養重點，值得一提的是，本次競聘中有兩位研發人員從所長崗位（管理崗）調整至主任/副主任設計師崗位（技術崗），平穩實現過渡，提升人才人崗匹配度。其在打破“官本位”思想，傳遞企業對知識技能以及對員工個人成長的重視、希望與員工長期共同成長的理念，重塑“以人為本”企業文化方面的影響是十分深遠的。

然而，本次研發人員職業發展通道試點建設工作也暴露出一些問題，如薪酬結構設計可以進一步優化、其他類崗位序列通道建設跟進不及時等。為此，后續同類公司在搭建員工職業發展通道時可以在以下兩方面加以完善。

5.1研發崗薪酬設計充分考慮項目獎的靈活激勵性

研發崗位因其項目制工作特點，在設計薪酬結構時，可以充分考慮采用項目獎金、項目跟投等方式實施激勵，在保障員工日常生活基礎上，可以適當加大項目獎金占比，防止高層級研發崗位出現懶散心理，確保薪酬制度的靈活性、經濟性和激勵性。

5.2及時跟進其他類崗位序列通道建設

研發類職業發展通道建設的成功試點激發了其他類崗位任職人員的期望，企業需趁熱打鐵及時跟進，有條件的可以在試點經驗基礎上同時啟動多序列通道建設，確保企業職業發展通道體系的整體性及通道之間的橫向交流能力，防止因項目工作跟進不及時，導致部分重要崗位出現新的不平衡，打擊員工積極性。

參考文獻

［1］蔣俏.PDCA循環在改進魅族品牌公司研發人員激勵機制中的作用[J].品牌與標準化，2023，（1）：160162.

[2]汪方軍，孫俊勤，陳怡欣，等.激勵與企業創新：綜述與展望[J].財會月刊，2021，（11）：127132.

[3]李衛東，劉洪，陶厚永，等.企業研發人員工作激勵研究述評[J].外國經濟與管理，2008，（11）：3542.

[4]張望軍，彭劍鋒.中國企業知識型員工激勵機制實證分析[J].科研管理，2001，22（6）：9096.

[5]嚴紫瑜，朱艷艷，付景濤，等.企業研發人員的激勵機制研究——以種業高新技術企業為例[J].商場現代化，2020，（14）：9496.

[6]閻劼.基于心理契約的知識型員工激勵問題研究[J].人力資源管理，2014，（06）：165168.

[7]陳意，夏候龍吉，任丹，等.制造業企業知識型員工激勵機制研究[J].企業改革與管理，2022，（13）：8284.

[8]汪方軍，孫俊勤，陳怡欣，等.激勵與企業創新：綜述與展望[J].財會月刊，2021，（11）：127132.

[9]熊鑫鈺，陳德智.研發人員工作激勵與工作穩定性的關系研究[J].科技管理研究，2018，（2）：9396.