醫療單位價值驅動因素與運營戰略分析

摘要：本文基于企業價值驅動要素理論，對醫療單位的內外部環境進行深入分析，探索其價值驅動因素。通過分析宏觀環境、行業環境及醫院內部資源與核心競爭力，明確了醫療單位運營過程中的關鍵要素和規律。文章指出，醫療單位需將資源集中用于關鍵價值驅動要素，優化業務流程，以在有限空間與時間內創造最大價值。此研究為醫療單位制定和執行運營戰略提供了重要參考，有助于解決管理困境，提升運營效率和社會效益。

關鍵詞：價值驅動因素；醫療單位；內外部環境分析；運營戰略

引言

許多學者針從不同行業及角度對企業價值創造的路徑，也可以稱之為價值創造的驅動因素作了探討，并得出結論。瑪格麗塔（Magretta）認為企業是由各種生產要素組成，企業的價值創造過程就是要素之間發揮交互作用的過程。宋常、郭天明（2007）認為，“無論是勞動價值論、效用價值論還是從新古典價值論角度看，其共同的實踐和理論基礎是：人類生產力資源及其水平的發展變化推動著人類社會歷史發展和時代的變遷[1]。”龍文濱、宋獻中（2013）認為，不同維度的社會責任投入增進價值創造的路徑和時點是不同的。根據社會責任資源投入的對象即利益相關者的種類，可以劃分出社會責任投入的維度，為企業正確承擔社會責任提供理論指導和決策研究[2]。

本文基于企業價值驅動要素的研究基礎和路徑，通過分析醫療單位的內外部環境，以及對醫療單位價值驅動因素的深入分析和探索，揭示了醫療單位運營過程中的規律和關鍵要素，從而指導醫療單位運營戰略的定位、制定和執行。將醫院資源聚焦于關鍵價值驅動因素，確保業務流程圍繞這些核心因素展開，以便在有限的空間和時間內最大化價值創造，從而解決當前醫療單位所面臨的管理難題[3]。

一、醫療單位價值驅動因素分析

（一）醫療單位外部環境分析

1.宏觀環境分析。醫療單位是兼具公益性和效益型的社會服務組織。醫療單位具有公益性強、資金流量大、業務活動復雜、社會關注度高的鮮明特點。在公益性的前提下，醫療單位需要自主運營，具有一定的經營管理自主權。醫療單位的發展需要兼顧公益性和效益性，公益性是醫院的根本，效益性是維持醫院持續生存和發展的途徑。盡管醫療單位日常運營過程中會有一部分財政撥款補助，但是在市場經濟條件下，醫療單位要提高競爭能力和自我發展能力，同時兼顧社會效益和經濟效益，二者之間的平衡是醫療單位面臨的最大挑戰[4]。

醫療單位是知識更新換代快的知識密集型行業。《關于堅持以人民健康為中心推動醫療服務高質量發展的意見》（國衛醫發〔2018〕29號）指出：“醫療衛生行業具有服務對象廣、工作負荷大、職業風險多、成才周期長、知識更新快的特點。”醫護人員的專業成長是一個持續的過程，貫穿其整個職業生涯。醫療單位依賴醫護人員的專業技術和知識儲備為患者提供高質量的醫療服務。鑒于醫療設備和技術的快速更新換代，醫護人員必須不斷引領醫療技術的革新與進步，從而推動醫療服務水平的提升。

醫療機構是肩負政府和社會履約責任的實體。在日常運營中，承擔著政府公共衛生、應急救援以及為特定社會群體提供醫療救助等多項職能。在過去的三年里，面對新冠疫情帶來的巨大經濟壓力，醫療機構依然堅守公共衛生服務的職責，這不僅是社會的期望，也是政府對醫療機構職能的嚴格要求。對于社會上的突發公共事件，醫療機構必須履行社會救助的義務，保障人民的生命安全，維護社會的穩定。

所以在醫院戰略制定的過程中需要必須優先考慮社會責任需求，目前相關學者的實證研究發現，等級越高的醫院對社會責任的重視程度越高。在運營戰略制定過程中引入社會責任，可以有效避免醫療單位的趨利行為，在滿足社會服務的同時，又將醫療單位的公益性質充分體現。社會責任的加入，能夠有效協調醫療單位的公益性與績效分配之間的矛盾，維護醫院的穩定運營。

2.行業環境分析——以波特五力模型為基礎

麥克爾·波特（MichaelPorter）認為各種行業中存在著決定競爭能力的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的發展前景，是分析運營管理的有效工具，五種力量主要為：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭。這五種力量的相互作用，能夠客觀地反映社會實體所面臨的外部環境，并且能夠反映社會實體的競爭能力。

結合波特五力模型，本文認為影響醫療單位發展的五種力量有：監管機構（財政、衛生、社保部門等）、患者、供貨商（醫療藥品、設備供應商等）、其他醫療機構民營、股份制醫院等、醫院自身（管理層、員工）。這五種因素的作用均能夠對醫療單位的運營戰略產生重要影響[5]。

第一，患者。患者作為醫療服務的對象，對醫療服務的需求由病情的不斷變化來決定。患者的滿意度不僅由醫療技術水平來決定，還取決于醫療服務過程中醫患的溝通與就醫體驗。針對患者的醫療服務需求，醫院需要在醫療運營過程當中，保障患者的醫療服務體驗，提供有價值的醫療服務。隨著信息化時代的來臨，患者對醫療過程以及醫療水平的認知逐步增加。醫療技術的公開透明，患者的就醫需求可以得到極大的滿足。患者流動性的增加，對醫療服務的要求也在逐步提升。信息流通的結果導致醫療單位的競爭對象范圍擴大，同時由于信息不對稱導致醫患矛盾增加。重視與患者之間的信息共享與溝通可以消除在診療過程中產生的矛盾，在新的社會環境下，加強醫患之間的溝通是避免醫患糾紛以及提升醫療服務質量的重要途徑。因此從新時代患者角度來看，醫療服務的核心已經由醫療技術轉變為醫療服務質量，提高患者的就醫過程體驗，增強與患者的溝通。醫療單位在運營戰略制定時要充分考慮患者的就醫體驗，時刻以患者為中心，樹立在患者心中的良好口碑。

第二，供應商。供貨商作為醫院物資的輸入端，直接提供藥品、衛生材料、醫療器械和大型醫療設備等物資，是維持醫院正常運營的重要外部因素。特別是在特殊時期，供貨商的及時性直接影響醫院的安全與運營。近年來，嚴查醫院腐敗，內部控制以及財會監督起到了重要的約束作用。同時政府采購制度的不斷完善，藥品以及耗材的集中采購，杜絕了一部分亂象。通過實施信息化的價格監管和規范化的采購流程，可以有效地約束供應商的行為，從而降低其議價能力。在采購過程中，醫療單位主要面臨廉政風險，這可能導致國有資產的流失和腐敗行為的產生。為了提升醫療單位在應對突發公共事件時物資供應的響應速度，并從節約成本、過緊日子的角度出發，醫療單位在制定運營戰略時必須同時考慮供應商的響應時間和成本控制，以避免延誤風險、廉政風險以及資源浪費的問題。

第三，其他醫療機構。醫療機構之間的同業競爭不僅包括醫療單位之間、公立與民營醫院的競爭，隨著世界交流程度的進一步加深，在高端醫療技術的層次，醫療機構的競爭已經擴展到全球。在中低端醫療市場，競爭的關鍵在于醫療服務質量和醫療服務價格水平，患者一般傾向于尋找醫療服務質量高同時花費較少的醫院就診。一般情況下，受交通以及經濟條件的影響，患者一般會優先選擇本地醫院就診，在當地醫療條件滿足不了需求的時候才會到異地就醫。隨著交通便利以及信息的透明，醫療機構競爭已經由本地醫療機構之間的競爭，逐漸擴大到全國范圍，醫院性質也從公立擴大到私立甚至到國外醫療機構。醫療單位在戰略制定過程中要分析自身的醫療技術優勢，可以結合波士頓矩陣，分析各象限醫療業務的目標人群，從而制定有效的運營戰略來維持在不同醫療市場的競爭優勢。

第四，醫院自身。醫療單位的管理層和員工共同構成了醫院的整體。醫院管理者對醫療單位發展方向的掌控，直接決定了未來資源的分配和運營戰略的制定。員工在執行運營戰略的過程中扮演著至關重要的角色。為了確保戰略的制定與執行之間有效銜接，以及執行效果的最終實現，管理者和員工之間的密切合作是不可或缺的。管理者必須考慮關鍵的價值驅動因素，并在運營戰略中進行充分的資源分配。同時，還需要提升自身的管理水平，以推動員工的戰略執行力，從而最大化運營戰略的效果。

第五，監管機構。作為國有事業單位，醫院的產權屬于國家，衛生行政主管部門代表國家行使所有權，負責監管醫院的預算編制與執行、收入和支出等財務活動。國家發展和改革委員會和衛生健康委負責藥品定價和醫療服務項目的收費政策制定，這些政策直接關系到醫院的收入和醫藥成本。財政部門則負責醫院的投資和資金管理，審核和撥付財政基本經費及專項支出。社保部門下屬的醫保中心作為國家醫療保障機構與醫院在醫療保險金的申請和撥付方面有著密切的聯系，對醫院的現金流產生重要影響。因此，在眾多監管部門的監督下，醫療單位必須在相關規范內執業，并在監管部門的合規要求下制定運營戰略，否則可能會遭遇不利的社會輿論和法律處罰。

（二）醫院內部環境分析

1.醫療單位資源分析。從生產要素的角度審視，醫療單位的核心生產要素包括人力、財務和物資，相應的管理活動也主要集中在這些資源的分配與監管上。從人力資源的視角來看，鑒于醫療單位屬于知識密集型行業，員工的學歷結構和能力提升直接關系到醫院的經濟收益。在國家三級醫療單位的績效考核體系中，“人員支出占業務支出的比重”這一指標的滿分值為38.09%。近年來，各醫院紛紛加大對員工個人的宣傳力度，塑造醫生個人品牌和熱點話題，同時組建專業團隊，注重學科建設。通過強化人才引進和建立人才成長路徑，為醫療單位的持續發展提供了堅實的人力資源支持。財的角度來看，財主要指醫療單位的現金流。醫療單位的每月現金流入主要為門診住院收入以及醫保墊付金的回款。以J醫院住院收入為例，醫保墊付金額已經達到了住院收入的70%，所以醫保回款的及時性對醫院的現金流影響非常大。物的角度來看，以J醫院為例，該醫療單位固定資產及無形資產凈值占資產總額的比例大概在40%，固定資產攤銷額已經超過了資產原值的50%。J醫院已經實現SPD進行物資配送，每月庫存物品余額比例已經相對較小。材料藥品屬于醫院消耗最大的資源，取消藥品和耗材加成之后，補償機制尚未完善，大型醫療設備的原始投資金額巨大，投入回收周期較長。

綜上來看，醫療單位屬于人員以及資產密集型行業，同時現金流來源比較單一，面臨的經營風險較大，醫療單位的收入創造來源主要為醫療人員的知識技術儲備以及固定資產的運用。

2.醫療單位核心競爭力分析。醫院的核心競爭力是指一系列互補技能和知識的集合，這些技能和知識能夠使醫院在特定領域內實現可持續的競爭優勢。它確保醫院的關鍵業務之一或多項達到行業內的頂尖水平，是醫院競爭優勢的主要來源和價值增長的關鍵保障。我國醫療市場的發展經歷了從設備競爭到技術競爭，從技術競爭到服務競爭，再從服務競爭到戰略競爭的三個階段。在戰略競爭階段，成功的關鍵在于構建醫院的核心競爭力。而構建核心競爭力的前提是擁有一個明確的戰略發展導向。以J醫院為例，該醫院以五年為一個發展階段，明確了發展目標，致力于打造一個集科研、教學與臨床于一體的大型綜合性醫院。通過加強人才引進和科研經費的投入，促進科研成果的轉化，J醫院正努力成為一個創新型的醫療機構。

醫院內部核心競爭力的源泉在于將關鍵生產要素有效整合，以創造可持續增長的價值。人才是醫療技術的核心，人才、技術、設備這三大要素必須有機結合，形成一個不可分割的整體。首先，應強化人才隊伍建設，才能提升醫院的核心競爭力，為醫院的發展注入持續的動力和活力。其次，加速醫療技術創新，成為醫療行業內的技術先鋒，以增強醫療單位的核心競爭力。最后，加快儀器設備的更新換代，確保醫療服務質量。引進和應用先進的儀器設備，已成為現代醫院提升現代化水平的關鍵物質基礎。

二、結論

在公立醫療機構中，一個活動是否具有價值創造能力，取決于它是否為后續活動提供了必需的資源、是否減少了后續活動的成本負擔以及是否提升了后續活動的質量標準。通過對醫療單位內外部環境的深入分析，我們可以發現，各種關鍵價值要素都可能對醫院的運營戰略制定和執行產生深遠的影響。近年來，公立醫療機構采取了SPD系統以降低庫存管理成本，國家層面也實施了藥品和耗材集中采購政策以進一步降低相關成本。在提升患者服務質量和內部效率方面，醫療機構實施了一站式出入院服務、能耗監控、行政科室合并等多項措施，有效削減了非增值作業環節。因此，在戰略制定的過程中，必須充分考慮醫療單位內外部環境中的關鍵價值要素，確保戰略制定能夠發揮最大效用，為醫療單位的運營創造真正的價值。

參考文獻：

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[2]龍文濱，宋獻中．社會責任投入增進價值創造的路徑與時點研究——一個理論分析[J]．會計研究，2013（12）：60-64+97．

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（作者簡介：李珊珊，濟寧醫學院附屬醫院中級會計師）