全面預算管理在國有企業的執行困境與對策分析

摘 要：全面預算管理作為一種重要的管理工具，在國有企業中發揮著關鍵作用。然而，在實踐中，部分國有企業在推行全面預算管理時遇到障礙，構成了全面預算管理有效落實的瓶頸。為了推動全面預算管理在國有企業內的高效貫徹，文章建議從多個維度采取綜合改進策略，包括理念普及、完善架構、嚴格執行、運用現代化手段等方面。通過系統性改進，大幅提升全面預算管理的實際效能，助力國有企業實現長期穩定的高質量發展。

關鍵詞：全面預算管理 國有企業 執行困境

中圖分類號：F272

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2025）01-072-02

全面預算管理作為一種不可或缺的現代企業管理手段，其在優化資源配置、驅動運營績效提升以及強化內部風險防控等方面的核心價值正隨著實踐的深入而愈發顯現。然而，在我國國有企業踐行全面預算管理的進程中，不可忽視的是存在一系列亟待解決的挑戰與難題。為此，國有企業需要制定并實施針對性的解決方案與策略，克服困擾，充分發揮全面預算管理的優勢。

一、實施全面預算管理的積極意義

（一）資源配置優化

在當前深化國有企業改革的時代背景下，全面預算管理在國有企業治理結構優化與戰略目標實現過程中扮演著至關重要的角色。特別是在國有企業向更高層次轉型和提升核心競爭力的戰略行動中，資源配置的優化是決定企業成功與否的關鍵因素。全面預算管理作為一項先進的管理工具，憑借其精細的財務數據解析和業務運營洞察力，為企業提供了堅實的決策支撐基礎。通過實施全面預算管理，國有企業得以借助精細化的預算編制和嚴密的執行監控，科學合理地量化各項資源——包括但不限于資金、人力資源以及物質資源，從而提升資源配置的精確度和效率，這對國有企業日常運營的效率提升和經濟效益增長具有直接且深遠的影響。

（二）經營績效提升

國有企業積極采納并執行全面預算管理制度，在提升企業運營績效層面展現出多維度的重要性。全面預算管理為國有企業設定了明確且具有挑戰性的運營目標與預算標準，這些目標和指標成為整個組織活動的聚焦點，促使全體員工圍繞統一的目標行動，從而增強了員工的工作積極性和凝聚力，進一步提升了企業整體的工作效率和執行力度。全面預算管理通過事先周密規劃詳細的預算方案，著重強調資源的有效使用和成本的有效約束。國有企業運用預算編制程序，對各項開支與投資進行嚴格審查和適時調整，保證企業資源能夠在各個業務單元之間合理配置，并提高了資源使用的經濟效益。全面預算管理還引入了明確的績效衡量指標和配套的考核體系，這些量化評估手段能夠對企業內各項業務活動的成效進行客觀公正的評價。這種評價機制驅使國有企業不斷提升經營管理水平，朝著更高的戰略目標邁進。全面預算不僅是對內計劃的精密制定，更是對外部市場動態的敏銳響應。

（三）強化內部風險控制

在新時代國有企業深化改革的大潮中，加強內部風險管控機制的建設顯得至關重要。這一過程實質上是對企業風險管理的一次深層次革新與整合，構筑了一套立體化的風險識別、分析、評價與應對體系。此體系不僅針對傳統的財務風險進行了深層次的解構與防控，而且拓寬視野，深入探究了操作風險、市場風險以及戰略風險等多元風險因素之間的內在聯系與傳導效應，從而在廣度與深度上均極大地增強了國有企業對抗各類風險的能力。

二、當前國有企業全面預算管理的執行困境

（一）各部門及員工參與積極性不強

全面預算管理在實踐中，常常由于認知上的偏頗，被片面地視為財務部門專有的職責范圍，而非企業整體戰略實施與運營管理的核心工具。這種誤解在一定程度上導致了其他業務部門和員工對其在整個企業管理中的價值和作用缺乏深刻的理解和認同。由此引發，在預算編制和執行的不同階段，非財務部門和員工的主動性參與明顯不足，這不僅制約了決策過程的廣泛性和包容性，還可能導致預算執行過程中出現偏離既定路徑和時間表的風險。如果各部門間的信息流通欠佳，協同合作相對欠缺，會致使預算編制和執行中頻繁出現信息失準、目標錯位等問題。這種跨部門協作的缺失，無疑削弱了全面預算管理應有的集成效應，無法充分發揮其在資源整合、目標對齊和業績提升等方面的作用。部分員工對全面預算管理的參與程度低，反映出他們對該管理模式的重要性認識不到位，亦未達成對預算目標及關鍵績效指標的普遍共識。

（二）全面預算管理組織架構不完善

在現實運作中，國有企業在推行全面預算管理過程中所面臨的組織機構缺陷問題成為一項亟待解決的重大挑戰。首要問題在于預算管理組織體系的設計與構建不盡科學。大量實例顯示，很多國有企業并未設立專門負責全面預算管理的獨立職能部門，而是傾向于將其職能分散至其他業務部門，這種做法不可避免地弱化了預算管理的專業屬性和全局觀照，導致預算管理工作的系統性和專業性得不到充分保障。預算管理人員的專業素養差異顯著，也是影響全面預算管理有效實施的一大癥結所在。鑒于預算管理崗位要求兼具深厚的財務理論知識和廣泛的業務實踐能力，而現實中部分預算管理人員的知識技能儲備有限，此種能力缺口必然會對預算編制和執行的精度與專業度帶來負面影響。

預算管理責任邊界不明晰的問題在不少國有企業中普遍存在。在預算編制、執行及監控等各環節，相關職責權限的劃分并不清晰，造成各責任主體間的工作界面模糊，降低了預算管理系統的運行效能。預算管理決策機制的不完善也是一個不容忽視的難題。在現行體制下，由于缺乏一套健全、科學的決策流程和機制，預算管理決策往往難以迅速、準確地根據企業實際狀況和未來發展需求做出靈活調整，從而在很大程度上制約了預算管理的實際效果與預期目標的契合度。

（三）全面預算管理執行監督力度不足

預算監督在全面預算管理體系中占據核心地位，其有效性對于確保預算規劃的準確執行以及實現預期管理成果起著決定性的作用。然而，在當前國有企業預算管理的實踐操作中，一個明顯的痛點在于預算監督環節的力度和機制建設存在顯著不足。這種缺陷體現在：對預算目標的實現程度、預算執行的效率及效果缺乏全面、深入的監控與評價體系，導致預算管理的閉環反饋機制失效。

部分國有企業在預算執行階段的監督實踐中，尚未建立起一套及時、有效的數據分析機制。這意味著在預算執行初期發現問題時，往往無法迅速對預算策略做出針對性的調整，以避免預算偏差的進一步加劇。這種滯后性的反應不僅削弱了預算執行的精確度和成效，同時也嚴重制約了預算管理的整體效率提升。

（四）全面預算管理執行效率低下

在國有企業中，全面預算管理體系的滯后性表現在其依然固守傳統、靜態且以財務為核心導向的預算構建范式，而未能與時俱進地融入現代預算管理所倡導的戰略導向、全面性、動態性及全員參與的先進理念。這種滯后的預算管理模式難以適應當今國有企業所面臨的日趨復雜多變的運營環境及精細化管理訴求，從而在很大程度上制約了預算管理的有效性和執行效率。

同時，全面預算管理在信息化技術的應用方面存在顯著短板。在當代國有企業管理實踐中，信息化已成為提升管理效能和優化決策流程的核心驅動力之一。然而，部分國有企業在預算管理的具體實踐中，尚未充分利用信息化技術手段對預算數據進行高效采集、深入分析以及實時報告反饋。目前，預算數據處理仍高度依賴人工操作，限制了全面預算管理系統的效能最大化和成果質量提升，不利于國有企業在快速發展的數字化時代保持競爭優勢和實現高效運營。

三、全面預算管理的執行提升策略

（一）提高全員重視程度

全面預算管理并非局限于單純的財務預算編制范疇，而是一種貫穿企業各個方面和職能領域的綜合性經營管理手段，其涵蓋了財務、市場營銷、生產運營、人力資源等多個維度，形成了對企業整體運作的全方位把控。因此，國有企業有必要深入推廣全面預算管理的理念與價值，確保全體職工充分理解和接納其在企業治理中的核心地位。

首先，企業管理層應率先垂范，積極推動全面預算管理的學習熱潮，通過親自參與或邀請業內專家進行專業培訓，提升員工對全面預算管理的認知水平和重視程度；其次，管理層應當嚴于律己，嚴格執行全面預算管理制度的各項規定，以實際行動彰顯全面預算管理的權威性和嚴肅性，樹立良好的示范效應；最后，企業還需著力強化全面預算管理思想與制度的宣傳教育工作，運用科學合理的宣傳策略，營造出“人人皆知、人人有責”的濃厚氛圍，確保全面預算管理深入人心，切實轉化為每個員工自覺遵守的行為準則。唯有如此，方能在全員參與、全面覆蓋的基礎上，實現對全面預算管理的全程跟蹤與有效執行，從而為全面預算管理工作的順利開展提供強有力的支撐與保障，推動國有企業健康穩定發展。

（二）完善全面預算管理組織架構

管理層需集結專業人才組建專職的預算管理部門或領導團隊，負責全面預算管理的頂層設計與協調執行。這一核心機構需具備扎實的預算管理專業知識和實戰經驗，能夠有效整合和引導企業內部各部門的預算編制與執行活動，確保預算目標與企業戰略的一致性和執行力。

構建跨部門預算協調聯動機制，強化部門間的信息互動與協作配合。各部門應明確界定各自在預算編制過程中的職責邊界，并積極與其他部門對接，共同確保預算編制的全面覆蓋與精確性。為此，建立暢通的溝通渠道和協同作業機制至關重要，這有利于解決預算編制過程中可能出現的信息不對稱和協同難題。

組織架構的設計需注重合理的權責劃分與層級結構設置，明確預算管理的各級責任人及其相應職責，讓各級管理者清楚了解自身的權利與義務，從而保證預算管理職責明晰、執行有序。同時，企業應當注重培育和選拔具有豐富預算管理經驗的專業人才充實到組織架構中，為全面預算管理提供強有力的專業支持和人力資源保障。

（三）強化全面預算管理的監督問效

加大全面預算管理的監管力度和實時分析能力，對于提升預算執行效能具有根本性的影響。在預算管理全流程中，國有企業應采取分階段、周期性的監督與分析機制，例如按月度、季度和年度時間節點，對預算執行情況進行嚴謹核查與深入剖析，以便及時識別潛在問題并作出適時的調整優化。

預算管理的核心理念之一是強化預算紀律，表現為對各項開支實行嚴格的額度控制。具體到費用管理層面，國有企業應堅定貫徹預算剛性原則，力求預算內的費用合理節制，預算外的費用則嚴格控制，盡量不予支出。以工資發放、公務用車、公務接待和公務差旅費（通常簡稱“三公”經費）為例，原則上不得超出預算限額，若確實出現超預算支出的需求，則必須經過嚴格的特殊審批程序，只有在獲得正式批準后，才能予以支付。

（四）加大現代化技術手段的應用力度

為有效應對國有企業全面預算管理信息化水平相對滯后的問題，有必要對現有的全面預算管理系統進行全面優化升級。國有企業領導者應根據企業的發展戰略與業務需求，前瞻性地構建一套能夠有力支撐預算管理工作高效運轉的信息系統架構。這套信息系統應具備兼容并蓄的功能特性，能夠深度融入預算管理各個環節，實現智能化與自動化的預算編制、執行和監控。

強化數據資源的規范化管理和信息資源共享機制的建設，搭建一體化的數據管理平臺至關重要，確保預算管理所需的各種數據信息始終保持準確無誤且相互關聯，從而為科學決策提供可靠的數據支撐。

提升企業員工尤其是預算管理人員的信息技術素養與應用能力是另一個關鍵環節。企業應定期舉辦信息技術培訓課程，鼓勵員工積極參與，通過系統化的學習和實踐，增強他們運用信息技術手段解決預算管理問題的能力。

參考文獻：

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[3] 鄒懿.G集團全面預算管理優化研究[D].南昌大學，2023.

（作者單位：中鐵資源集團有限公司商貿分公司 北京 100071）

[作者簡介：許卓（1991—），女，湖北荊門人，中級經濟師，學士，研究方向：財務管理。]

（責編：趙毅）