精細化工專精特新“小巨人”企業技術人才留任黏性策略研究

摘"要：積極應對技術人才流失問題，是新時期精細化工專精特新“小巨人”企業人力資源管理中相當重要的課題。文章基于JC公司的技術人才流失現狀，剖析技術人才流失原因，聚焦流失問題與人才黏性的內在邏輯聯系，從牽引黏性、持久黏性、支持黏性三個方面賦能，構建待遇吸引、成長平臺、精準配置、培育學堂及文化認同的“五位一體”人才黏性機制，以期為精細化工專精特新“小巨人”企業開發技術人才留任黏性策略提供有效解決措施與建議。

關鍵詞：精細化工；專精特新；技術人才；留任黏性策略

中圖分類號：F272.92"""文獻標識碼：A"文章編號：1005-6432（2025）07-0058-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.07.015

1"引言

我國《精細化工產業創新發展實施方案（2024—2027年）》明確提出，大力培育細分領域的專精特新中小企業和“小巨人”企業，完善化工行業引人留人用人政策，選拔培養一批高水平的技術、技能、管理人才。精細化工專精特新“小巨人”企業需要大量在精細化工領域具有高超技藝的技術人才。然而，近幾年化工及制造業人才的跳槽周期由過去的7～10年縮短為3～5年，很多甚至在入職的第三年就開始尋找外部新機會。因此，深入研究專精特新領域技術人才的留任黏性策略，有效降低技術人才流失率，已成為保障精細化工專精特新“小巨人”企業可持續發展的重要舉措。

2"技術人才流失的現狀

技術人才流失是指精細化工專精特新“小巨人”企業內部，對創新和發展起重要作用的技術領域關崗人員，非因公司意愿而主動離職的人員異動。JC公司是我國第一批專精特新中型企業，現有員工623人，主要承擔化工原料“國產化”創新發展重任，是現有890家精細化工專精特新“小巨人”企業中的佼佼者。但是近四年來，其技術人才流失情況統計結果顯示，2020—2023年技術人才總量趨于穩定的情況下，技術人才流失的人數分別為48人、50人、53人和57人，對應的人才流失率分別達25.7%、26.3%、27.6%和29.1%，技術人才流失率呈逐年上升且流失幅度逐漸擴大的趨勢（見表1）。

統計數據顯示，技術人才的年平均流失率高達27.2%，且大多數是積累和沉淀了3年左右的“熟練技術骨干”，這就使得對技術人才的招聘與培訓永遠在路上，伴隨產生了制造成本上升、不合格品率提高、新老員工重新磨合等系列問題，進一步引發在崗技術人才疲于奔命，很大程度上制約了JC公司的高效率生產活動和經營質量。技術人才流失率高、留任黏性不足問題，已成為精細化工專精特新“小巨人”企業最亟待解決的頭等難題。

3"技術人才流失的主要原因

技術人才流失，主要是由于個人需求期望實現程度與預期目標之間存在差距，引致工作滿意度下降。在精細化工領域，技術人才普遍有著較高的職業需求期望，當企業無法滿足其需求時，他們往往會選擇離職。以JC公司為例，其技術人才流失問題暴露出薪酬激勵與成長晉升、人才配置與培訓培育、文化建設等三個方面的管理不到位。

3.1"薪酬與晉升激勵管理缺位

JC公司對技術人才的薪酬等級按照不同崗位的月薪標準來界定，月薪標準參照同行業相近崗位的待遇，相對應的崗位工資和績效工資則是根據工資結構的固浮比直接計算進行定薪。由此，技術人才之間的崗位層級及績效激勵并無合理明晰的邏輯關聯，各技術人才的崗位價值、能力等級、價值貢獻等與薪酬激勵正相關的關聯機制缺失，同崗不同薪、技能無認可、績優無獎勵，待遇內部不公平，薪酬滿意度不高。另外，業務繁多的發展現狀，派生出技術人才一人多崗現象，但薪酬給付激勵與工作量增加或精力多倍付出斷了聯系，這徒增了其消極情緒，動搖了人才穩定性。與此同時，薪酬統計、薪資談判、薪酬宣貫等策略上，均忽略了福利及津補貼發放部分，技術人才自身感知的薪酬待遇與外部市場水平的差距被主觀擴大，使其總處于一種“沒有滿意”的狀態。技術人才薪酬激勵管理缺位，制約了工作主動性和創造性，降低了薪酬滿意度和敬業度，也推高了其離職意愿。

在經營管理過程中，由于市場競爭壓力的擠兌和對經濟效益的追求，精細化工專精特新“小巨人”企業往往會弱化對技術人才的職業晉升管理。以JC公司為例，其雖設置了技術人才的晉升規則，但刻板地以學歷、職稱、同行業從業年限和主管領導的評價為晉升依據，且嚴格規定每年年底方可申請，晉升路徑單一、晉升條件苛刻、晉升范圍小眾等負面影響日益突出。同時，嚴格控制晉升薪酬調整幅度（原則上不得超過15%），技術人才晉升至相同目標崗位時，可能因薪資基數不同而導致漲薪額存在較大差異，晉升的不公平性沖擊了技術人才的獲得感，削弱了激勵性，進而推高了流失率。

3.2"配置與培育內驅效應不足

近四年來，JC公司年均流失技術人才52人（占比27.2%），這直接導致企業必須引進新人來補充相應缺員，但在精細化工領域，新人從招聘到熟練上崗需要至少3～6個月的培養過程，新人適應期內所付出的大量重復性勞動及崗位缺員所造成的較高工作負荷，均可能引發新老技術人才隔閡，弱化他們的工作歸屬感。臨時緊急增補式配置新人，使得簡歷篩選與面試標準均存在隨意性，到崗新人的勝任素質并非與崗位需求相匹配，從而曾出現一個月內新人離職率高達36%的情況。另外，在招聘實踐中，試用期的磨合體驗經常是被忽視的；但急功近利地期待新人出成果、給業績以契合缺員崗位要求，往往致使新配置的技術人才在入職體驗不佳的雙向選擇過程中流失。

技術人才往往對技術能力的提升較為期待，然而精細化工專精特新“小巨人”企業大多處于業務擴張的成長階段，由于經營事務繁多，容易出現培訓計劃較少情況，且主要以經驗分享或內部授課方式開展學習培訓，較少安排脫產外出學習，這種沒有系統性設計的培訓安排，造成了技術人才缺少針對性繼續教育和培養。同時，偏于單一維度的培訓內容和培育方式，與技術人才迫切渴望在不斷縮短的技術生產周期中實現成長發展的需求逐漸背離，很大程度上削弱了工作內驅動力，導致人才流失。另外，在培訓開發上認知不足，過于顧及時間與成本壓力，忽略了長期有效的循序式培訓，使得技術人才的培育獲得感較低。

3.3"文化建設與工作歸屬脫節

JC公司十分注重企業規章制度、企業形象標識和員工行為規范等方面的企業文化建設，但宣貫力度相對薄弱，尤其是各下屬子公司基本處于文化宣貫缺失狀態，其經營理念、發展戰略和人才理念等，在各子公司的日常經營管理過程中未能有機融入，也未能與技術人才群體的價值追求契合銜接，技術人才群體對JC公司的企業文化認知偏少、對其企業文化氛圍感知偏淺，從而萌生不被公司關注、不被領導信任的離散想法，進而日積月累，工作歸屬感降低。

與此同時，不同部門間、不同公司間的內部協調機制運行不暢，工藝技術、設備技術、電儀技術、產品研發、質量管理、采購開發等崗位上所營造的企業文化氛圍不均衡、不同步，尤其在持續為客戶創造價值的這一工作主線中所體現的戰斗力上差異很大，直接造成了技術人才缺少凝聚力和向心力，缺乏協作共贏的團隊工作歸屬意識，徒增了技術人才隊伍間的認同沖突和不穩定因素。

4"技術人才的留任黏性策略

《精細化工產業創新發展實施方案（2024—2027年）》明確提出，精細化工行業高素質技術人才供給不足，亟須大力實施“精細化工制造業人才支持計劃”。根據2023年e-worker對制造企業CIO的調查數據，專業技術人才不足已成為阻礙制造企業發展的首要瓶頸，有效的人才留任策略，有助于讓具有前瞻思維的企業擴大收入、提高生產力及優化企業文化。因此，研究技術人才的留任黏性策略，對于精細化工企業的健康發展至關重要。如何留存與企業愿景相符、業務能力匹配的技術人才，是精細化工專精特新“小巨人”企業人力資源管理的一項重要使命。

結合JC公司積極應對技術人才流失問題的管理提升實踐，圍繞“聚焦牽引黏性，著力待遇吸引與成長平臺”“筑牢持久黏性，夯實精準配置與培育學堂”“提升支持黏性，增強文化認同”三大層面五個方向，從“多元式薪酬”“雙Y型晉升”“入職體驗感”“行動中檢驗”和“服務式導向”等十五項策略中，多維度地提升精細化工專精特新“小巨人”企業技術人才留任黏性（見圖1）。

圖1"三種黏性與“五位一體”技術人才留任黏性策略

4.1"聚焦待遇吸引，構筑成長平臺，產生牽引黏性

基于精細化工專精特新“小巨人”企業大多處于初始發展階段，以及近兩年來精細化工行業技術人才稀缺、同行業薪酬水平競爭激烈的實際情況，采取以崗位價值定薪、按技術能力給薪、依工作業績付薪的待遇吸引設計邏輯，對于技術人才的留任是有積極牽引效應的。針對不同類型崗位的技術人才，設計具有留任吸引的薪酬發放模式，如：生產技術崗推行“職級工資+崗位工資+計件工資”模式或“技術等級基薪+KSF業績工資”模式；技術管理崗推行“管理工資+崗位工資+績效考核”模式；營銷技術崗推行“技術崗位底薪+銷售業績提成”模式；研發技術崗推行“技術職級工資+研發項目獎金包”模式，多元化薪酬給付更能契合技術人才的薪資公平的需求。在彈性化福利設計上，精心為技術人才提供通勤服務、飲食服務、健康服務、安居支持、休假獎勵、不定時工作、技能津補貼及家人保險計劃等福利項目。在各權屬公司周邊10千米范圍內為技術人才開發網球、羽毛球、乒乓球、籃球等運動場地和員工宿舍、人才公寓、團建活動府、溫泉休閑區、子女就學援助、單身青年聯誼等生活便利。

與此同時，健全“技術工、技術員、技工、技師、首席技師”的T系列、“技術員、專業工程師、行業工程師、高級工程師”的P系列和“班長、主任、經理、總監”M系列之間可相互交叉晉升的雙Y型晉升通道，擴大技術人才的成長晉升空間，主動縮小其留任的期望落差。針對業務擴張急需技術人才的情況，通過人才盤點，制訂技術人才項目鍛煉與支援計劃，既提升技術人才工作參與度，也提供跨領域多專業學習成長實踐機會，并由項目獎金包激勵形式進行待遇吸引。面對精細化工行業技術人才爭奪造成的成本壓力，在JC公司集團內部構建技術人才素質開發網格，架設技術人才交叉留任策略線路，對可以或期望多技能開發的技術人才進行網狀式復用，既滿足其晉升成長需求，也減輕技術人才缺員帶來的壓力。待遇吸引與成長平臺，雙重聚焦共建，直接產生了牽引留任黏性。

4.2"關注精準配置，夯實培育學堂，形成持久黏性

技術人才流失所引致的崗位缺員問題，主要依靠內部晉升培育和外部招聘引進兩種渠道來解決。針對外部招聘引進，首先需要知崗，剖析缺員崗位的要求和特點，知悉什么樣的工作技能和經驗方能勝任工作；其次必須知人，進行技術人才候選人綜合素質測評，篩選指標傾向匹配的人選；最后需要人崗匹配，讓合適的人在適合的崗位上發揮工作潛能，使之樂其崗、展其能。另外，關注技術人才入職觸點表單化，到崗第一天即提供“三日體驗官”指引，從標準工廠參觀、入職手續辦理、入職培訓感知、師徒傳幫帶、周邊同事熟悉、生活適應關愛等方面，由人力資源部、行政部、培訓部、生產部、本部門領導及物業中心按預設流程引導并提供貼心服務，技術人才通過自身感觀認知，樹立對公司和團隊的態度，確立留任意愿。在試用期內，主動融入、主動作為是主要評價標準，公司每隔20天收集分析新進技術人才的入職反饋，及時協調解決入職體驗不滿意項，也通過主動作為過程中里程碑式的肯定來保證其參與率，著力降低流失率。針對內部晉升培育，主要由網狀式復用人才庫和項目鍛煉人才庫中再盤點評估，選拔最具生產力和創新進取的技術人才匹配缺員崗位，并通過組織集訓、拓展外訓及擔任導師等方式，增添其工作內容的樂趣性，達到提高留任率目的。

當今快速變化的商業環境下，培訓培育已成為企業維持競爭力的關鍵策略之一。構建與技術人才共贏的培訓體系，是滿足當前精細化工專精特新“小巨人”企業既要兼顧技術人才成長需求，又要延長留任年限要求的策略舉措。JC公司以建立培育學堂為主線，根據各類型技術人才的能力素質、職級層次和個人培訓需求，提供主營業務內訓、行業知識外訓、團隊拓展集訓、技能認證考訓、經驗傳授實訓，并在客戶技術方案交流、專家技術評審會場、生產技改行動、中小試產業化行動、客訴反饋問題解決行動等經營活動中檢驗培訓效果，著重關注技術人才成長與公司目標的同步發展、與自身能力素質提升同步受益，增強技術人才的留任動力和組織歸屬感。技術人才的精準配置與培育學堂多樣化契合需求，雙軌并行形成持久留任黏性。

4.3"增強文化認同，提升工作體驗，打造支持黏性

根據《2020—2023年JC公司技術人才流失情況》（表1）的統計分析，入職3～5年的技術人才，對公司企業文化的認可度會因各種主客觀因素的影響而淡薄，更容易萌生更換工作的念頭，需要針對性提高他們對企業文化的認同感。近兩年來，JC公司的高管們漸漸地意識到“只有得到員工認同的企業文化，才是有價值的企業文化”。因此，在持續完善ISO體系、質管體系、16949標準、7S整頓標準及安全標準化的過程中，以及在編制通俗易懂的圖表結合式規章制度體系活動中，都努力創造各種機會讓技術人才參與進來，注重聽取技術人才的意見和建議，促進表單式規章體系廣泛認同。在技術人才網狀式復用機制下，同步搭建企業文化內刊、企業文化故事、模范/榜樣事跡、技術金點子、合理化建議等企宣平臺，宣傳企業形象與企業精神，灌輸經營理念和價值理念，介紹企業故事、人才環境等，深化技術人才對企業文化的認同，提升其歸屬感和凝聚力。與此同時，職能服務技術、技術服務生產、生產服務銷售、銷售服務客戶的循環式服務導向，以及跨團隊協作、項目制合作和跨公司協同的相互補位工作氛圍，讓技術人才能夠全面了解和參與到公司的經營與發展中，切實提升了技術人才的文化認同與工作體驗，對延續技術人才與企業的“蜜月期”具有較大的支持黏性作用。

當前，關注支持精細化工專精特新“小巨人”企業，是我國引領精細化工企業實現高質量轉型升級的強國戰略舉措。在精細化工專精特新“小巨人”企業的發展過程中，技術人才的獲得與存續是相當重要的一個環節，直接影響其未來的發展。因此，通過總結JC公司在增加技術人才留任年限方面所采取的人力資源管理舉措經驗，考慮契合精細化工專精特新“小巨人”企業對技術人才有長期穩定的需求實際，聚焦全方位構建牽引黏性、持久黏性與支持黏性，從待遇吸引、成長平臺、精準配置、培育學堂和文化認同等五方面發力，進一步實施技術人才留任黏性策略提升工程，以期為精細化工專精特新“小巨人”企業的可持續發展提供可靠的人力資源保障。

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