基于電廠電子商城采購模式商品品類擴展的探索實踐

摘"要：文章聚焦電廠集中采購管理策略，以此為突破口，首先闡述了集中采購管理策略和電子商城采購模式的因果聯系，并介紹了電子商城采購模式優劣。其次介紹了如何擴展商品品類，改進該模式劣勢，挖掘利用電子商城采購模式潛力，合規高效保障生產現場供應。再次介紹了通過擴展商品品類取得的成果。最后探索了實踐過程中的所思所感，總結不足，揚長避短，并就電子商城采購模式的應用實踐提出改進策略。

關鍵詞：集中采購管理；電子商城采購模式；擴展商品品類

中圖分類號：F724.6;F274""文獻標識碼：A""文章編號：1005-6432（2025）09-0177-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.09.044

1"背景概述

1.1"集中采購管理策略和電子商城采購模式現狀分析

基于全球經濟一體化的時代背景，科技的發展不僅讓市場競爭的激烈程度加劇，也讓中國經濟步入新常態。而國有控股企業因受企業性質的影響和約束，在發展過程中需要不斷結合自身特點及需求來創新采購管理模式。正因如此，在隨后的數年里，國有控股企業的采購工作先后經歷了多個階段，如分散采購、集中招標采購、產生物資集中采購以及集中采購等。如今，為了促進物資采購“管”“治”政策的全面落實，國有控股企業均統一采取了集中采購管理的模式，以便在強化管控的同時達到降本增效的目的。

就國有控股企業當下采用的公司集中采購管理模式而言，既能管控好采購的風險并且能夠確保過程的合法與合規，同時還能取得較為明顯的規模及成本效益。但該采購模式的缺陷也十分明顯，那便是過于煩瑣的流程導致采購效率低下，因而每一次采購均需較長周期，且無法保證采購的質量。因此，對于國有控股企業當下所施行的集中采購管理策略，實有必要對其中不必要的部分予以優化，借此在促進企業集中采購管理水平全面提升的同時起到降本增效的效果，切實保障企業的生產需要，成為企業亟須解決的關鍵課題。集中采購管理策略在“2015—2019年”“2019年至今”兩個時間階段摸索嘗試中，實現電子商城平臺采購模式——電子商城采購模式（即時供應模式）多元化發展的轉變，為合規高效保障物資供應提供了HN方案。

2015年開始，集團公司集中建設、運營電子商務平臺，利用自身的信息技術優勢，為買賣雙方形成了信息的發布、搜索、交換、比價競爭、結果公示的成熟模式，一定程度上縮短了交易時間，提高了企業運作效率。自平臺上線以來，實現100%線上采購，規范采購管理流程及規避相關風險，實現“需求、采購、決策”三分離，供應商共享，實現市場充分競爭，2017—2019年，公司年度平均節資率穩定在10%～20%，充分體現出電子商務平臺集中采購模式的優勢。公司2019—2020年采購節資率的變化趨勢詳見圖1。

2019年電子商城推廣以來，電子商城采購模式逐漸展露優勢，經歷2年集中供應模式和2輪商城模式的調整和優化，形成“集團框架即時供應”“渠道商城”“自營商城”三足鼎立的電子商城采購模式，該模式已經成為企業集中管理、降本增效、推進“陽光采購”的有力抓手，也是企業合規高效解決生產物資供應的新方向。

當前，市面上常見的電子采購系統大致可歸類為如下幾類，分別是買方采購系統、行業采購平臺以及采購中介系統。而基于文章主要圍繞電廠，故依據電廠采購管理的特點，從買房采購環節開始介紹。就買房采購系統而言，通常由以下幾大重要模塊構成，分別為電廠EPR采購模塊、電子商務平臺、法務系統以及ERP倉儲物資管理模塊。以上模塊全面覆蓋了采購的全環節，也因此形成了一套完善的供應鏈。就上述組成模塊而言，最核心的部分莫過于電子商務憑條。隨著電子商務平臺的上線，不僅使得采購價格大幅降低，且能控制采購的全過程，借此既能對供應商隊伍予以優化，又能讓產品質量得以良好管控。不僅

圖1"公司2019—2020年采購節資率的變化趨勢

如此，隨著供應商之間的競爭愈發激烈，不少供應商可能會顯露疲態，繼而不愿意長期參與到通用性的物資競價之中，從而導致產品質量下降，且若詢價的時間過長也會相應地延長貨期。對此，基于電子商務平臺的信息技術優勢，可形成一條囊括教育全過程的成熟化模式，包括信息的發布、搜索、交換、比較競爭以及結果公示。如此一來，不僅交易的時間會大幅縮短，且企業的運作效率也將得到顯著提升。自平臺于2015年上線以來，在多措并舉之上，如今的平臺不僅實現了100%的線上采購，且推出了一系列的規范化制度。同時，為了避免采購過程出現額外因素干擾，憑條還采取了“需求”“采購”“決策”互相分離的策略，而供應商也在平臺中共享，這樣便保證了充分的市場競爭。據統計，2017—2019年，在電子商務平臺的運作之下，企業的年均節資率達到了10%～20%，這充分彰顯出了電子采購的巨大優勢。

1.2"電子商城采購模式優劣分析

所謂集中采購管理，顧名思義，即指企業將人力、物力以及時間等各種資源統合到一起后同步執行采購過程的采購管理模式。此管理模式通常運用在集團性企業與集團各業務板塊建立的集中采購機構之中。而諸多服務資源的采購以及采購集團各業務板塊所需物資等活動也均由該機構統一負責完成并加以管理，這也是當前大中型企業普遍采取的采購措施[1]。

電子商城采購作為集中采購管理策略的集中體現，優勢主要表現在以下六個方面。

第一，垂直性電子商務平臺，形成三個形式，豐富選擇性，有力提升采購效率和效能。“渠道商城”是通過嚴格的考察、論證，優選出京東、得力等六家知名、大型自營電商在商城鋪貨，主要包括辦公勞保類商品、MRO"類標準化通用工業品。“自營超市”和“即時供應”是集團物資供應中心搭建數據分析體系，萃取出供應鏈管理關鍵環節的要素，不斷挖掘采購大數據價值，深度整合采購需求，掌握能源產業的市場趨勢[2]、引入生產廠家，使基層電廠實現面對面B2B交易，基本全面打通標準化、通用性物資集中供應的可行性。第二，商城在區分物資方面主要是基于物資的特征屬性，通過建立物料編碼與SKU碼，二者結合便可解決錯碼率高的問題。同時還能減少運維所需人員，繼而達到降低管理成本與提升維護效率與效果的目的。第三，商城自動對比不同商家的同類型產品，同時提醒商品價格，以提升采購效率。第四，集中展示各類商品，用戶下單后，但凡商品有現貨則必定會在1～2天內完成到貨驗收，采購的便利性與高效性均得到了全面提升。第五，具有自主開具發票、定期對賬采購單位以及額度共享等功能，為采購單位提供了更加優質的服務。第六，商城正式上線運行，能夠更有效地管控采購業務，防止采購腐敗，有效推動了集中長協和集團框架采購的全面落地，有效提升集中采購率，有效解決“費用”“資金”矛盾。

電子商城也存在以下兩點劣勢。

第一，電子商城采購模式發揮規模優勢的前提，是各單位均集中在所在地域，同時也包括物資與服務類型。當然，物資方面還需具有通用性，否則將無法體現其規模與成本效益。主要表現在：區域限售、起訂量、上架比價規則復雜、上架時長較長等情形。第二，差異性的需求（即：非標需求），無法完整體現出電子商城中的大規模采購業務。拓展電子商城品類需經歷煩瑣的工作流程，導致突發性的采購需求很難得到及時滿足。主要表現在：調研階段準備不全面、物料編碼及選品鏈接準備不充分。

2"擴展電子商城商品品類，合規高效保障供應

隨著集團采購業務規范化、精細化的一系列措施出臺，采購渠道朝著電商化采購方向持續推進；充分利用電商化采購渠道，重點推動消耗類物資試驗項目提質增效方面取得新突破，既避免采購風險，又可以合規高效地保障生產現場供應。基于電子商城的應用，充分考慮該模式采購優勢的應用，如何改善優化劣勢，通過自身工作方案挖掘利用電子商城采購模式潛力，擴展商品品類，合規高效保障生產現場供應，成為亟須攻關的課題。

2.1"采購過程存在問題分析

第一，提報月度采購需求時未能遵照年度采購的計劃進行，實際提報與計劃采購的時間不一致，存在重復提報同類物資需求的狀況以及對概算進行過臨時調整。主要原因是不具備良好的計劃管理觀，未能正確意識到年統領、季調整的重要性與嚴重性，需求計劃性與統籌性有所缺失，甚至還存在“有需求就買”的老舊思路，隨意性過強。第二，存在需求關鍵信息不完整、參考型號已被淘汰、規格參數不符、需求信息不清晰不準確的情況。主要原因是標準化工作不到位，同類需求種類標準化調研不充分。第三，單一來源采購占比偏高，個別項目采用單一來源采購方式的依據不充分，不符合制度規定的適用條件，存在審計風險，且缺乏競爭性，不利于降低采購成本，同時也存在很大的采購風險。第四，消耗物資選用非招標或招標等采購方式，集中采購周期長。如通過統計集團公司"2019"年二級集中采購項目耗時得出，物資類招標采購項目平均耗時"68.2"天，非招標采購項目平均耗時"26.4"天。

2.2"探索詳述

某公司作為化工和電力相結合的示范電站，不僅有常規燃機電廠的通用性物資，還有煤化工行業的非標準物資。這樣的生產特點，也造成該廠采購需求呈現以下特點：種類繁雜、非標件多、定制件多、參考標準復雜。

第一，定方向，做足做好需求采購前期調研準備。以電子商城6種渠道為基礎（京東、得力、晨光、史泰博、深圳齊心、深圳怡亞通），同生產部門成立攻關小組，就生產部門常用消耗品型號規格、月用量、頻次開展雙重調研，2022年形成焊條焊絲（44項）、高壓緊固件（332項）、橡膠制品（31項）、碳鋼管件（163項）和膠劑編織袋（21項）5類物資需求征集。如：以焊條焊絲為例，一方面利用近3年采購數據進行數據分析總結，另一方面由生產部門充分補充缺失規格、參數信息，最終形成某類日常消耗物資清單。

第二，示范點推進，以點帶面，全面開展。以支部共建為抓手，一是充分利用電子商城現有上架產品，同生產部門通力合作減少因SAP編碼型號差異、單位差異等因素造成的不能采購情形，有力提升計劃準確性，規避反復提報的情形，2022年機務組方面發現并避免51項物資采購，如清洗劑編碼單位錯誤、抹布尺寸規格矛盾等。二是為降低單一來源采購率，規避不滿足要求的直購提供合規的解決方案，如運行部灰渣系統單元混凝劑和絮凝劑，既縮短了采購周期，又高效保障了生產需要。三是為勞保、日用物資等大宗采購提供強有力支持，有效縮短了采購到貨周期至少30日。四是面對疫情復雜變化，2022年3月、9月、12月同辦公室通力合作，3月實現口罩、防護服、消毒工具、折疊床等21類防疫物資24小時到貨，有力保障現場需要。五是以化工和動力班組物資為基礎，依據調研清單同6個渠道商開展溝通，確認上線價格、時間、供應時間等關鍵信息，推動采購工作趨向于電子商城化，合規高效保障現場消耗物資供應。

第三，全力推進電商化采購應用范圍，2022年實現即時供應模式100%覆蓋，目前在執行集團框架101項，如滾動軸承、潤滑油脂、電纜、撈渣機備件、物位儀表等。

第四，研究風險點控制，做好監督把控工作。在集團公司電子商城現有制度基礎上，內部不定期就新增上架物資價格進行監督檢查，規避價格偏離市場價格。

3"成果概述

調研匯總分析2020—2021年高壓緊固件采購情況，同檢修部化工專業形成332類高壓螺栓螺母技術信息，在集團物資供應中心的指導下，2022年8月實現103項自營商城物資上架；調研匯總分析2019—2021年焊條焊絲采購情況，同檢修部形成44類焊條焊絲技術規格信息，在集團物資供應中心的指導下，2022年5月實現44項渠道商城物資上架；調研匯總分析2020—2021年橡膠板采購情況，同檢修部形成31類橡膠板技術規格信息，在集團物資供應中心的指導下，2022年6月實現31項自營商城物資上架（金能電力）；調研匯總分析2020—2021年部分碳鋼管件采購情況，同河北億海、河北華濤2家廠家形成163項碳鋼管件技術規格信息，在集團物資供應中心的指導下，2022年11月實現135項自營商城物資上架。

實現電子商城采購金額356.68萬元，占全年總采購金額的4.02%，電商化采購金額占比同比提升至40%，超預期完成目標10%。同類消耗物資采購周期縮短10天，實現合規高效物資供應。主要體現在兩方面：一是防疫面前，實現48小時到貨；二是檢修過程中，消耗物資采購實現高效到貨，有力保障工期。

4"電子商城模式的改進策略

為合規高效保障現場物資供應，在現有的制度框架內，如何確保新模式繼續發揮作用，并形成強大助力，依據2022年電子商城采購商品品類的擴展應用情況，針對典型事例開展了分析、歸納，并探討提出可行的辦法。

第一，加大宣貫力度，優先采用電子商城采購模式。一是從全局考慮，強制辦公用品、個人勞保用品使用電子商城采購模式采購，并定期形成通報分析。二是針對已從“自營商城”“渠道商城”上架完畢的物資，鼓勵并優先使用該模式，特別是緊急采購、檢修期急需節點物資。

第二，警惕重要時間節點價格波動。重要購物時點，采購人員應警惕電子商城的價格波動過大，選擇合適的時機下單，避免造成成本損失。

第三，強化需求計劃審核，提高電子商城采購模式金額占比，使之常態化運行。利用電子商城采購模式的3個方面大幅縮減采購過程環節，所涉及的物資采購效率再提高"50%以上。采購環節周轉周期縮減，招標、非招標項目集中采購耗時整體縮短20%以上。

第四，優化風險點控制，減少人為錯誤。一是利用信息化手段的介入，與專職監督崗位的設立，有效減少人工操作導致的錯誤情形；二是需求審批和商品選購缺乏限制，增強采購人員的職業素養和提升計劃、倉儲環節人員的細心，為該模式優化提出新思路。

第五，電子商城采購模式作為集中采購管理策略的重要體現，是一個長期的、動態的、可調整的、逐漸優化的過程。借助大數據，精細化品類管理[3]，推廣同類需求標準化管理，尤其是針對未列入電子商城的高頻次采購物資（密封圈檢修耗材）、重要物資（軸瓦等）、通用物資（如油漆、抹布），聯系物資生產廠家、渠道商城等信息渠道，充分了解掌握市場價格變化情況，制定、發布概算編制指導文件并動態調整，同需求部門和電子商城運營負責方共同擴展商品品類，有效應對突發緊急事件，未雨綢繆。至于電子商城采購模式的推廣則均是以“第三方模式”為模板，即與京東商城的自營業務類似，采購方與供應方僅需向電子商城提供產品信息，或向商城提取具體需求，則第三方會自動完成信息整理與規劃，從而促進雙方交易的順利達成。

電子商城新的采購模式主要針對四項業務進行調整，分別是ERP平臺的電子商城需求、收發存業務、售后、結算業務以及訂單。經調整，四項業務之間形成了有效銜接，后經4個月的運行驗證得知該模式成效顯著。提升的月采購金額達5%。不僅如此，模式更新后，內部需求人員的心理需求也得到了100%的滿足，但凡提出需求，“商城”便會自動搜尋合適編碼，這樣便有效降低了因貨物不對版而出現的退換貨行為；與此同時，自營物質透明化的價格使得超概項目明顯減少，加之“京東自營”又有著獨立的運輸模式，能夠在24h內送達80%的貨物，極大提升了貨期。最后則是明顯節約了辦公、勞保等通用性的物資成本。據統計，新模式實施頭一月便為公司節約了15.42萬元的采購資金，節約率達到了29.42%。

有力的保障措施方能維護好新模式的運行。對此，以下問題需在運行新模式的同時得到有效解決：一是SKU編碼與傳統編碼存在嚴重沖突，需提高二者的適應性。此點基于傳統編碼特征值的完整度有所欠缺，故需對編碼審核予以高度重視，力求需求提報無沖突。二是解決商品上線周期較長的問題，通過定制專門的上架商品編碼模塊，定期上報每周將要上架的商品，從而解決商品上線慢的問題。三是預購商品數量及規格與商品相應物資不匹配，需建立通報考核機制限制采購環節。四是設立統一的行為規范，協調解決好以下基礎問題，譬如地區限售、部分商品庫存不足等。五是建立日常溝通與內部控制機制，確保與貨物相關的全環節均是按照內部控制的要求執行，如到貨清點、出庫、入庫以及質檢等。六是創新思維，解決無法上線特殊費用的問題。新采購模式的推行，目的自然是要創新傳統采購流程，促使傳統電子采購逐步往細化采購的方向轉變。同時利用高效率的信息匹配讓供貨的周期得以縮短，這樣既能提升采購管理的水平及效率，又能保障產品質量，繼而讓“采購”的內涵變得更加豐富。

5"結語

基于電廠電子商城采購模式的應用，針對該模式劣勢，通過自主擴展商城商品品類降低單一來源采購率，提升集采采購率，縮短采購周期，降低消耗類物資費用，合規高效保障現場物資供應。

參考文獻：

[1]"周楠."HN公司集中采購管理改進策略研究[D].昆明：云南大學，2020.

[2]"李晟.大唐集團——大數據時代能源央企采購供應鏈創新實踐[J].招標采購管理，2020（9）：13-16.

[3]"劉明."J公司電子商務平臺品類管理研究[D].北京：中國石油大學（北京），2018.