政府非盈利項目中“PMC+EPC”管理模式運用研究

摘 要：政府非盈利項目是不以追求經(jīng)濟(jì)利潤，由政府或非營利組織負(fù)責(zé)建設(shè)和運營，旨在實現(xiàn)社會公益和公共服務(wù)的項目，具有體量大、周期長、特異性等特點。其項目管理模式的選擇對工程項目管理質(zhì)量至關(guān)重要。本文提出一種新型復(fù)合型項目管理模式——“PMC+EPC”，從管理模式的內(nèi)涵、組織結(jié)構(gòu)特點入手，對“PMC+EPC”管理模式在政府非盈利項目中多方溝通、多目標(biāo)協(xié)同管理以及風(fēng)險識別與應(yīng)對等運行機(jī)制做了深入分析與探討。

關(guān)鍵詞：“PMC+EPC”模式；政府非盈利項目；運行機(jī)制文章編號：2095-4085（2025）02-0205-03

0 引言

隨著新技術(shù)、新材料的不斷出現(xiàn)和應(yīng)用，智能化、數(shù)字化、BIM等創(chuàng)新應(yīng)用都在改變著工程管理的模式和方法，從而為社會提供了重要的服務(wù)和使用功能。具有明確的社會或環(huán)境目標(biāo)的政府非盈利項目廣泛分布在包括社會公益項目、環(huán)境污染治理項目、某些公用基礎(chǔ)設(shè)施項目等方面［1］，其實施通常需要政府或公共機(jī)構(gòu)的支持和推動，更需要創(chuàng)新思維和解決方案來應(yīng)對。因此，項目管理模式的選擇顯得至關(guān)重要。

本文以政府非盈利項目為背景，提出一種新型復(fù)合型項目管理模式——“PMC+EPC”，并對此模式內(nèi)涵、組織結(jié)構(gòu)特點以及在政府非盈利項目中多方溝通、多目標(biāo)協(xié)同管理以及風(fēng)險識別與應(yīng)對等運行機(jī)制做了深入分析。

1 “PMC+EPC”管理模式的內(nèi)涵

“PMC+EPC”管理模式的實施是由“項目管理總承包”（Project Management Contracting）與“設(shè)計采購施工總承包”（Engineering Procurement Construction）兩種單一管理模式組合而成的一種復(fù)合型管理模式［2］。這種模式將單一的“PMC”管理模式和“EPC”管理模式有機(jī)結(jié)合，并充分發(fā)揮兩種單一模式各自的優(yōu)點，雙管齊下，形成合力，在確保業(yè)主方與承包方“雙贏”的前提下，獲得“1+1gt;2”的工程項目管理效應(yīng)。

2 “PMC+EPC”管理模式的組織結(jié)構(gòu)特點

PMC單位與EPC單位在項目管理工作中是扮演著平行溝通、各負(fù)其責(zé)、共同參與及協(xié)助業(yè)主方完成對項目全過程建設(shè)環(huán)節(jié)的角色。其組織結(jié)構(gòu)具有以下幾方面特點。

2.1 項目管理的專業(yè)化與精細(xì)化

所有涉及設(shè)計、監(jiān)理、跟蹤審計等諸多復(fù)雜和繁瑣的招投標(biāo)、分包合同、現(xiàn)場管理工作，均可全權(quán)委托PMC單位；涉及項目施工環(huán)節(jié)的分包招投標(biāo)則全權(quán)委托EPC單位；業(yè)主僅需按約定對PMC單位和EPC單位合同應(yīng)履行的工作進(jìn)行檢查、監(jiān)督，以及解決和協(xié)調(diào)其反饋的問題和糾紛，進(jìn)行指令傳遞即可。這樣的項目管理工作將更加專業(yè)和精準(zhǔn)，運轉(zhuǎn)實施也更加流暢。同時，由于EPC單位、PMC單位以及業(yè)主方這三方管理人員均分屬不同的業(yè)務(wù)主體，也能有效規(guī)避可能出現(xiàn)的利益風(fēng)險。

2.2 項目風(fēng)險的分散化與轉(zhuǎn)移

沒有內(nèi)容繁瑣和關(guān)系復(fù)雜的各類總包、分包合同是此模式最明顯的優(yōu)點。業(yè)主方只需與PMC單位以及EPC單位各自簽訂相應(yīng)的合同，共計兩類合同。此舉是將業(yè)主方所承擔(dān)項目的全部風(fēng)險分別轉(zhuǎn)移到PMC單位和EPC單位，由三方共同承擔(dān)，有效實現(xiàn)了項目風(fēng)險的分散和轉(zhuǎn)移。

2.3 方案設(shè)計與施工銜接的緊密化

此管理模式中，無論是PMC單位還是EPC單位均具備承擔(dān)該項目相應(yīng)的承包資質(zhì)，且擁有豐富的類似工程經(jīng)驗。EPC單位在保證施工質(zhì)量的前提下，為了有效降低自身的施工成本，實現(xiàn)利潤的最大化，必將對采購細(xì)節(jié)以及施工細(xì)節(jié)進(jìn)行精細(xì)化管理；而PMC單位為了規(guī)避設(shè)計變更給后續(xù)施工進(jìn)度、成本控制帶來不利影響的風(fēng)險，也會更加主動積極地考慮施工現(xiàn)場實際情況，對項目方案進(jìn)行有效優(yōu)化。雙方積極配合協(xié)助，使得方案設(shè)計與施工盡可能做到無縫對接，現(xiàn)場施工能順利推進(jìn)。

2.4 工程進(jìn)度控制的自主化

鑒于風(fēng)險和利益相結(jié)合的特點，PMC承包商會充分結(jié)合項目現(xiàn)場實際情況，進(jìn)行施工圖設(shè)計。EPC單位作為項目的施工主體，也會將原材料采購、人力資源調(diào)配等現(xiàn)場管理內(nèi)容與施工環(huán)節(jié)集成考慮［3］，PMC單位與EPC單位的緊密配合，可極大程度減少設(shè)計變更及施工現(xiàn)場管理無序的現(xiàn)象，工程進(jìn)度保障變得順理成章。

2.5 投資成本控制的簡便化

業(yè)主方在“PMC+EPC”管理模式簡潔的合同關(guān)系中，可以根據(jù)工程的特點、現(xiàn)實外界地理、人文、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等客觀條件，因地制宜，采取固定總價、固定單價、可調(diào)價格抑或是“固定總價+酬金”等多種靈活的合同價格方式與EPC單位和PMC單位簽訂管理合同，真正將項目的投資成本控制落到實處。

3 “PMC+EPC”管理模式的運行機(jī)制

3.1 案例背景

某市水務(wù)集團(tuán)于2021年5月實施一項政府非盈利項目，合同工期為3年，工程內(nèi)容為對全市各鎮(zhèn)全部給排水管網(wǎng)進(jìn)行查漏補(bǔ)缺，并同步實施雨污分流改造，合同金額近17.8億元。由案例背景可知，該政府非盈利項目實施工期長、內(nèi)容多、難度比較大，工程內(nèi)容涉及市政管網(wǎng)及部分道路的施工圖設(shè)計、總分包公司的招投標(biāo)及合同管理以及實施過程中成本控制、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、安全管理、風(fēng)險控制等多種現(xiàn)場管理工作。為了提高該工程的項目管理效率，結(jié)合“PMC+EPC”管理模式的內(nèi)涵和組織結(jié)構(gòu)特點，提出以下三方面的運行機(jī)制。

3.2 簡潔的多方溝通機(jī)制

本案例實際分為6個標(biāo)段實施，具體包括12家施工EPC單位，6家監(jiān)理單位，6家跟審單位，1家技術(shù)咨詢服務(wù)單位，現(xiàn)場共計25家參建單位。在如此龐大的參建團(tuán)隊中，清晰的溝通路線不僅能有效地傳遞工作任務(wù)分配信息，也能在出現(xiàn)問題和沖突時，縮短解決糾紛的時間，從而避免誤解和沖突升級對現(xiàn)場管理產(chǎn)生的不利影響。

“PMC+EPC”模式下的多方溝通機(jī)制，從上至下劃分為2個上下級和1個平行層次，包括工程資料遞交方向、項目管理指令傳遞方向和信息溝通方向等方面。

（1）上下層級的溝通，存在于EPC單位和PMC單位與業(yè)主方之間。此環(huán)節(jié)是項目高層次溝通環(huán)節(jié)，主要涉及業(yè)主方對工程內(nèi)容所有項目管理指令的第一級傳達(dá)也是唯一傳達(dá)路徑。EPC單位和PMC單位同步完成工程資料向業(yè)主方遞交的過程。此環(huán)節(jié)存在明確的合同關(guān)系。

（2）上下層級的溝通，存在于EPC單位和PMC單位與各標(biāo)段分包商和設(shè)計單位、監(jiān)理單位、跟蹤審計單位等參建單位之間。此環(huán)節(jié)中EPC單位和PMC單位接收業(yè)主方指令后向下（各標(biāo)段分包商和設(shè)計、監(jiān)理、跟蹤審計等參建單位）進(jìn)行第二級傳達(dá)。與此同時，EPC單位和PMC單位負(fù)責(zé)收集并嚴(yán)格審核下級單位（包括各標(biāo)段分包商、設(shè)計單位、監(jiān)理單位及跟蹤審計等參建單位）所提交的工程階段性及竣工資料，確保其真實無誤且內(nèi)容完整。此環(huán)節(jié)存在明確的合同關(guān)系。

（3）平行層級的溝通，存在于EPC單位和PMC單位之間。由于這兩家單位在本案例中扮演著業(yè)主方“智囊團(tuán)”的角色，需共同為工程項目的順利實施保駕護(hù)航。因此，彼此之間必須做到信息互通，依據(jù)工程進(jìn)度隨時保持必要聯(lián)系。但彼此之間沒有合同關(guān)系。

3.3 明確的多目標(biāo)協(xié)同管理機(jī)制

本案例工程整個建設(shè)周期分為項目前期、項目建設(shè)和項目后評價三個階段。參與工程項目建設(shè)的各管理主體（業(yè)主方、PMC單位、EPC單位、監(jiān)理單位、跟蹤審計單位及設(shè)計院）所承擔(dān)的各項工作內(nèi)容及其在工程實施中的先后順序，將共同構(gòu)成一個多目標(biāo)協(xié)同管理的復(fù)雜系統(tǒng)。唯有建立清晰、明確的多目標(biāo)協(xié)同管理機(jī)制，才能實現(xiàn)對整個項目的工期、質(zhì)量、成本有效控制的目標(biāo)［4］。依據(jù)項目實施的進(jìn)展，各參建方的主要責(zé)任主要有以下幾方面。

（1）項目前期階段的主要責(zé)任。基于業(yè)主方前期已經(jīng)完成項目決策（項目建議書、可行性研究報告）的前提下，PMC單位將按總承包合同約定，協(xié)助業(yè)主完成工程的報建審批、設(shè)計方案的優(yōu)化以及工程方案的概算編制等內(nèi)容，以確保項目具備齊全的開工條件。

（2）項目建設(shè)階段的主要責(zé)任。PMC單位下級單位——設(shè)計院負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計以及后續(xù)設(shè)計變更的確認(rèn)；監(jiān)理單位負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場工程完成數(shù)量和質(zhì)量的確認(rèn)，參與階段性驗收和后續(xù)竣工驗收并將相關(guān)竣工資料移交給上級——PMC單位；跟蹤審計單位負(fù)責(zé)工程進(jìn)度款計量的確認(rèn)以及工程竣工驗收之后的竣工結(jié)算，并出具工程結(jié)算與審計報告；PMC單位負(fù)責(zé)向業(yè)主方提交階段性工程進(jìn)度款支付申請以及接收下級遞交的竣工驗收相關(guān)資料，予以數(shù)量和質(zhì)量的確認(rèn)后移交給業(yè)主方。EPC單位則參與施工現(xiàn)場工程量的確認(rèn)、竣工驗收與工程的竣工結(jié)算以及相關(guān)資料向業(yè)主方移交等環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容。

（3）項目后評價階段的主要責(zé)任。工程通過竣工驗收投入使用后，PMC單位與EPC單位共同參與，協(xié)助業(yè)主對工程的使用狀況及項目實施后所產(chǎn)生的社會影響、經(jīng)濟(jì)效益、環(huán)境效應(yīng)等方面進(jìn)行綜合評估，并出具詳盡的評估報告。

3.4 全面的風(fēng)險識別與應(yīng)對機(jī)制

本案例中，PMC單位和EPC單位作為對業(yè)主負(fù)責(zé)的兩家總包單位，將全面承擔(dān)項目實施中的全部風(fēng)險。因此，在工程項目啟動之初，這兩家單位應(yīng)未雨綢繆，預(yù)先洞察施工中可能潛藏的風(fēng)險信息，進(jìn)行精準(zhǔn)的判斷與識別，并巧妙運用控制、轉(zhuǎn)移和保留等策略，力求最大限度降低風(fēng)險對工程施工過程的不利影響［5］。

3.4.1 風(fēng)險識別

PMC單位和EPC單位要在前期收集資料和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，對項目現(xiàn)場實際地理環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會人文環(huán)境等方面進(jìn)行綜合評估，預(yù)判后期施工過程中是否存在風(fēng)險。若存在風(fēng)險，可借助SWOT分析，并融合魚刺圖法或帕累托法則，對潛在的未發(fā)生風(fēng)險進(jìn)行逐級剖析，實現(xiàn)系統(tǒng)歸類，進(jìn)而精確界定風(fēng)險的種類，確保風(fēng)險的全面識別。

3.4.2 風(fēng)險處理

識別風(fēng)險之后，PMC單位和EPC單位可以根據(jù)風(fēng)險的特征，制定并實施相應(yīng)措施來減輕或者消除風(fēng)險對項目的影響。

（1）風(fēng)險自留。若判定預(yù)期風(fēng)險量較小，或者項目的風(fēng)險不可避免且無法轉(zhuǎn)移，PMC單位和EPC單位則應(yīng)采用風(fēng)險自留的機(jī)制進(jìn)行主動應(yīng)對，自身承擔(dān)風(fēng)險的不良后果。這時PMC或EPC應(yīng)制定詳細(xì)的應(yīng)急響應(yīng)計劃，以便在風(fēng)險發(fā)生時能夠及時采取補(bǔ)救措施來減輕損失。

（2）風(fēng)險控制。若判定預(yù)期風(fēng)險量較大，并且可以預(yù)防，PMC單位和EPC單位則應(yīng)實施風(fēng)險控制措施。比如，季節(jié)性施工應(yīng)對措施、施工主要材料市場價格的波動變化、勞動力資源的供應(yīng)與調(diào)配等。PMC單位和EPC單位可以通過選擇經(jīng)驗豐富的團(tuán)隊成員、合理規(guī)劃項目進(jìn)度和資源分配等措施，盡量將可以防范的風(fēng)險危害降至最低。

（3）風(fēng)險轉(zhuǎn)移。若判定預(yù)期風(fēng)險不可預(yù)防，且風(fēng)險一旦發(fā)生將帶來災(zāi)難性損失，PMC單位和EPC單位自身無法承受，則需實施風(fēng)險轉(zhuǎn)移和分散機(jī)制。可通過利益分割等方式，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移或分散給其他經(jīng)濟(jì)單位，以減輕自身壓力。如EPC單位實施的各種勞務(wù)分包、合法合規(guī)的專業(yè)分包形式、PMC單位實施的設(shè)計分包、監(jiān)理分包和跟蹤審計等各種第三方服務(wù)分包形式。

4 結(jié)語

隨著中央政府對于新質(zhì)生產(chǎn)力理念的提出，我國傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)增長方式和生產(chǎn)力發(fā)展路徑必將被高科技、高效能和高質(zhì)量的智能化、綠色化的創(chuàng)新發(fā)展方式所取代。政府非盈利項目作為我國城市建設(shè)發(fā)展中不可或缺的重要組成部分，其項目管理模式的創(chuàng)新必將引起工程管理界的高度重視［6］。當(dāng)下高校人才培養(yǎng)的多元化、訂單式的教育教學(xué)改革以及高校與企業(yè)的“雙向奔赴”等舉措，必將拓寬工程管理專業(yè)人才的輸送管道，進(jìn)而為“PMC+EPC”這種新型復(fù)合項目管理模式所需人才提供強(qiáng)大保障。未來也會出現(xiàn)更多、更貼合項目實際的新型項目管理模式。

參考文獻(xiàn)：

［1］羅為.政府非經(jīng)營性項目PMC模式下經(jīng)營管理的思考［J］.交通財會，2022（10）：79-85.

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［3］孟金波，金棋武.水利工程EPC總承包管理模式分析以八堡泵站工程為例［J］.項目管理技術(shù)，2021，19（6）：146-149.

［4］李濤.工程項目代建管理中協(xié)作型一體化項目管理團(tuán)隊模式實踐研究［J］.建設(shè)監(jiān)理，2022（5）：7-10，23.

［5］王積瑞.工程項目管理與監(jiān)理一體化模式實踐研究［J］.建設(shè)監(jiān)理，2018（12）：5-6.

［6］常津榕.YDI集團(tuán)的EPC總承包模式項目管理應(yīng)用研究［D］.昆明：云南大學(xué)，2022.

基金信息：本文為2023年教育部青年基金項目“產(chǎn)業(yè)學(xué)院視角下應(yīng)用型高校產(chǎn)教融合高質(zhì)量發(fā)展的實踐路徑研究”（23YJC880148）階段性成果。

作者簡介：婁海波（1984—），男，漢族，江蘇常熟人，本科，工程師，一級造價師。研究方向：工程投資控制與管理，建設(shè)工程全資管控。通訊作者：趙杰（1975—），女，漢族，湖南湘潭人，碩士，副教授。研究方向：技術(shù)創(chuàng)新管理，項目管理。