國家管網集團成立五周年觀察 撬動油氣市場體系變革

20世紀80年代，隨著三大石油公司的組建，我國“3+X”的油氣市場體系由此形成，即市場主體由中國石油、中國石化、中國海油等少數企業組成，油氣產業鏈中游的管輸業務與下游銷售業務相依托，隸屬于少數市場主體自行建設和使用。

新世紀以來，隨著我國能源消費的快速增長，“3+X”市場體系下管道基礎設施利用率低、產業發展活力不足等問題日益凸顯，改革勢在必行。

黨的十八大以來，我國不斷加快石油天然氣體制改革的步伐。2017年5月中共中央、國務院印發的《關于深化石油天然氣體制改革的若干意見》明確提出了“X+1+X”的改革目標，即通過實現國有大型油氣企業管輸和銷售分開，并將油氣干線管道獨立，向第三方市場主體公平開放，以促進上下游市場的充分競爭。

2019年12月9日，國家石油天然氣管網集團（簡稱“國家管網集團”）在改革中應運而生。成立以來，國家管網集團充分發揮中游管輸環節的關鍵作用，積極開展“全國一張網”的建設與互聯互通，同步推進區域化、市場化、專業化、共享化的管控模式轉變，不斷提升油氣管網的科技和數字化水平，撬動油氣市場體系由“3+X”向“X+1+X”轉變。

“五年來，國家管網集團牢記習近平總書記殷切囑托，胸懷‘國之大者’，推動公司高質量組建、運營和發展，有力支撐新型油氣市場體系加快建設，更好保障國家能源安全。”國家管網集團黨組書記、董事長張偉表示。

在改革中應運而生

20世紀80年代，我國進入改革開放的歷史新時期，中國石油工業作為工業領域的排頭兵，率先實施改革開放，我國先后組建了中國海油、中國石化、中國石油，“3+X”的油氣市場體系也由此形成。

新世紀以來，中國逐漸成為世界最大的能源消費國，油氣資源對外依存度持續走高與安全可靠能源供應需求不斷提高之間的矛盾持續加深。具體到油氣管網行業，在“3+X”市場體系下，由于市場主體之間存在下游銷售競爭關系，管道未能向第三方公平無歧視開放，不僅造成部分管道基礎設施重復建設、部分管段利用率低，更導致油氣管道產業發展活力未能充分激發。

2014年6月，習近平總書記提出“四個革命、一個合作”（推動能源消費革命、能源供給革命、能源技術革命、能源體制革命，全方位加強能源國際合作）能源安全新戰略，為統籌能源高質量發展和高水平安全提供了根本遵循。

從世界范圍看，全球油氣管網運行模式主要有三種：以俄羅斯為代表的上中下游業務一體化運營模式；以歐盟為代表的上游氣源市場和下游終端銷售市場實行多家主體自由競爭，中游輸配管網保持自然壟斷，實施第三方氣源無歧視公平接入的運營模式；以美國為代表的上中下游完全自由化運營模式。

我國借鑒國際經驗以及考慮自身產業發展情況，經過多種方案對比，最終選擇了“X+1+X”運營模式。2017年5月，中共中央、國務院印發了《關于深化石油天然氣體制改革的若干意見》，明確提出了“X+1+X”的改革目標，即通過實現國有大型油氣企業管輸和銷售分開，并將油氣干線管道獨立，向第三方市場主體公平開放，以促進上下游市場的充分競爭。

2019年3月19日，習近平總書記主持召開中央全面深化改革委員會第七次會議，審議通過《石油天然氣管網運營機制改革實施意見》，決定組建國有資本控股、投資主體多元化的石油天然氣管網公司，推動形成上游油氣資源多主體多渠道供應、中間統一管網高效集輸、下游銷售市場充分競爭的“X+1+X”油氣市場體系，提高油氣資源配置效率，保障油氣安全穩定供應，促進油氣行業高質量發展。

同年12月9日，國家管網集團正式掛牌成立。

作為一家承擔著油氣市場體系改革重任的專業化公司和初創企業，如何服務好上下游企業和市場主體，是國家管網集團首先要思考的問題。

“最根本的，是要從客戶出發，把成立國家管網集團的初心、市場的需求、社會各界的期待結合起來謀劃。”參與過國家管網集團組建的戰略與執行部負責人趙忠勛說。

為此，國家管網集團考察了國際公司的有關做法，并借鑒了互聯網企業的經驗，確立了服務國家戰略、服務人民需要、服務行業發展的企業宗旨，提出了努力實現打造智慧互聯大管網、構建公平開放大平臺、培育創新成長新生態的“兩大一新”戰略目標，致力于建設具有中國特色的世界一流能源基礎設施運營商。

2020年9月30日，國家管網集團的發展邁出關鍵一步。這一天，集團舉行油氣管網資產交割暨運營交接簽字儀式。此舉意味著，國家管網集團將全面接管原分屬于三大石油公司的相關油氣管道基礎設施及人員，正式并網運行。

“在國務院國資委、國家發展改革委等國家部委的支持指導下，國家管網集團從2020年10月1日正式投入生產運營，將對全國主要油氣管道基礎設施進行統一調配、統一運營、統一管理，必將進一步推動‘X+1+X’油氣市場化運營機制的形成，為保障國家能源安全和提高能源利用效率作出新的貢獻。”張偉在2020年9月30日油氣管網資產交割暨運營交接簽字儀式上表示。

發揮“全國一張網”優勢

國家管網集團成立以來，積極貫徹落實黨中央關于積極擴大有效投資的相關政策，適度超前開展基礎設施投資的重大部署，加快“建新網”，不過，建設思路和以往不同。

此前，國內各油氣市場主體只根據自身需要建設管道，管道布局缺乏整體統籌，在一定程度上造成投資浪費。國家管網集團成立后，全面提速基礎設施建設，充分發揮統一規劃、統一建設、統一運營的優勢作用，推動干線通道、互聯互通、儲氣調峰等重點項目建設駛入快車道。

“我們從‘全國一張網’的角度考慮，把新建項目分為安全類、戰略類和經營類，既保證效益，又兼顧安全發展，避免了重復建設和不合理的布局，節省了投資，也讓整個行業產生了收益。”趙忠勛說。

在上述建設思路指導下，國家管網集團編制“十四五”發展規劃，加快布局“六大戰略通道+七縱七橫”天然氣管網架構、“四大戰略通道+三大區域”原油管網架構、“三縱三橫+五大區域”成品油管網架構。

五年來，一系列重點項目陸續建成投產。

2021年11月18日，日照—濮陽—洛陽原油管道全線建成投產。這是“十四五”期間首條投產的千萬噸級輸油管道，對完善我國中東部地區特別是河南省的供能結構具有重要意義。

2022年12月12日，蘇皖管道正式投產，可增加濱海LNG資源接入能力500萬立方米/日，為天然氣保供增添了強勁動能。

2023年6月29日，蒙西管道項目一期工程（天津—河北定興）成功投產。來自國家管網集團天津液化天然氣接收站的天然氣將通過該管道輸送至華北地區，為高標準、高質量建設雄安新區提供可靠的天然氣能源保障。

2024年12月2日，中國單管輸氣量最大的天然氣管道——中俄東線天然氣管道實現全線貫通，實現每年380億立方米的滿負荷運行，并與東北管網、陜京管道系統、西氣東輸管道系統、沿海多座液化天然氣接收站等實現互聯互通，可為9個省區市超4.5億人口提供可靠供氣保障。

此外，西氣東輸三線中段、西氣東輸四線吐魯番—中衛段、川氣東送二線川渝鄂段等項目也全面開工并分段投產。

成立五年來，國家管網集團在接收原分屬于三大石油公司的油氣基礎設施資產的基礎上進一步建設和發展，累計新建管道里程超1.6萬公里，運營管道10.4萬公里，管網覆蓋全國30個省區市（除西藏外）和香港特別行政區，擁有LNG接收站8座、地下儲氣庫8座，形成了廣泛覆蓋、互聯互通的全國一張網。天然氣管網一次管輸能力從2230億立方米增至3940億立方米、增幅約76%，儲氣能力由101.6億方增至138.2億方，增長36%。

互聯互通的全國一張網，讓油氣資源的調度更為高效。

調控大廳內，每位調度員面前都有10余塊電腦屏幕，每塊屏幕上不停閃爍著數據，這些數據的變化，實時反映著全國油氣管網的動態，也關系著千家萬戶的溫暖。這是國家管網集團油氣調控中心的工作場景。2020年5月7日，國家管網集團印發《關于成立國家石油天然氣管網集團有限公司油氣調控中心的通知》，同月13日，調控中心正式注冊成立。

冬季保暖關乎千家萬戶，是重要的民生大事。國家管網集團成立后，充分發揮“全國一張網”的優勢，切實履行好天然氣保供調度協調責任，堅決打好打贏冬季保供硬仗。

國家管網集團生產部副總經理、油氣調控中心主任祁國成告訴記者，作為全國油氣主干網的調控指揮中心，這里的100多名調度員調控運行著全國10萬公里、近150條油氣管道。其中，67人負責天然氣管網運行調控，承擔著全國天然氣冬季保供的重要任務。他們24小時不間斷對全國5萬余公里主干天然氣管道、800余座站場的生產運行進行遠程調度指揮和監視操作。

“我們利用天然氣‘全國一張網’的集中統一調控優勢，通過‘西氣東輸’‘俄氣南下’‘南氣北上’‘海氣登陸’，將天然氣源源不斷地輸送到冬季保供重點地區。”祁國成說。

同時，國家管網集團科學構建了“以充足資源總量為基礎、以充裕調峰通道為支撐、以適量應急儲備資源為托底”的應急保障機制，時刻保持應急狀態，風險應對水平大幅提升。“在冬季供氣總量和峰值逐年攀升的情況下，四個冬季保供季未壓減一方氣，在油氣保供上為黨和人民穩穩托住了底。”祁國成說。

油氣管網作為國家重要基礎設施，覆蓋地域廣、公眾關注度高、社會影響面大，輸送介質具有社會公共屬性和高壓、易燃、易爆、易污染等高危害性特質。國家管網集團成立后，堅決落實《全國安全生產專項整治三年行動計劃》，開展危化品和燃氣安全集中治理，對老舊管道、高后果區管道、災害易發區管道、被占壓管道、穿跨越管道等實施綜合整治，提升了本質安全水平。

融合省網 擴大“全國一張網”格局

省級管網公司是地方國有企業代表地方政府控股的省級管道投資、建設、運營主體。據初步統計，全國有21個省份組建了30多家省級天然氣管網公司，主要職責除了從事管輸業務外，大多涉及天然氣銷售和終端業務。

國家管網集團成立時，對三大石油公司的干線網進行了整合，但各省的近3萬公里的天然氣管道還沒有完全納入進來。要想進一步發揮全國一張網的優勢，省網融合勢在必行。

2020年9月24日，國家管網集團與廣東省政府簽署了《關于廣東省天然氣管網體制改革戰略合作協議》，廣東省網成為首個以市場化方式融入“全國一張網”的省級天然氣管網。根據雙方協議的約定，廣東省政府將和國家管網集團共同推進“省網”與“國網”融合，通過股權整合成立國家管網集團廣東省管網有限公司，作為廣東省天然氣主干管網的唯一建設運營主體，實現全省天然氣主干網統一規劃、統一建設、統一調度、統一運營和統一維護。經過幾年發展，目前，廣東“市市通工程”已全線投產，“縣縣通工程”建設正全面加速推進，對保障下游大用戶基本用氣需求及供氣安全，進一步加快實現廣東省“雙碳”目標實現具有重要意義。

2022年7月12日，國家管網集團與浙江省能源集團在杭州舉行浙江省天然氣管網融入國家管網簽約儀式。根據協議約定，雙方合資成立國家管網集團浙江省天然氣管網有限公司，作為浙江省天然氣管網的唯一建設運營主體，推進浙江省內國家天然氣干線和支干線管道建設，打通天然氣管網至終端用戶“最后一公里”，實現區域資源與全網資源靈活調配。浙江省網公司成立后，有效發揮了“一張網”的運營優勢。比如，2024年迎峰度夏期間，浙江省各地氣溫刷屏全國高溫榜，浙江省網公司深挖省網管道輸送潛力，全力協助燃氣機組頂峰發電，2024年6—8月，公司為下游用戶分輸天然氣近45億方，同比增幅超13%，為全省迎峰度夏天然氣保供工作注入了強大動力。

在前期經驗基礎上，國家管網集團又先后完成了福建省網、甘肅省網、湖南省網等省網的組建工作。

華泰證券指出，省網融入國網能避免各省天然氣管道重復建設，減少資源調配的無序競爭，同時有利于天然氣管道快速建設，減少輸氣層級，提高輸配效率，降低終端用戶用氣成本，對提高天然氣利用規模具有重要意義。在天然氣“全國一張網”建設持續推進下，預計將有更多省網陸續融入國網。

國務院國資委研究中心研究員胡遲表示，國家管網集團因改革而生，在整合三大石油公司的干線網之后，融合省網是近年來的工作亮點，可以更好地發揮“全國一張網”的優勢，降低跨城市配送天然氣的費用，給社會創造實實在在的效益。

推進“四化”改革 打造管網管控新模式

在“全國一張網”的基礎上，如何進一步提高運行效率？國家管網集團通過相關試點改革進行了積極探索。

山東省是油氣管網密度高、企業多、介質全、交叉多的區域。改革前，山東區域沒有集團公司直屬企業，有13家輸油氣分公司，分屬北方管道公司、東部儲運公司和華北公司管理，擁有油氣管道超過8000公里。由于歷史沿革不同，各單位的生產運維管理水平差距較大，現場工作標準不一，管理交叉重疊，對外協調各行其是，內部機構臃腫，嚴重制約了企業的發展。

面對上述情況，2021年，國家管網集團將山東公司作為兩級管理改革的試點單位。

此前，國家管網集團普遍采用的是三級管理模式，即“地區公司（省公司）—輸油氣分公司—作業區”，兩級管理改革是去掉中間的輸油氣分公司環節，并重組生產要素，做強做大中臺，形成地區公司（省公司）扛起運營管控責任、作業區聚焦生產運維，中臺做精做優共享服務的新型組織形態和管理模式。

國家管網集團山東省分公司總經理張世斌告訴記者，通過打造扁平化管理新模式，山東省分公司人工勞效明顯提升，用工效率提高31%，全員勞動生產率提升30%，同時，提質增效能力全面提升，年平均主營業務收入增加9.7%，提質增效6.3億元，管理效能不斷增強，發展活力持續迸發。

山東區域管理的煥然一新，也為集團公司的區域化改革積累了經驗，探索了一條可行之路。

根據山東省分公司改革試點的經驗，國家管網集團對全國油氣管網分布情況和特點、現有機構設置及存在的問題進行梳理和研究，最終形成了區域化改革頂層設計方案，在全國設置了17個區域（省）公司，具備條件的8個省公司推行“省公司-作業區”兩級管理，構建起了科學、合理、扁平的管理運維企業新架構。

2024年1月24日，國家管網集團審議通過了17家區域化公司可研報告，同年3月19日零時起，各區域（省公司）正式獨立運營，國家管網集團新的區域運維格局由此形成。

區域化改革徹底改變了幾十年來沿用的按線管理的模式，實現了管網運營的范式轉換，是國家管網集團站在新時代謀劃‘全國一張網’長遠發展的一次大膽探索和重大實踐，必將在管網業務發展史上產生重大的影響。”趙忠勛說。

“區域化改革推動了國家管網集團由物理整合向化學整合的轉變。”中智咨詢北京研究院副院長邢珺說。

“全國一張網”的持續穩步推進，為國家管網集團開展市場化合作創造了有利條件。

2019年12月成立的國家管網集團改變了以往由三大石油公司主導的油氣管輸局面，推動了油氣市場化運營機制的形成，實現了容量交易的公平開放，促進了資源的有效配置，標志著我國能源市場化進程邁出了重要一步。

2022年11月以來，國家管網集團連續三屆參展中國國際服務貿易交易會，在中國國際進口博覽會期間連續舉辦三屆“管網之夜”活動。國家管網集團始終以加快構建“X+1+X”油氣市場體系為使命，堅決貫徹黨中央、國務院關于加快建設全國統一大市場的部署，為各類市場主體提供網上公開、誠信透明、無歧視的管輸服務，實現5大主營業務全部對外公平開放，提升上下游兩個“X”的數量、質量和活力。全力做大上游“X”。天然氣管輸托運商數量由成立之初的5家增長到2024年底的765家，增長150倍；中小托運商管輸資源占比由2.1%提升到10.2%。堅持做活下游“X”。下游用戶數量由成立之初的825家提升到2024年底的1265家，增長53%。

2024年1月23日，通過上海交易中心交易平臺，國家管網集團成功上線“管網通”產品競價交易，為托運商客戶提供天然氣儲存服務。近年來，國家管網集團堅持“以客戶為中心”的經營理念，大力研發創新服務產品，陸續推出“管網通”“峰谷通”“一站通”“氣液通”等9項產品，建立“四通八達”的創新服務產品體系，幫助中小托運商解決資源時空不平衡、地域不平衡、資源交易需求、儲氣需求等問題。2024年使用創新服務產品的托運商數量達到59家，占日常執行合同托運商數量的三分之一以上。

2021年以來，國家管網集團參與制定《天然氣管網設施運行調度與應急保供管理辦法（試行）》和《天然氣利用管理辦法》，對標TTF、HH等國際指標價格形成條件，當前正與行業主管部門和業內專家研討交流平衡管理規則，致力撬動整個能源行業的既有規則，進而推進中國天然氣行業市場化走深走實，在潛移默化中實現能源體制革命的成果，為能源行業的持續健康發展奠定堅實基礎。

“公司不斷加強對我國油氣管網布局的整體統籌，著力推動油氣管網基礎設施向各類市場主體公開公平、誠信透明開放，在建設現代能源市場體系、保障國家能源安全上更好地發揮管網支撐作用。”國家管網集團市場部總經理田中山說。

國家管網集團成立之初，三大石油公司的科研、設計、建設、信息化等機構和人員均未劃轉，公司有限的專業人才也散落分布在各地區公司，無法形成合力，相關業務幾乎全部依托外部力量，既難以支撐集團公司發展，更無法提升管網核心競爭力。

面對上述短板，國家管網集團認識到，作為油氣儲運行業的唯一央企，必須要有自己的“金剛鉆”，成為真正的“大國重器”。而開展專業化改革，就是彌補這些短板弱項的重要手段。

國家管網集團決定組建管網“特種兵”，通過集約發展，不斷做強做優做大。通過開展油氣調控、工程建設、LNG、科研、技術創新、質量監督、數字化、維搶修領域的專業化改革，組建專業化公司，國家管網集團彌補了機構不足、能力缺失的問題。

以維搶修領域為例，公司成立以來，牢固樹立底線思維極限思維，及時研判新形勢新挑戰，通過開展維搶修專業化改革，持續提升專業人員安全意識和能力水平，筑牢安全生產最后一道防線。2023年，國家管網集團的維搶修專業化改革又邁出重要一步，這一年的7月21日，張偉為集團公司級維搶修中心揭牌，構建了“3+7+18”維搶修保駕體系。

國家管網集團生產部總經理馮慶善表示，將全面提升國家管網集團維搶修體系建設、維搶修隊伍管理能力和水平，實現“省內油氣管網自主保駕，區域大型搶險協同保駕”，2025年形成世界一流油氣管道維搶修體系。

國家管網集團還積極對財務、巡察等共享服務保障類、同質化業務優化整合，實現集中管理、集約共享，不斷提升專業化的服務能力，降低了運營成本，防范經營風險。“集團總部采用‘運營型管控’，總部重在定戰略、抓執行，區域化公司、專業化公司重在打造專業支撐保障能力，基層作業區聚焦生產運維和安全保障，形成‘總部管總、區域主建、一線主戰’的管理架構。”趙忠勛說。

通過前述市場化、專業化、區域化、共享化改革（簡稱“四化”改革）等一系列內部整合重組工作，國家管網集團主責主業更加突出，業務結構更加明晰，核心能力更加強化，管理體制的運行機制也更加順暢、高效。

在改革過程中，國家管網集團始終堅持黨的領導，全面加強黨的建設，紅色基因底色愈發鮮明，紅色引擎作用更加強勁。成立五年來，國家管網集團黨組牢記習近平總書記關于“兩個一以貫之”的重要指示要求，充分發揮黨組把方向、管大局、保落實的領導作用，把加強黨的領導和完善公司治理統一起來，把黨的領導落實到公司治理各環節，建立健全組織、制度、監督體系，推動制度優勢更好轉化為治理效能，確保黨中央決策部署和習近平總書記重要指示批示在國家管網集團貫徹落實。

建設科技管網和數字管網

當今世界，創新和綠色發展已經是油氣管網行業的主要趨勢。比如，在美國，已經普遍通過無人檢測車及無人機對管網進行檢測。俄羅斯計劃改造現有的天然氣管道來建立氫氣管網，利用天然氣管網摻氫，實現天然氣的綠色化轉型。

不過，在創新和綠色發展方面，國家管網集團還面臨著諸多挑戰。

我國天然氣預計2040年左右達峰、石油消費已進入平臺期，油氣管輸是集團公司主營業務，業務結構單一，在應對市場變化和風險方面缺乏足夠的靈活性和多樣性，亟須尋找新的賽道。對于新成立的國家管網集團來說，新興業務發展處于起步階段，風光氫氨醇碳等戰新業務也處于培育階段，戰新業務的培育壯大和形成產業化面臨挑戰。面對上述挑戰，國家管網集團著眼科技自立自強，堅定實施創新驅動發展戰略，大力提高科技自主創新能力。

“我們通過組建研究總院、工程技術創新公司，加速構建工廠化、流水線、高水平的新型研發體系。同時，發布技術圖譜，推進前沿技術攻關，在高鋼級管道缺陷檢測技術、管網仿真等核心技術攻關取得新突破，油氣管輸現代產業鏈鏈長作用逐步發揮。”國家管網集團科技部副總經理吳志平說。

如果將我國超10萬公里的油氣管道干線比作“能源動脈”，那么SCADA系統就是控制“動脈”的“神經中樞”。曾幾何時，這一系統被國外壟斷，能源保供與安全存在受制于人的風險。國家管網集團成立以來，持續推動國產SCADA系統的研發工作，經過科技攻關，先后破解程序熱備熱啟、數據采集擴容、設備遠程操控等核心技術，成功研制出軟硬件完全國產化的油氣管網SCADA系統。

2019年，中俄東線天然氣管道北段（黑河—長嶺）作為示范工程，首次實現油氣管道全線采用國產SCADA系統。據了解，截至2023年底，油氣管網國產SCADA系統已在國家管網集團28套中控級系統354套站控級系統成功應用。

2023年6月，9.45兆帕全尺寸非金屬管道純氫爆破試驗在位于新疆哈密的國家管網集團管道斷裂控制試驗場成功實施。這標志著國內首次高壓力多管材氫氣輸送管道中間過程應用試驗圓滿完成，為我國今后實現大規模、低成本的遠距離純氫運輸提供了技術支撐。

國家管網集團西部管道公司技術專家邱姝娟介紹說，此次試驗涉及的管道尺寸和試驗壓力均超過國內已建純氫管道主要運行指標；也是國內首次對非金屬管道進行高壓純氫爆破試驗，為管道運行安全管理的綜合數據分析提供了更加全面的數據支持。

“成立以來，國家管網集團因地制宜發展新質生產力，推動能源管輸產業高端化智能化綠色化升級。”吳志平說。

國家管網集團在戰略重構的過程中，面臨著管理體制不同、省級管網布局分散、地域范圍廣、資產數量多、股權關系復雜等多重問題。

為了有效解決這些問題，國家管網集團通過三年多的流程建設，形成了一套一貫到底的流程資產，融合各所屬單位原有管理體系，實現了集團管理規則和管理語言的統一。

“集團公司業務規則標準化程度達95%，流程線上承載率超過85%。在持續優化流程資產的同時，我們重點關注流程的執行情況，通過流程遵從度評估確保員工按統一的要求‘正確地做事’。”國家管網集團數字化部總經理閆彥對記者說。

2023年1月11日，國家管網集團舉辦流程全面推廣發布會，會議指出，制程是國家管網集團的管理語言，11個業務域是國家管網集團管理的底層邏輯，445個主干流程、近3000個流程角色、近8000個活動覆蓋了全部業務規則，組成了不同業務場景。

目前，國家管網集團已基本建成集團公司統一的數據底座，匯聚行業平臺、統建系統、低代碼應用等50億條高價值數據，構建了統一數據指標體系，發布“數說管網”數據消費平臺，實現371個作業區數據消費全覆蓋，支撐集團各級業務管理與決策。

“ 我們按照‘制程+數據+IT+大模型’一體推進數字化轉型的實施路徑，推動實現制程固化業務、數據貫通流程、IT承載運營，將全體員工和10萬公里管道有機結合起來，構建全員參與的群眾性機制，形成管網新質生產力，推動管網打造世界一流企業和實現高質量發展。”閆彥說。

2024年11月29日，國家管網集團“管網”大模型正式上線應用，并在油氣行業首批通過中央網信辦行業大模型和算法“雙備案”。“管網”大模型以人工智能賦能10萬公里油氣管網建設運營和資源配置優化，為我國油氣管網安全運行提供保障。據了解，未來，國家管網集團還將規劃建設80余個應用場景，持續推進大模型深入核心業務、深入基層一線，以人工智能賦能公司高質量發展，為保障國家能源安全貢獻管網智慧和力量。

“國家管網集團的主責主業比較清晰，搞管網大模型是一條比較正確的道路，近年來，國家管網集團圍繞大模型做了一系列的工作，打造了一批特色產品，為公司沉淀了重要的數據資產。”邢珺說。

新起點 新使命

因改革而生的國家管網集團，勇擔改革使命，大力推進公平開放，堅持以客戶為中心，建成開放服務及交易平臺，無歧視提供管輸服務，推廣“一票制”聯運結算，推出“儲運通”等一系列新產品，利用服貿會、進博會等平臺做好市場推介，油氣市場主體迅猛增長，推動油氣市場體系實現了由“3+X”向“X+1+X”的歷史性轉換。

數據顯示，國家管網集團客戶從開始僅有“三大油”大幅增至300家，一次入網量由1570億方增至2236億方，油氣運價率與運距的均值“雙下降”，每年為社會節約管輸成本超60億元。

“國家管網集團充分發揮‘1’的作用，撬動形成了‘X+1+X’的油氣市場體系新格局。”邢珺說。

2024年7月24日，國務院國資委發布2023年度中央企業負責人經營業績考核A級企業名單，這也是國家管網集團正式運行以來，連續三年獲得A級。

不過，對比世界一流油氣管道公司，國家管網集團還面臨諸多挑戰。

國家管網集團戰略與執行部副總經理李建康告訴《國資報告》記者，基于國際油氣管輸企業的可比性、先進性、代表性，國家管網集團選取40家企業作為“世界一流”的對標對象，從11項指標對標結果看，國家管網集團凈利潤、營業收入、在役管道里程、資產總額4項指標表現優異，單公里管道運維總成本、管道泄漏失效頻率2項指標表現中等，品牌影響力、研發投入強度、戰略性新興業務收入占比等其他5項指標不夠理想。

站在成立5周年的新歷史起點上，國家管網集團重任在肩。

張偉表示，必須深刻認識國家管網集團正值立企關鍵時期、仍處在艱苦創業階段，深刻認識問題不足，永葆建企階段的拼搏精神、創業勁頭和沖鋒姿態，在攻堅啃硬中推動各項工作打開新局面。

“國家管網集團將不斷增強核心功能、提高核心競爭力，全力推進管網高質量發展，加快打造服務卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代、與眾不同的中國特色世界一流能源基礎設施運營商，充分發揮科技創新、產業控制、安全支撐作用，為以中國式現代化全面推進強國建設作出管網新貢獻。”張偉說。

對于國家管網集團下一步的發展，邢珺建議，應科學謀劃技術創新方向，構建新型研發組織體系，鼓勵各企業整合和利用集團公司內外部優勢科技資源，打造創新聯合體；進一步加強技術創新對戰略性新興產業發展的支撐、引領力度，如布局氫能儲運設施部署，預測判斷區域氫能發展潛力，提前謀劃區域業務布局，前瞻進行氫能儲運設施規劃部署；落實“人工智能+”專項行動部署，構建智慧管網理論和技術體系，加速智能站建設，以更大步伐推進數字化智能化轉型。

胡遲表示，成立五年來，國家管網集團在構建“全國一張網”，推動形成“X+1+X”新型油氣市場體系方面作出了重要探索，對于世界其他國家也具有重要意義。下一步，國家管網集團應該進一步發揮好“全國一張網”的優勢和作用，在能源的管輸配送方面進一步提高效率和兼容性，從而更好地滿足上下游客戶的多元化需求。