領導風格與員工越軌創新的關系：一項元分析

摘 要：現有研究指出了領導風格在塑造員工越軌創新行為方面的重要作用，但對于不同領導風格與員工越軌創新之間的主效應及其邊界條件仍然不夠清晰，亟待從文獻計量角度進行系統與深入分析。基于社會交換理論和社會學習理論，對61個（N=22 562）關于領導風格與員工越軌創新的實證研究進行元分析，得出以下結論：①變革導向、關系導向、價值觀和道德導向、任務導向領導與員工越軌創新呈顯著正相關關系，而破壞導向領導與員工越軌創新呈顯著負相關關系；②領導風格元類別與員工越軌創新的關系強度，由強至弱依次為變革導向、任務導向、關系導向、價值觀和道德導向、破壞導向；③行業類別能夠調節變革導向、任務導向和關系導向領導與員工越軌創新之間的關系，抽樣時間能夠調節任務導向和關系導向領導與員工越軌創新之間的關系。

關鍵詞：領導風格；員工越軌創新；元分析；元類別

DOI：10.6049/kjjbydc.2023110662

中圖分類號：F272.91 文獻標識碼：A 文章編號：1001-7348（2025）06-0141-10

0 引言

創新已經成為當代企業發展的核心助推力，任何一個商業組織都需要依靠創新實現可持續發展（Seyyed-Amiri等，2017）。但是，組織創新實踐常常陷入兩難境地，即如何在賦予員工創新自由裁量權的同時，又確保員工創新活動與組織發展戰略相一致（Criscuolo等，2014）。組織對于創新過程的審批與監管往往限制員工創新能動性的發揮，在這種情況下，越軌創新悄然興起[1]。盡管越軌創新可能破壞組織創新秩序與效率（Masoudnia等， 2012），但其擁有提升創新績效、縮短新產品研發周期（Augsdorfer， 2004）、加快排查和解決工作障礙（王弘鈺等，2019）等一系列比較優勢。谷歌的Gmail、搜狗的瀏覽器、Nickia的LED照明技術等都是員工在組織中實施越軌創新獲得成功的典型范例。越軌創新在組織中廣泛存在，5%～10%的研發人員正在或曾經表現出越軌創新行為，他們在越軌創新上耗費5%～10%的工作時間[2]。

已有研究主要從組織和個體層面探討員工越軌創新影響因素，例如組織創新氛圍（王弘鈺等，2019）、組織資源緊張（Mainemelis等，2015）、員工資質過剩感（周霞等，2021）等。近年來，學者們對領導風格如何影響員工越軌創新給予了高度關注，涉及道德型領導（Li等，2021）、包容型領導（葉存軍等，2020）、真實型領導（吳士健等，2020）、差序式領導（王弘鈺等，2018）等多種領導風格。

然而，目前關于領導風格與員工越軌創新之間關系的探討尚顯不足，存在若干亟待解決的問題：第一，針對同一種領導風格與員工越軌創新之間關系的研究，結論存在顯著分歧，使得難以準確把握兩者之間的真實關系。相關分歧主要體現在兩個方面：一是效應值的方向截然不同。以德行領導與員工越軌創新間關系為例，王朝雪（2019）與程莉評（2020）的研究結果完全相反（r1=-0.355，r2=0.445）。二是效應值的方向雖然一致，但存在顯著性差異。如在探討幽默型領導與員工越軌創新間關系時，夏子洋（2022）和黃杜鵑等（2023）的研究結果在數值和統計顯著性上存在較大差異（r1=0.002，p1gt;0.05；r2=0.654，p2lt;0.001）。第二，對于領導風格與員工越軌創新之間關系的探討，缺乏文獻計量角度的全面系統梳理。大多數分析都是基于質性研究的文獻綜述[3-4]，這些綜述往往依賴研究者自身邏輯和視角描述研究現狀，難以量化核心變量之間的關聯性。雖然有文獻采用元分析方法研究兩者間關系（房宏君等，2022），但所納入的文獻數量僅18篇，一定程度上限制了研究結論的準確性和說服力。此外，已有研究未對領導風格進行有效歸類，也未能深入揭示其與員工越軌創新之間的真實關系，因此，無法準確區分和對比不同領導風格元類別對員工越軌創新影響的強弱差異。第三，囿于傳統實證研究方法的局限性，領導風格與員工越軌創新之間的邊界條件尚不清楚。單個實證研究無法檢驗變量之間的邊界條件，已有研究結論之間的矛盾和分歧可能是由潛在調節變量導致的。

基于以上分析，本研究對國內外有關領導風格與員工越軌創新的實證研究進行元分析，以期實現兩個目標：①深入探討并完善不同領導風格元類別與員工越軌創新之間的關系，運用領導風格的元類別（如變革導向、關系導向、價值和道德導向、任務導向、破壞導向），全面揭示領導風格對員工越軌創新的影響，并分析不同領導風格元類別與員工越軌創新之間相關性的強弱程度；②拓展領導風格與員工越軌創新之間的邊界條件，通過亞組分析進一步檢驗行業類別（高新技術行業與非高新技術行業）、方法學因素（抽樣時間和評價來源）在領導風格與員工越軌創新之間的調節效應。

1 理論背景與研究假設

社會交換理論以個體之間 “有形”或“無形”的交換行為為切入點，可以解釋員工與領導在職場情境中的人際互動，擴展分析和解釋領導與員工之間交換行為的理論視角。社會交換理論認為，個體之間基于資源的交換行為在本質上是一種互惠行為，交換的過程既可以通過人際互動方式實現，也可以通過簽署正式契約的形式實現（Blau， 1964）。員工接受領導給予的物質幫助或精神支持后，可能以實施具有一定風險性的越軌創新作為對領導的報答與反饋。這種報答式恩惠在領導與員工之間形成真實的社會交換關系（Cropanzano et al.，2001），成為員工越軌創新的誘發因素。

社會學習理論從觀察學習視角闡述員工實施越軌創新行為的誘因。具有替代性的觀察學習和直接經驗的學習同樣重要，觀察學習的核心在于個體通過模仿榜樣的社會行為習得知識、技能或者價值觀（Bandura，et al.，2001）。榜樣的行為易于接受且具有示范效應，人們傾向于模仿可以帶來積極效果的榜樣行為。組織成員間行為傳遞過程可以用社會學習理論解釋，特別是員工觀察和模仿領導的行為（Bai et al.，2019）。當員工觀察到領導非公平的創新活動取得積極效果時，會產生模仿動機并且將越軌創新納入自身行動計劃。

1.1 員工越軌創新

員工越軌創新最早由Knight于1967年提出，他發現組織中有些員工在沒有得到上級領導授權的情況下私自實施創新想法，以避免在創新成功之前受到組織的抵制和監管。基于已有學者對越軌創新的概念界定（黃瑋等，2017），本研究認為員工越軌創新是指在組織缺乏創新資源的情況下，員工為了實現組織潛在利益，采用違反或有悖于組織規章制度的途徑和方式，私下和秘密地促進創新想法變成現實的創新實踐過程。

1.2 領導風格與員工越軌創新

領導風格是指領導者在獲得員工幫助和支持完成任務的過程中所表現出來的行為特征（Chemers， 1997）。近年來有關領導風格主題的研究方興未艾，新興的領導風格不斷涌現。但是，不同領導風格類型之間的概念冗余已經成為學界不可回避的問題（Banks等，2016）。學者們試圖構建一種全方位的領導行為分析模型[5]，并且基于不同視角對領導風格進行分類[6]。在領導分類框架中，變革導向、任務導向和關系導向3種領導風格元類別被廣泛研究和采納[7-8]。近幾年出現一個新的領導風格元類別，即基于價值觀和道德的領導風格[9]。除此之外，破壞導向的領導也被視為必要的元類別之一（Matthews et al.，2021）。

因此，本研究將領導風格劃分為變革導向、任務導向、關系導向、價值觀與道德導向、破壞導向5種元類別，這與已有文獻采用的領導風格分類標準相一致[10-11]。使用這種領導風格劃分標準主要基于以下兩個原因：一是在同一元類別下，具體領導風格在概念和行為上的重疊程度很高（Hoch et al.，2018）；二是簡潔明了的結構框架有助于進行具有管理實踐意義的元分析（Cao et al.，2023）。

1.2.1 變革導向領導與員工越軌創新

變革導向領導指領導行為旨在推動和促進組織積極變化[12]，變革型領導是其典型的領導風格，特別表現在激勵維度上（Banks等，2018）。變革導向領導通常表現為：向員工解釋變革的原因和迫切性、為組織設計變革藍圖、為實施組織變革而承擔風險等（Bass， 1985）。變革導向領導通過與員工開展人際互動，挖掘和滿足員工關于變革的深層次精神需求，營造員工積極變革態度，激發員工變革行為（Liang et al.，2012）。

根據社會學習理論，變革導向領導給予員工個性化關心和愛護，通過組織愿景激勵提升員工組織認同感，引導員工將領導視為觀察學習的榜樣與模仿對象，激發員工變革情緒和需求，促進員工產生越軌創新動機[13]。同時，變革導向領導使用魅力呼喚等方法打破員工傳統思維的桎梏，促進組織內部知識共享，讓員工擺脫組織規則約束，在行為層面實施越軌創新。此外，變革導向領導在組織中營造的創新氛圍也會鼓勵員工敢于主動承擔變革風險，進一步強化員工越軌創新的內部動機（Nielsen et al.， 2012）。許灝穎等（2016）的研究也表明，以變革為特征的領導風格能夠引起下屬的社會觀察和模仿學習，進而對員工創新績效產生正向影響。基于以上分析，本研究提出如下假設：

H1：變革導向領導與員工越軌創新呈正相關關系。

1.2.2 關系導向領導與員工越軌創新

關系導向領導是指領導者積極主動維持組織成員之間的人際互動[14]，表現為同意、支持、許可、發展、咨詢、贊同員工行為。關系導向領導不僅有助于建立和維持高質量的組織人際關系，增進團隊成員之間的互相信任和情感承諾，為實施越軌創新行為創造良好組織氛圍，而且能夠滿足員工成長和自我決定等方面的需求[15]。親和幽默型領導是一種典型的關系導向領導，通過友善和幽默的行為方式營造良好組織氛圍與人際關系（路文玲等，2022），進而增強員工對領導和組織的歸屬感。

社會交換理論強調，當員工感知領導給予其資源或恩惠時，會產生報答領導的動機和義務，并在行為層面表現出來[16]。領導的善意和幽默被員工視為一種恩惠，并且以相同交流方式作為對領導的回報，輕松愉快的交流氛圍使員工對領導敞開心扉，人際互動更加順暢和頻繁（Wood et al.，2020）。員工在體驗到與領導的積極互動后，愿意主動承擔創新行為帶來的風險，激發員工內在創新動機。同時，親和幽默型領導可以減少員工實施越軌創新的心理負擔。越軌創新不能公開是因為可能因違反組織規定而受到懲罰，而領導的幽默行為讓員工感受到一定范圍內違背組織規則是被允許的（Mcgraw et al.， 2010），同時與領導的高質量關系聯結也讓員工傾向于認為違背組織規則會得到領導諒解。基于以上分析，本研究提出如下假設：

H2：關系導向領導與員工越軌創新呈正相關關系。

1.2.3 價值觀和道德導向領導與員工越軌創新

價值觀和道德導向領導通過社會道德、價值觀和同理心與員工產生社會聯結，是對真實型領導、道德型領導等領導風格在行為上的高度概括。他們表現出高度的組織吸引力，被員工視為學習的榜樣[17-18]。

根據社會學習理論，員工對價值觀和道德導向領導的道德行為產生認同，并且通過模仿在組織中習得和內化道德行為[19]。如真實型領導通過與員工建構高質量的上下級關系（王苗苗等，2019），使員工心理安全感得到顯著提高，激勵和支持員工主動尋找新興工作領域（何文心等，2019）。真實型領導的深切感召讓員工將注意力和資源聚焦到組織目標與個人使命感上，可以完成工作職責以外的任務，進而實施越軌創新行為。同時，真實型領導擁有樂觀開朗、積極向上、堅韌不拔等積極的心理品質（Ilies et al.，2005），員工通過觀察學習和間接強化習得這種心理資本。在創新行為受到阻礙和束縛時，他們會更加積極坦然地面對困難，堅持自身創新想法，調動個體和組織資源解決問題，有利于最終取得越軌創新成功。同樣地，道德型領導具備誠實守信、公平信任等良好的道德品格（Trevino et al.，2000），有利于在組織任務互動中與員工形成高質量的領導—成員交換關系（仲理峰等，2019）。道德型領導給予員工組織資源、社會支持和情感承諾，員工也會產生回報道德型領導的動機和愿望（Srivastava， 2006），在完成本職工作的基礎上付出額外努力，實施越軌創新。基于以上分析，本研究提出如下假設：

H3：價值觀和道德導向領導與員工越軌創新呈正相關關系。

1.2.4 任務導向領導與員工越軌創新

任務導向領導指通過組織和指導員工工作幫助其完成任務的領導行為，包括短期任務規劃、明確工作崗位職責、工作監督與控制等（Yukl et al.，2019）。授權型領導是一種典型的任務導向領導，他們將權力賦予員工以提高其內在激勵水平，為員工提供充分自由裁量權，不干涉工作任務完成細節，對員工表現出高度信任。

根據社會交換理論的互惠原則，面對授權型領導給予的自由裁量權和高度信任，員工會對領導產生回報的內部動機，積極尊重領導的希冀和偏好，努力提高績效水平，創新的內部動機被激活（吳夢穎等，2018）。在創新實施過程受到阻礙時，得到領導充分授權的員工更可能表現出越軌創新行為，主要是因為：第一，員工為了盡快回報授權型領導的恩惠，可能無視組織規則的束縛，實施越軌創新；第二，授權型領導對員工的積極認可和恩惠可能讓員工對自身能力的認知產生偏差，員工傾向于認為自己擁有受到補償和優待的特權，能夠逾越規則達到創新目的（Yam et al.，2017）。此外，領導授權會一定程度上削弱對組織成員的監督力度，為員工實施越軌創新創造客觀條件（Sharma et al.，2015）。基于以上分析，本研究提出如下假設：

H4：任務導向領導與員工越軌創新呈正相關關系。

1.2.5 破壞導向領導與員工越軌創新

破壞導向領導是一個廣泛的概念范疇，包括一系列蓄意侵害組織和員工利益的領導行為，表現為嘲笑和貶低員工、違背諾言、破壞組織規則以謀取個人私利等，對員工和組織產生廣泛的消極影響[20]，辱虐型領導是一種典型的破壞導向領導。

根據社會交換理論，領導者的破壞行為會演化為員工與領導之間的消極互動，比如辱虐管理通過情緒耗竭對員工越軌創新行為產生消極影響（劉曉琴，2017）。當領導對員工進行辱虐管理時，員工會降低應對消極情境的主動性（Ouyang et al.，2015），從而激發員工的反饋回避行為和沉默行為（申傳剛等，2020）。辱虐管理消耗員工心理資源，導致員工情緒耗竭，破壞員工創造力，使員工產生不安全感（吳維庫等，2012）。同時，辱虐型領導被視為員工職場壓力源，遭受辱虐的員工會不斷損耗自身心理資源。員工會停止創新行為，以免心理資源遭到進一步損耗（Hobfoll， 2011）。越軌創新是一種高風險且充滿不確定性的活動，需要員工投入大量心理資源。領導的辱虐行為將消耗員工有限的心理資源，員工無法再組織額外的心理資源滿足越軌創新需要。基于以上分析，本研究提出如下假設：

H5：破壞導向領導與員工越軌創新呈負相關關系。

1.3 潛在調節變量

1.3.1 行業類別

不同的國民經濟行業類別在科技創新需求與發展水平上表現出高度異質性，以電子信息技術、生物科學技術、航空航天技術等為代表的高新技術行業是自主創新和科技創新的重要主體[21]，在面對日益增加的環境不確定性時會表現出更多越軌創新行為。與非高新技術行業相比，高新技術行業面臨更大的創新風險，需要投入更多資源改善企業資源對自主創新的限制（宋建等，2020），因此，更需要通過越軌創新彌補企業自主創新不足，提高企業整體創新水平。在此背景下，在高新技術行業中領導風格對員工越軌創新的影響效應更大，員工越軌創新更容易受到不同類別領導風格的激發或抑制。基于以上分析，本研究提出如下假設：

H6：行業類別能夠調節領導風格與員工越軌創新之間的關系；與非高新技術行業相比，高新技術行業中領導風格與員工越軌創新之間的關系更強。

1.3.2 方法學因素

不同研究設計和數據搜集方式可能對元分析結論產生影響，因此，檢驗雙變量關系時，方法學因素通常被視為重要調節變量[22]。為了進一步控制共同方法偏差[23]，本研究檢驗評價來源和抽樣時間在領導風格與員工越軌創新之間的調節效應。檢驗使用同源數據（如自我評價）、多源數據（如自評和他評相結合），以及采用橫截面（同一時間點施測）、縱向研究設計（多個時間點施測）是否影響領導風格與員工越軌創新之間的關系。基于以上分析，本研究提出如下假設：

H7：抽樣時間能夠調節領導風格與員工越軌創新之間的關系，與橫截面研究相比，采用多時間點抽樣的研究中領導風格與員工越軌創新之間的關系更弱。

H8：評價來源能夠調節領導風格與員工越軌創新之間的關系，與同源評價相比，采用多源評價的研究中領導風格與員工越軌創新之間的關系更弱。

綜上，本文構建研究模型如圖1所示。

2 研究方法

2.1 文獻檢索與篩選

本研究遵從元分析通用的PRISMA（Preferred Reporting Items for Systematic Reviews and Meta-Analyses）流程進行文獻檢索與篩選。文獻檢索過程中，中文主要使用CNKI、維普、萬方等數據庫，英文主要使用Web of Science、Google Scholar、PsycINFO等數據庫，中文文獻檢索采用“領導”“領導風格”和“越軌創新”“員工越軌創新”“越軌創新行為”“員工越軌創新行為”等作為聯合檢索關鍵詞，英文文獻檢索采用“leadership”“leader” “leadership style”和“bootlegging innovation”“employees′ bootlegging innovation”“bootlegging innovation behavior”“employees′ bootlegging innovation behavior”“deviant innovation”“employees′ deviant innovation”“deviant innovation behavior”“employees′ deviant innovation behavior”等作為聯合檢索關鍵詞。為了減少出版偏倚對元分析結果的干擾，本研究還使用相同關鍵詞對國內外組織行為學重要學術會議、學位論文數據庫、已出版學術著作等進行檢索，將相關主題的工作論文、會議論文和著作納入元分析樣本。

根據元分析方法的基本原理，結合本研究主題，文獻篩選流程如圖2所示。納入元分析樣本的文獻需要同時符合以下標準：①實證研究的自變量是領導風格，因變量是員工越軌創新；②文獻明確報告了樣本量、測量工具的信度值、變量之間的皮爾遜相關系數r或者可以轉化成r的t值、F值、χ2值等其它系數；③重復或已撤回的研究、質性研究不納入元分析樣本。最終納入元分析樣本的文獻共計61篇，其中，中文文獻56篇，英文文獻5篇；學術期刊43篇，學位論文17篇，會議論文1篇。

2.2 編碼

本研究遵從Cooper[24]的建議，編碼過程包括4個階段：第一階段，3位組織行為學領域的研究人員根據變量測量及相關操作化定義，共同制定編碼工作表和編碼方案，并對納入元分析的文獻進行獨立編碼，如自變量、因變量、效應值、樣本量、行業類別抽樣方式、評價來源等；第二階段，3位研究人員對隨機選擇的12篇文獻進行獨立編碼，然后評估結果的一致性（一致性系數為0.85），對編碼存在分歧的地方進行討論、完善與更新；第三階段，3位研究人員再次對隨機選擇的10篇文獻進行獨立編碼，一致性水平有所提高（一致性系數為0.97），所有分歧通過討論得以解決；第四階段，3位研究人員完成所有文獻編碼，后期多次反復檢查沒有發現明顯錯誤。

最終納入元分析的領導風格涉及5種元類別，其中，變革導向包括變革型領導，關系導向包括謙遜型領導、包容型領導、差序式領導、服務型領導、仁慈型領導、親和幽默型領導、自我犧牲型領導，價值觀和道德導向包括道德型領導、真實型領導、德行領導，任務導向包括授權型領導、教練型領導、悖論式領導，破壞導向包括辱虐型領導、剝削型領導、非倫理型領導、威權領導等。

鑒于3個調節變量均為二分變量，根據元分析的常用做法，采用虛擬變量的方法進行編碼。如在行業編碼時將屬于高新技術行業的樣本編碼為1，非高新技術行業的樣本編碼為2。

2.3 元分析程序

本研究遵從Hunter等[25]的建議，使用隨機效應模型，采用軟件CMA 3.0進行元分析。首先，計算樣本大小加權的元分析相關性（r）以糾正抽樣誤差，然后，計算糾正了抽樣誤差和測量誤差的真實總體相關性（ρ）。通過使用兩個相關變量的信度值（Cronbach′s α），校正兩個相關變量之間的測量誤差：rm=rxy/rxxryy。

其中，rm是已校正的相關系數，rxy是變量X和Y的相關系數，rxx、ryy分別代表變量X和Y的信度值。如果原始文獻沒有匯報領導風格與員工越軌創新之間的信度值，則使用已報告信度值的算術平均值校正測量誤差。

每組元分析關系的研究個數（k）、樣本量（N）、修正后的相關系數（ρ）、95%置信區間CI、異質性檢驗的卡方值（Q統計量）、由人工效應導致的方差比例（I2）如表1所示。

3 研究結果

3.1 出版偏倚檢驗

出版偏倚是指結果顯著的研究更容易被發表但不能代表該領域總體研究情況[26]。出版偏倚有可能使效應值的估計出現偏差，從而影響元分析結論準確性。本研究采用多種檢驗方法，以提高出版偏倚檢驗的穩健性。首先，使用漏斗圖法檢驗出版偏倚。從圖3可以看出，效應值比較均勻地散落在漏斗頂部，并且左右大致呈現對稱關系，說明存在出版偏倚的可能性較小。然后，使用失安全系數法和剪補法提供的缺失研究數，檢驗出版偏倚。從表1最后兩列可以看出，失安全系數值均高于臨界值5k+10，剪補法提供的缺失研究數均為0，進一步說明不存在嚴重的出版偏倚。

3.2 異質性檢驗

Q值和I2是檢驗研究異質性水平的重要指標，Q值顯著則說明主效應值之間具有高度異質性，使用隨機效應模型進行后續分析。I2代表實際效應值引起的變異占總變異的比例，其值大于0.6則說明主效應間存在高異質性。

根據表1可知，不同領導風格元類別與員工越軌創新的Q值均在0.001水平上顯著且I2均大于0.6，說明各研究主效應之間存在異質性，不同領導風格元類別與員

工越軌創新之間可能存在潛在調節變量，采用隨機效應模型進行后續分析。

3.3 主效應檢驗

由表1可知，變革導向、關系導向、價值觀和道德導向、任務導向、破壞導向領導與員工越軌創新之間的效應值分別為0.721（CI=[0.508，0.851]）、0.522（CI=[0.412，0.616]）、0.417（CI=[0.182，0.607]）、0.606（CI=[0.468，0.715]）、-0.134（CI=[-0.425，0.182]），說明變革導向、關系導向、價值觀和道德導向、任務導向領導與員工越軌創新呈現高度正相關關系，破壞導向領導與員工越軌創新呈中等程度負相關關系。領導風格元類別按照相關系數強弱依次為變革導向、價值觀和道德導向、關系導向、任務導向、破壞導向，說明領導風格對員工越軌創新存在廣泛和顯著影響，由于行為特征和影響機制異質性，不同領導風格元類別對員工越軌創新的影響程度存在差異，因此，假設H1～H5得到支持。

3.4 調節效應檢驗

3.4.1 行業類別

本研究進一步采用亞組分析，檢驗行業類別在領導風格與員工越軌創新之間的調節效應。由表2可知，行業類別對變革導向、關系導向、任務導向領導與員工越軌創新之間的調節作用顯著（plt;0.05），而行業類別對價值觀和道德導向、破壞導向領導與員工越軌創新之間的調節作用不顯著（pgt;0.05），因此假設H6得到初步驗證。使用元回歸分析檢驗行業類別的調節作用，結果表明，行業類別顯著調節變革導向（β1=-0.633，plt;0.05）、關系導向（β1=0.374，plt;0.05）、任務導向領導（β1=0.304，plt;0.05）與員工越軌創新之間的關系，因此假設H6得到進一步驗證。行業類別調節效應不顯著的原因可能是主效應之間的關系較為復雜，調節變量產生的差異性被其它效應抵消或者達不到統計學顯著性要求。

3.4.2 抽樣時間

由于價值觀和道德導向、破壞導向領導與員工越軌創新的實證研究都是橫截面研究，因此，僅檢驗抽樣時間對變革導向、關系導向、任務導向領導與員工越軌創新間關系的調節作用。結果如表3所示，抽樣時間對關系導向、任務導向領導與員工越軌創新間關系的調節作用顯著（plt;0.05），采用多時點抽樣的研究中，關系導向領導對員工越軌創新的效應值比采用橫截面設計的研究小；抽樣時間對變革導向領導與員工越軌創新間關系的調節作用不顯著（pgt;0.05），因此假設H7得到初步驗證。

使用元回歸分析檢驗抽樣時間的調節作用，結果表明，抽樣時間顯著調節關系導向（β1=0.388，plt;0.05）、任務導向領導（β1=-0.342，plt;0.05）與員工越軌創新之間的關系，因此假設H7得到進一步驗證。相比橫截面的研究設計，多時間點抽樣能夠減少共同方法偏差對結果的干擾，研究結果更加客觀和準確，能夠顯著抑制效應值的“虛高”（Podsakoff等，2003），因此使用多時間點抽樣方式的效應值更小。

3.4.3 評價來源

由于價值觀和道德導向、破壞導向領導與員工越軌創新的實證研究均為同源數據（均由員工填寫），因此，僅檢驗評價來源對變革導向、關系導向、任務導向領導與員工越軌創新的邊界作用。結果如表4所示，評價來源對變革導向、關系導向和任務導向領導與員工越軌創新間關系的調節作用均不顯著（pgt;0.05），因此假設H8沒有得到驗證。究其原因，可能與行業類別調節效應不顯著類似。

4 結果與討論

4.1 領導風格與員工越軌創新之間的主效應

本研究基于國內外61個實證研究的效應值進行系統的元分析，結果表明，變革導向、關系導向、價值觀和道德導向、任務導向領導與員工越軌創新呈顯著正相關關系，破壞導向領導與員工越軌創新呈顯著負相關關系。變革導向、關系導向、價值觀和道德導向、任務導向領導通過為員工提供組織資源和情感支持，讓員工在認知和情感上感受到領導者的關懷、溫暖和以身作則的榜樣力量，作為社會交換和觀察學習的傳導機制，員工實施越軌創新推進組織變革（Qu等，2023）；而破壞導向領導通過鼓勵員工追求破壞性的目標和使用破壞性的方法對員工施加影響（Krasikova等，2013），不僅抑制員工產生創新想法的動機，而且阻礙員工實施越軌創新行為。

不同領導風格元類別主效應存在強弱差異：①變革導向領導在預測員工越軌創新方面發揮重要作用，相關實證研究也表明變革導向領導與員工越軌創新存在密切關系[27]，在當前創新風險和不確定性大量存在的商業環境中，變革型領導在激勵員工提高自身創造力時，也要求員工承擔創新風險，會培育和塑造員工風險意識[28]，因此對員工越軌創新的影響最大；②價值觀和道德導向領導通過自身道德情操與正確價值觀為員工樹立社會學習的榜樣，領導展現出對員工集體福祉的密切關注、利他主義、包容和接納等特點[29]，同時通過社會互動和人際交往對員工產生影響，提高員工工作滿意度，激發員工角色外行為（楊磊等，2023），因此，價值觀和道德導向領導對員工越軌創新的影響僅次于變革導向領導；③然后是關系導向領導，其影響員工對任務績效、工作滿意度和組織承諾的評價，進而影響員工越軌創新；④任務導向的領導行為比關系導向的領導行為對員工評價的工作態度和領導者評價的管理效率影響小，任務導向領導主要影響任務績效評價，涉及的移情行為較少[30]，對員工越軌創新的影響相對較小。

4.2 領導風格與員工越軌創新之間的調節變量

行業類別顯著調節變革導向、任務導向和關系導向領導與員工越軌創新間關系。高新技術行業的初始資金投入大，創新需求大、風險高，因此，領導風格對員工越軌創新的影響更大，效應值比非高新技術行業大。

抽樣時間顯著調節變革導向、任務導向、關系導向領導與員工越軌創新間關系，相對于多時間點抽樣，橫截面研究可能產生更多抽樣誤差，導致效應值被夸大而高于真實水平。

行業類別和抽樣時間對價值觀和道德導向、破壞導向領導與員工越軌創新間關系的調節作用不顯著，評價來源對變革導向、關系導向、任務導向領導與員工越軌創新間關系的調節作用不顯著，可能是因為亞組分析樣本量太小，以及兩者之間的內在影響因素比較復雜，調節變量的差異還不足以對變量之間的關系產生影響。

5 啟示與展望

5.1 理論貢獻

（1）強調領導風格在激發員工越軌創新中的關鍵作用。以往研究主要聚焦員工個體因素[31]、組織因素[32]等，本研究著重探討領導風格對員工越軌創新的重要影響，通過分析不同領導風格元類別與員工越軌創新之間的關聯性，擴展了員工越軌創新前因變量研究。

（2）全面回顧領導風格與員工越軌創新間關系文獻，闡釋了之前研究結論之間的分歧。同時，擴展了社會交換理論和社會學習理論在領導風格與員工越軌創新間關系研究中的運用，為解釋員工越軌創新產生機制提供了新視角。

（3）進一步厘清了領導風格與員工越軌創新間關系的邊界條件，豐富了領導風格與員工越軌創新研究。通過亞組分析檢驗了行業類別和抽樣時間的調節作用，為挖掘跨行業創新發展需求、優化研究設計提供了參考。

5.2 實踐啟示

（1）重視領導風格對員工越軌創新的重要作用。在充滿創新風險和不確定性的時代，組織創新需求大大增加，但囿于組織流程和頂層設計對創新的限制，具有隱蔽性的越軌創新顯得更加重要。組織要合理引導和培養管理者的良性領導風格，發揮其對組織創新驅動發展的積極作用；同時，減少領導辱虐、剝削、霸凌等消極行為對越軌創新的抑制作用。可以開展主題沙龍、專家講學、團體輔導、素質拓展等活動，培養積極領導行為。

（2）辯證地看待員工越軌創新行為，為員工創新活動營造良好組織氛圍、健全審批流程。領導者應積極與員工進行溝通，了解員工關于創新的真實想法，循序漸進地引導員工將越軌創新過渡到正常創新活動上來，讓員工能夠光明正大地將自身創新想法轉變為創新實踐。同時，領導也應通過資源支持、心理關懷、愿景激勵等多種方式，提升員工創新動機，提高組織創新效能感，建設創新型組織。

5.3 研究不足與展望

本研究存在以下局限和不足：①僅納入英文和中文文獻作為元分析樣本，其它語言的文獻并未納入，可能影響元分析結論的全面性和準確性；②由于缺乏具體領導風格類別與員工越軌創新的相關系數矩陣，未能對元類別下具體領導風格對員工越軌創新的影響進行相對權重分析；③可能存在潛在調節變量，如權力距離是一個重要的調節變量，但目前關于領導風格與員工越軌創新的實證研究都基于中國情境（英文文獻涉及的樣本也是中國情境），暫時無法探討不同權力距離背景下兩者關系差異。

未來研究可從以下方面展開：①納入更多語言種類的文獻，提高元分析代表性和結論準確性；②在條件成熟的情況下，利用相關系數矩陣進行領導風格類別與員工越軌創新的相對權重分析，明確具體領導風格與員工越軌創新關系的強弱；③挖掘更多潛在調節變量，進一步擴展領導風格與員工越軌創新的邊界條件。

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（責任編輯：萬賢賢）

Leadership Style and Employees′ Bootlegging Innovation： A Meta-Analysis

Duan Chenglong1， Zhang Yajun1， Zhang Junwei2

（1.School of Business Management， Guizhou University of Finance and Economics， Guiyang 550025， China;2.School of Management， Guangdong University of Technology， Guangzhou 510006， China）

Abstract：Innovation is an inexhaustible driving force for high-quality development of enterprises， and only by constantly realizing innovation can enterprises achieve sustainable development. Due to the limitations of top-level design and approval processes in organizations， not all innovation activities in the organization can be implemented smoothly. In order to reduce organizational pressure and obstacles， a bottom-up innovation approach， bootlegging innovation， has emerged. However， due to its hidden and confrontational nature， bootlegging innovation is often difficult to detect by organizations， yet its popularity in organizations is beyond imagination， and it has become the main manifestation of organizational innovation behavior. Identifying the antecedent factors of bootlegging innovation is beneficial for managing bootlegging innovation in management practice according to local conditions， and playing a positive role in organizational innovation. Existing research on the influencing factors of employees′ bootlegging innovation mainly focuses on individual employees′ factors and organizational factors. In recent years， situational factors such as leadership style have begun to receive great attention from scholars. Although existing research has shown that leadership style plays a key role in promoting or inhibiting employees′ bootlegging innovation， the relationship between different leadership styles and employees′ bootlegging innovation and its boundary conditions still needs to be systematically sorted out and analyzed based on literature measurement.

Following social exchange theory and social learning theory， this study conducts a meta-analysis of 61 empirical studies （N=22 562） on leadership styles and employees′ bootlegging innovation. It first follows the PRISMA process commonly used in meta-analysis for literature retrieval and screening. After four stages of coding， the leadership styles are ultimately classified into five metacategories in the meta-analysis. In accordance with Hunter and Schmidt's recommendation， the study uses a random effect model and conducts meta-analysis using the software CMA 3.0. In order to further improve the robustness of the research conclusions， this study further employs three methods， including the funnel plot method， the loss of safety coefficient method， etc.， to test publication bias. Finally， this study used subgroup analysis and metaregression analysis to examine the moderating effects of industry categories and methodological factors.

Some conclusions are reached. （1） Transformational， relational， values and ethics， and task-oriented leadership are positively correlated with employees′ bootlegging innovation， while destructive leadership is negatively correlated with employees′ bootlegging innovation. （2） The relationship strength between leadership style meta-types and employees′ bootlegging innovation is ranked from the strong to the weak as follows： transformational， task-oriented， relational， values and ethics， and destructive. （3） Industry categories can moderate the relationship between transformational， task-oriented， and relational leadership and employees′ bootlegging innovation， and sampling time can regulate the relationship between task-oriented and relational leadership and employees′ bootlegging innovation.

The results of the meta-analysis emphasize the close relationship between different leadership style meta-categories and employees′ bootlegging innovation， providing theoretical contributions and practical implications for future research on how to stimulate and promote employees′ bootlegging innovation through leadership styles to achieve positive organizational impact. In terms of theoretical contributions， it emphasizes the key role of leadership styles in stimulating employees′ bootlegging innovation， responds to the differences between existing empirical research conclusions， expands the literature between leadership styles and employees′ bootlegging innovation， and further clarifies the boundary conditions between leadership styles and employees′ bootlegging innovation. In terms of practical implications， organizations should pay attention to the important role of leadership styles in employees′ bootlegging innovation， and view the phenomenon of employees′ bootlegging innovation comprehensively and dialectically. They should guide employees to practice innovative activities scientifically and reasonably， improve the organization′s innovation level， and enhance the organization′s innovation performance.

Key Words：Leadership Style; Employees′ Bootlegging Innovation; Meta-analysis; Meta-category

收稿日期：2023-11-16 修回日期：2024-03-21

基金項目：國家自然科學基金面上項目（72271065）

作者簡介：段成龍（1988-），男，江西永新人，貴州財經大學工商管理學院博士研究生，研究方向為人力資源管理；張亞軍（1982-），男，湖北潛江人，博士，貴州財經大學工商管理學院教授、博士生導師，研究方向為領導行為與領導力；張軍偉（1984-），男，江蘇徐州人，博士，廣東工業大學管理學院教授，研究方向為人力資源管理。本文通訊作者：張亞軍。