“人單合一”激勵方法助力海爾高質量發展

摘要：我國鼓勵傳統企業發展新消費，滿足消費者個性化需求，實現高質量發展。海爾正是代表性的企業。本文從交易的角度分析了海爾的“人單合一”的激勵方法，并使用了財務數據檢驗了經濟效果和作用機制。新消費企業滿足異質性的需求，交易發生在員工與消費者之間。“人單合一”能夠激勵員工挖掘消費者個性化的需求，通過內部市場自主決策產品生產，提高投資效率，實現高質量發展。其背后的機制是降低了交易成本，而非協同優勢或員工的精神激勵。本文的創新點在于使用交易成本理論分析了傳統企業的變革，并使用財務數據進行了驗證。本文能為傳統企業的轉型提供借鑒，實現高質量發展。

關鍵詞：激勵方法；人單合一；交易成本；新消費

中圖分類號：F2"""""""文獻標識碼：A""""""doi：10.19311/j.cnki.16723198.2025.08.004

0"引言

2005年，海爾提出“人單合一”激勵方法；2021年海爾時任CEO張瑞敏創新性地提出“自主人”假設，認為是繼“經濟人”“社會人”之后的第三種關于人的假設。那么發生了什么迫使中國成功的企業家創造了如此顛覆性的概念呢？海爾如何激勵“自主人”呢？海爾的經驗對所有企業都有借鑒意義嗎？本文從交易的角度對此進行了分析。

2013年我國產能過剩嚴重，投資對經濟增長的貢獻降低，我國開始重視消費。2015年，國務院印發《關于積極發揮新消費引領作用加快培育形成新供給新動力的指導意見》（簡稱《意見》），新消費不同于傳統消費：一是比傳統消費的質量更高，如更安全實用、更有格調的家用電器；二是出新型的消費，如在線娛樂。新消費意味著新需求，可以催生新技術，促進新投資[1]，是經濟發展的內生動力之一，有助于實現高質量發展。同時，我國的傳統企業已經同步發展新消費。如海爾2012年開始注重滿足消費者的個性化需求；2017年前后多數家具企業開始進軍定制化市場[2]。

目前的研究較多從組織變革歷史進行研究[35]，本文創新的從交易的角度分析了海爾“人單合一”激勵方法。另外，從研究方法上來看，本文使用海爾的財務數據對“人單合一”的經濟影響及影響機制進行了檢驗，目前的研究較多分析海爾的成功業務[4]，存在幸存者偏差。

1"海爾案例

本文選擇了海爾作為代表性的案例。海爾是我國家用電器行業中的龍頭企業，營業收入、總資產、凈利潤、市值均位列行業第一。更重要的是，海爾經歷了從傳統企業向新消費的轉型。2012年前，海爾生產同質的產品，滿足消費者同質的需求。2012年至2019年間，海爾開始注重用戶的個性化需求，向新消費過渡。如十字四門冰箱允許消費者改變冰箱的內部空間，使用隔板靈活組合滿足個性需求。2019年至今海爾著重建立生態品牌戰略，不再滿足消費者對產品的需求，而是滿足消費者特定場景中的需求，正式進入新消費階段。如海爾的智能冰箱支持線上購物、語音交流，能夠滿足廚房場景中的要求。

1.1"“人單合一”的激勵方法

海爾從2006年開始執行“人單合一”激勵方法，至今有12年的歷史。“人”指的是員工，“單”指的是消費者的需求。員工發現消費者的需求后，與其他員工組成自組織，并在平臺上獲取資源來滿足消費者的需求，完成“單”。員工的薪酬以每單獲得的利潤為依據，利潤=收入-成本；這樣員工會時刻挖掘消費者的需求，爭取獲得更高的收入；同時還會考慮滿足消費者需求時耗費的資源，降低成本。因此，“人單合一”天然支持“員工—消費者”層面的交易。

在新消費的戰略下，海爾當下的收益受到單筆交易的影響，未來的增長空間則受到交易之間協同作用的影響。為了在轉型過程中更好地平衡當下與未來的價值。海爾使用“二維點陣”對員工所在的自組織進行考核，如圖1所示。

圖1"海爾自組織的二維點陣評級

考核標準以橫軸和縱軸孰低法確定。橫軸衡量當下的價值，以自組織為企業帶來的收入、交易額、利潤率、市值等指標進行評價，參照行業標準分為與自身相比的同期水平、行業平均水平、高出競爭對手的水平、行業內階段性引領水平、引領引爆五個區間。縱軸衡量未來的價值，也就是一筆交易能夠帶來新交易的價值，新交易仍然圍繞相同群體的消費者，海爾將其命名為“用戶價值”。海爾將其分為用戶交互、產品迭代、“殺手級”產品與平臺級產品。

“二維點陣”的考核結果決定了海爾員工的薪酬，這一制度海爾稱之為“人單酬”。員工作為“自主人”負責與消費者達成交易、執行交易、為下次交易創造條件，因此員工的薪酬隨著交易而變化。從交易發展歷程來看，員工的薪酬經歷以下幾個階段：

（1）在員工發現消費者的新需求時，需要組成自組織探索怎樣滿足消費者的需求，此時員工的“單”既沒有自組織的收益，也不能為海爾帶來協同優勢，只能從海爾平臺上預支費用發放員工的基本工資。

（2）當員工向消費者提供的產品或服務趨于穩定，吸引更多消費者以后，員工既能通過銷售產品或服務為自組織創造收益，也能通過新消費者的流量為海爾創造協同優勢。此時員工能夠實現盈虧平衡，利用自己創造的收益發放員工薪酬。

（3）當員工提供的服務或產品逐漸成熟，能夠控制降低費用后，員工可以獲得提成，分享利潤。此時員工得到豐厚的酬勞。

（4）如果產品或服務能夠進一步發展，達到行業領先水平，那么員工可以將自組織注冊成公司，獨立地獲取外部資本市場的投資。員工將獲得股份成為股東，屆時員工獲取的不僅是工資，還有股權增值和分紅帶來的收益。

“人單合一”能保證交易發生在“員工-消費者”之間，降低交易成本，有效激勵員工挖掘、滿足消費者的需求；而“二維點陣”的考核方法能夠激勵員工進行有效的投資，發揮企業的協同優勢，促進高質量的發展。

1.2"“人單合一”的變革歷史

從變革歷史來看，“人單合一”激勵方法從2005年開始執行，經歷了海爾從傳統經濟向新經濟轉型的全過程。海爾2012年進行了戰略變革，希望滿足消費者個性化的需求；但是直到2015年才進行組織和激勵方法上的變革，發揮“人單合一”的作用，支持“員工—消費者”之間的交易，滿足消費者異質性的需求。

1.3"“人單合一”的經濟后果

從理論上來看，海爾“人單合一”的激勵方法與交易匹配，能降低交易成本、增強交易之間的協同優勢。還有學者認為，作為“自主人”的員工得到的精神激勵也是重要的影響因素[6]。那么海爾的經營業績是否支持交易成本、協同優勢、員工的精神激勵三個機制呢？

海爾“人單合一”已經幫助海爾造就了多個成功的明星業務，如雷神游戲本[4]、日日順物流[7]、海爾小焙[8]。現有文獻僅分析成功的業務，缺乏海爾企業層面的整體分析，可能存在幸存者偏差。本文接下來從海爾的財務數據進行分析。

（1）經營效率。

圖2展示了海爾從2005年執行“人單合一”激勵方法以來營運資本周轉率、流動資產周轉率、固定資產周轉率、總資產周轉率的變化。左側坐標軸適用于營運資本周轉率、固定資產周轉率；右側坐標軸適用于流動資產周轉率、總資產周轉率。海爾2012年變革戰略，注重消費者的個性化需求。但是并未給員工充分的授權，交易仍然發生在“企業—消費者”之間。從圖2可以看出，2012年各周轉率并未改變下滑的趨勢，除了固定資產周轉率在下一年度的下滑有所放緩。這表明海爾2012年在戰略上的變化沒有提升經營效率。

海爾2015年在組織上進行了變革，給了員工充分的授權，支持員工決定交易內容、執行交易的方式。交易發生在“員工—消費者”層面。海爾從2015年開始，固定資產周轉率和總資產周轉率不再繼續下滑，趨于平穩；流動資產周轉率和營運資本周轉率開始大幅上升，表明海爾的經營效率得以提升。

圖3展示了海爾從2005-2020年的市值、市值較上一年度的增減百分比。從圖3可以看出海爾在2012年和2015年的市值均有所增長，2015年增長的幅度更大。與經營效率得出的結論一致。總結而言，2015年以后在交易發生在“員工—消費者”之間時，海爾的“人單合一”制度才提升了經營效率[9]。

（2）協同優勢。

“人單合一”提升了研發創新和經營效率，那么是否僅僅因為節省了交易成本呢？“人單合一”的考核依據“二維點陣”從2012年開始建設，注重交易之間的協同優勢；2015年戰略上也注重建設生態。那么海爾是否建立了協同優勢，得到更多的投資機會呢？本文使用托賓Q衡量投資機會。圖4展示了海爾2005—2020年托賓Q、托賓Q較上一年度增減的百分比（Δ托賓Q）。海爾歷年的托賓Q持續波動，并未呈現上升或下降的趨勢。托賓Q較上年變化的百分比（Δ托賓Q）在2012年和2015年的變化也不明顯。因此海爾2012年開始執行的“二維點陣”，以及2015年戰略上建立生態，并未給海爾帶來投資機會，發揮協同優勢。因此海爾“人單合一”激勵方法的作用在于降低交易成本，而不是發揮協同優勢[10]。

（3）員工創造的價值。

目前的學者認為海爾“人單合一”能夠成功的關鍵是給了員工實現自我價值的機會（馬曉苗等，2021）[6]，那么轉型為“自主人”的海爾員工是否創造了更多的收益呢？圖5展示了海爾2005—2020年每位員工平均創造的息稅折舊前的利潤（EBITDA/員工數量）、“EBITDA/員工數量”較上年變動的百分比（ΔEBITDA/員工數量）。整體來看，海爾每位員工平均創造的息稅折舊前的利潤（EBITDA/員工）呈現增長的趨勢。但是這一增長的趨勢在2012年和2015年均有所放緩（ΔEBITDA/員工數量）。“ΔEBITDA/員工數量（%）”在2012—2014年維持在40%左右，但是在此前的2007—2009年維持在70%左右。因此2012年使用“二維矩陣”作為“人單合一”的業績的衡量標準并未給員工帶來更多的激勵。2015年以后的每位員工創造的收益的增長率（ΔEBITDA/員工數量）在10%徘徊，較2012—2014年的40%更低。海爾2015年在組織上給了員工更大的權限，但這一轉變并未激發員工創造更多的利潤。“自主人”的虛名似乎尚未帶來實際的收益。

（4）生產要素的轉變。

既然海爾的員工沒有受到“人單合一”的激勵創造更多的利潤，那么為什么海爾的經營效率和創新能力在2015年后均有所增加呢？本文分析了海爾資本與勞動兩項支出的變動。圖6展示了海爾2005—2020年資本支出與員工人數的變化，左側坐標軸適用于資本支出，右側坐標軸適用于員工人數。

從圖6可以看出，2015年前資本支出與員工人數的增長呈現平行的趨勢，但是2015年后資本支出的增長速度明顯增加。那么增加的資本支出是否帶來了收益呢？圖3中固定資產周轉率的下滑趨勢在2015年得以遏制，表明2015年后的資本支出是有效的投資。海爾2015年進行了組織和激勵方法的變革，給了員工更大的權限；交易單元從“企業—消費者”降低為“員工—消費者”。海爾的交易單元發生變化后，“人單合一”的激勵方法主要造成了資本這一要素的快速增長，勞動的增速沒有發生變化。

從海爾2005-2020年的整體數據來看，海爾2015年交易單元從“企業—消費者”轉變為“員工—消費者”以后，“人單合一”的激勵方法才開始促進研發，提升經營效率。在作用機制方面，“人單合一”機制與交易相互匹配，員工有權限和職責根據消費者的需求決策生產；這降低了交易成本，提升了投資效率。而協同優勢、員工的精神激勵似乎尚未發揮作用[11]。

2"結論

本文從交易的角度分析了海爾的“人單合一”激勵方法，并使用了財務數據檢驗了作用機制。本文發現：

（1）在供給過剩、消費不足的經濟環境下，海爾向新消費轉型，滿足消費者個性化的需求。相應地，海爾打破原有的科層制組織，建立內部市場，給了員工決策交易的權限，員工成為“自主人”。“人單合一”能夠激勵員工挖掘消費者個性化的需求，通過內部市場自主決策產品生產，降低交易成本，提高投資效率。

（2）“二維點陣”是“人單合一”的考核依據，一個重要的維度是“用戶價值”。“用戶價值”體現在員工能通過一筆交易發現更多的消費者的需求，為下次交易創造條件，實現協同優勢。但是本文發現海爾在實現變革后托賓Q并未出現增長的趨勢，協同優勢并未實現。

（3）現有觀點認為，員工在“人單合一”的激勵方法中得到了較大的權限，能夠自主決策交易，成為“自主人”，獲得了自我實現的機會。但是，本文發現海爾的員工平均創造的息稅折舊前的利潤并沒有發生趨勢上的變化，反而資本這一生產要素的增長速度高于勞動。簡言之，海爾“人單合一”促進海爾從傳統經濟向新消費轉型，提升了投資效率，原因是降低了交易成本；而不是發揮了協同優勢，也不是員工作為“自主人”得到了更強的精神激勵。

本文的結論能夠為向新消費轉型的傳統企業提供借鑒。海爾“人單合一”的成功在于員工的職責和權限支持“員工—消費者”之間的交易，員工能根據消費者的異質性需求決策生產，提升投資效率。因此“人單合一”對提供同質產品的企業借鑒意義較小，對于提供異質性服務或產品的企業借鑒意義較大。“人單合一”能激勵員工挖掘消費者的需求，正確決策產品生產，提升產能利用效率，促進高質量發展。不足的是，本文未使用大樣本進行檢驗，單案例得出的結論可能存在偏頗。

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