數字領導力與企業可持續競爭優勢

摘 要：數字經濟時代，數字領導力是企業創造可持續競爭優勢的一個重要因素，如何幫助有效實現數字化轉型成為企業關注的焦點。以黃河流域區域內的企業為樣本，探討分析了數字領導力與企業創造可持續競爭優勢的關系，以及數字化轉型和動態能力在兩者之間的作用。結果發現：數字領導力對企業創造可持續競爭優勢有積極正向影響；數字化轉型在兩者之間起到中介作用；動態能力不僅正向調節數字領導力與數字化轉型之間的關系，還正向調節數字化轉型與企業可持續競爭優勢之間的關系。研究揭示了數字領導力與企業可持續競爭優勢之間的影響機制，不僅豐富了數字創新理論和動態能力理論，也為企業通過數字化轉型打造可持續競爭優勢提供支持和參考。

關鍵詞：數字領導力；數字化轉型；動態能力；可持續競爭優勢

中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

doi：10.3969/j.issn.1672-2272.202502060

英文標題

Digital Leadership and Enterprises Sustainable Competitive Advantage： A Model of Moderated Mediation

Yang Xiaona1， Wen Fangfang1， Lyu Chaolin2

（1. Business School， Henan University of Science and Technology， Luoyang 471023， China ;

2. College of Economics and Management， Chongqing Normal University， Chongqing 400047，China）

英文摘要Abstract：In the era of the digital economy， digital leadership （DL） is a crucial factor for enterprises to create sustainable competitive advantages （SCA）. How to effectively facilitate digital transformation （DT） has become the focus of attention for enterprises. Taking the enterprises within the Yellow River Basin region as samples， this study explores and analyzes the relationship between DL and enterprises’SCA， as well as the roles of DT and DC in this relationship. The results show that DL has a positive impact on enterprises’SCA， and DT plays a mediating role in this relationship. DC not only positively moderate the relationship between DL and DT， but also positively moderate the relationship between DT and enterprises’SCA. These results reveal the influence mechanism between DL and enterprises’SCA. They not only enrich the digital innovation theory and the theory of dynamic capability， but also provide support and reference for enterprises to build sustainable competitive advantages through digital transformation.

英文關鍵詞Key Words：Digital Leadership; Digital Transformation; Dynamic Capability; Sustainable Competitive Advantage

0 引言

面對新一輪科技革命和產業變革，數據作為新型生產要素，成為新時代企業實現創新的重要資源，也為企業尤其是新興企業創造可持續競爭優勢打開了機會窗口

［1］，然而企業能否抓住該機會并將其轉化為自身機會窗口的一個決定性因素就是數字領導力［2］。經濟數字化和商品共享理念顛覆了傳統商業模式，促使組織戰略管理進行變革，致使組織內部產生高度不確定性［3］。隨著人工智能、大數據等新興數字技術的發展與應用，傳統領導力的優勢已顯得乏力，尤其在企業數字化轉型浪潮中，企業領導者的各項能力都正在面臨巨大威脅，但這也為企業打造數字時代的核心競爭力進而實現可持續發展提供了機遇。那么領導者需要具備何種能力，才能在顛覆性變化的數字時代快速甄別并抓住稍縱即逝的數字機會，則成為關注的焦點［4］。

根據波特“五力模型”競爭優勢，外部競爭環境和內部組織環境在數字經濟時代正在發生激烈變化，外部環境的高不確定性、動蕩性和復雜性等特征尤為突出［5］，組織想在快速顛覆的市場環境中生存，必須進行數字化轉型并從涌現的新技術中找到新的技術組合，才有可能重塑競爭優勢［6］。實踐中，很多企業也已開展數字化轉型，然而大多數企業以失敗收場，成功實現轉型的企業屈指可數［7］，一個很重要的原因在于企業領導者（尤其是“一把手”領導者）的數字領導力不足或對數字化能力存在誤解和認識偏差。大多數企業領導者會片面地認為數字化轉型僅僅是技術升級或線上辦公，對數字化轉型將要帶來的威脅和繁榮缺少深刻的理解和認識，其數字化思維還沒有發生轉變，還存在認識不到位的現象［5］。此外，企業所處行業成熟度及自身成熟度存在差異，企業積累的核心資源和核心優勢也會不同，這就要求企業在開發和探索活動時具備不同的動態能力［8］，所以企業在推進數字化轉型時不能盲目照搬照抄，要充分結合自身的核心業務和優勢，并具備數字化轉型所必須的能力［9］。也就是說，領導者必須具備特定的數字技能和素養，才能指導組織成功進行數字化轉型，調整優化內部流程和外部產品與服務，以獲取競爭優勢［4］。那么，數字領導力究竟能否幫助企業創造可持續競爭優勢呢？數字化轉型和動態能力在其中又扮演什么角色？這都是值得探討的問題。

數字領導力最早源于Avolio提出的“E-leadership”［10］。隨著科技革命和數字化深度應用，傳統領導力無法適應數字化背景下的組織變革管理，數字領導力應運而生。現有文獻對數字領導力的研究已經取得一定成果，如數字領導力的內涵和特點研究［11-12］、數字領導力的構成維度和量表開發研究等［13-14］。還有研究發現數字領導力能通過數字平臺能力構建推動組織創新［15］，拓寬知識獲取渠道，為提升可持續競爭優勢創造條件［16］。數字領導力儼然已成為企業創造可持續競爭優勢的重要驅動力［17］。

動態能力是企業快速響應組織內外環境變化獲取競爭優勢的必備條件［18-19］，目前關于動態能力的研究主要從開發和探索兩個方面以及兩者的平衡性展開討論［20-21］。根據資源基礎觀，動態能力是根據內外環境對資源再配置的能力，有助于重構企業核心能力并獲取可持續性競爭優勢［22］。數字經濟時代，商業模式被不斷顛覆，數字產品層出不窮，人工智能等新興數字技術迭代更新迅速，高度動蕩的數字環境迫使各界把動態能力推到了前所未有的新高度，這就需要探究動態能力在數字化轉型中扮演的角色和作用［23］。已有少數學者對其展開了討論，如謝鵬等［24］探討了動態能力在數字化創新準備和數字化創新之間的扮演中介作用；Priyono等［8］研究發現動態能力有利于數字商業系統構建，但容易導致過度依賴外部合作伙伴。楊瑾等［25］研究發現動態能力不僅在實現顛覆性技術創新中具有重要作用，而且還能在創新過程中實現能力階層的提升。這些研究均為本研究奠定了研究基礎。

綜上所述，在數字化轉型浪潮下，數字領導力是數字化轉型不可或缺的必要條件，動態能力作為應對動蕩環境的重要能力，對企業在數字經濟時代中創造可持續競爭優勢扮演重要角色，然而目前尚未發現對它們關系的研究。本研究旨在探討數字領導力對可持續競爭優勢的影響機制，這對推動數字創新理論和動態能力理論發展以及企業數字化轉型具有重要理論意義與實踐價值。

1 文獻基礎與研究假設

1.1 數字領導力

數字領導力是領導力理論與數字技術相結合的新興產物，也是企業數字化轉型的主要推動力［4］，受到各界的高度關注，成為當前最熱門的研究主題之一。現有研究關于數字領導力的概念界定多從信息技術角度切入并認為，數字領導力是領導者利用先進數字技術影響組織及其成員的思維、態度、情感、行為及績效的能力［14］。Westerman等［26］研究發現數字領導力是企業為努力實現真正的數字化轉型而制定并執行愿景所需的領導能力。該觀點從目標愿景視角切入，充分體現了組織為實現長遠愿景而作出的主動性行為，更能體現思維與認知的變革特點。數字技術的引入增加了組織數字化變革的復雜性［4］，而數字化轉型不僅僅要實現技術和業務的轉型，更要實現認知與思維的革命［27］，這就需要與時俱進的數字領導力作為基礎。基于此，本研究將數字領導力定義為“數字技術背景下，領導者利用數字生產力為實現數字化轉型而制定的長遠愿景，并帶領組織及其成員制定并執行愿景且成功實施數字戰略的能力”。

1.2 數字領導力與可持續競爭優勢

可持續競爭優勢是通過知識資源利用，創造出新的知識并獲取更多的核心資源，使企業擁有短期內無法被競爭對手模仿和超越的優勢［16］。領導力作為提升企業核心競爭力的關鍵［28］，有助于創造企業競爭優勢［29］。當領導者擁有高的數字領導力時，其往往具有良好的數字戰略思維能力、數字變革能力、數字協調溝通能力和數字文化建設能力［30-32］。在復雜且動蕩的數字環境下，數字領導力所展現的戰略思維能力一方面促使領導者快速捕捉外界環境變化并識別市場機會，帶領企業搶占市場先機；另一方面引領企業制定數字戰略，重構既有資源［11］。數字變革能力能夠幫助打破既有的組織慣性和資源依賴［33］，重新調整組織架構，快速響應外部環境變化，形成新的商業模式，實現組織創新［15，34］，構建全新數據價值升級鏈條，為創造可持續競爭優勢提供有效途徑。隨著數字技術的實施與應用，企業不僅需要自上而下形成全體共識，還要打破部門之間信息壁壘，這需要領導者具備較強的數字協調溝通能力來統籌協調縱向信息傳遞和橫向信息流通［30］，帶領組織成功度過“陣痛期”，為創造可持續競爭優勢提供基礎保障。數字文化建設能力表現在領導者鼓勵組織成員嘗試新想法和新方法，為其提供容錯機會并愿意主動承擔試錯后果，營造良好的組織容錯氛圍和創新環境，充分激發成員的創造力和創新積極性［35］，有效推進組織變革，為創造可持續競爭優勢提供良好環境。因此，本研究認為數字領導力能促進企業可持續競爭優勢，并提出以下假設：

H1：數字領導力對企業可持續競爭優勢有積極影響。

1.3 數字化轉型的中介作用

數字化轉型被定義為一種向大數據、云計算、移動互聯技術和社交媒體平臺提供商品和服務的組織轉型［5］。數字化轉型是利用云計算、大數據、物聯網和人工智能等數字技術和先進分析手段提升企業經濟價值、企業敏捷度和行動力的重要方式［7］。比如，華為基于核心業務進行流程變革，歷經20年終于涅槃重生，且近5年在人員無顯著增加的前提下，營業收入接近翻番［36］，在通信行業占居一席之地，并成功推動中國數字化進程。數字化轉型需要對企業的核心競爭業務流程作出革命性改變［7］。由于這個改變涉及企業各個部門并嚴重影響利益相關者，因此它需要具有前瞻性的、變革型的領導者（尤其是高層領導者）推動，這些領導者通常更愿意主動擁抱并適應新事物，更容易具備良好的數字領導力。

對企業而言，擁有高數字領導力的企業領導者，一方面更容易接受人工智能等新技術，并能以最快的速度調整和適應數字環境，以突破自身思維和認知的局限，并借助個人人格魅力和非正式組織形式帶動組織成員形成數字化思維和認知，以此推進組織的數字化轉型開放性［37］，為企業開展數字化轉型營造良好的數字文化氛圍；另一方面快速識別數字技術帶來的市場機遇，將數據這一新型生產要素融入新的生產模式和商業模式，進行流程重組，充分整合既有資源和數據這一新型資源，實現資源的優化組合和有效利用，為數字化轉型奠定堅實基礎。因此，本研究認為數字領導力能促進企業數字化轉型，并提出以下假設：

H2a：數字領導力對企業數字化轉型有積極影響。

此外，數字化轉型是企業獲取可持續競爭優勢的重要渠道。數字化轉型重整了原有的生產模式和商業模式，在流程重組的過程中創造出更大的價值。例如，數字化轉型對核心業務進行調整，在提高了組織運行效率的同時，還能為客戶提供更為便捷和人性化的服務。數字化轉型在思維和認知方面的轉型本身就是一種破壞性的創新［7］，使企業在環境高度變化和資源時長波動的背景下依然能創新且快速行動，以獲取新的增長機會，為實現長期可持續收益提供保障。因此，本研究認為數字化轉型有助于企業贏得可持續競爭優勢，并提出以下假設：

H2b：數字化轉型對企業可持續競爭優勢有積極影響。

根據以上分析，本研究認為數字化轉型是數字領導力實現企業可持續競爭優勢的關鍵內容，尤其是企業通過數字領導力使數字技術得到有效利用，這會極大的促進數字化轉型。通過數字化轉型，企業不僅能極大提高運營效率，還能提供更符合客戶期望的產品或服務，這有助于創造新的價值和獲得市場份額。換言之，數字化轉型可以幫助企業有效實現可持續競爭優勢。因此，本研究認為數字化轉型是數字領導力與企業可持續競爭優勢之間的重要中介變量，并提出以下假設：

H2：數字化轉型在數字領導力與企業可持續競爭優勢之間起到中介作用。

1.4 動態能力的調節作用

動態能力，毫無疑問與企業競爭優勢密切相關，尤其在數字經濟時代，其重要性愈發突出［23］。較強的動態能力可以幫助企業在保持既有獨特資產有效配置的基礎上進行持續創造、擴展和升級［19］，以此實現競爭優勢的可持續性。動態能力是指企業對內外部資源的整合、重構和再配置以適應內外部環境變化的能力［38］。提升動態能力有助于企業快速定位并調整數字戰略［39］。這意味著，具有較高水平動態能力的領導者會發揮其數字領導力優勢，快速識別市場機遇與威脅，搶先制定企業數字戰略，推動企業數字化轉型。因此，提高動態能力有利于企業通過數字領導力刺激數字化轉型。雖然數字戰略的制定不會一蹴而就，但仍然為企業進行數字化轉型的決心和信念發送出堅定信號。在這種情況下，可以極大提高員工對數字化轉型的配合度，這對企業數字化轉型非常重要。因此，本研究認為動態能力能正向調節數字領導力與數字化轉型的關系。據此，提出以下假設：

H3a：動態能力正向調節數字領導力與數字化轉型的關系。

此外，動態能力對企業借助數字化轉型增強其可持續競爭優勢非常重要。當企業擁有較強動態能力時，企業更有可能通過數字化轉型進行資源優化整合，進而實現要素聚合、知識更新，引領企業作出顛覆性技術創新［25］。這意味著具有高動態能力的企業更有機會通過數字化轉型創造新的商業模式并搶占市場高地。因此，本研究認為動態能力可以增強數字化轉型對企業可持續競爭優勢的正向影響，并提出以下假設：

H3b：動態能力正向調節數字化轉型與企業可持續競爭優勢的關系。

綜上所述，擁有較高的動態能力可以幫助企業快速融入數字經濟時代，從而推動數字化轉型。反過來，動態能力的提升有助于企業采取數字化行動，盡快通過數字化轉型，進而為企業提質增效、創造價值并獲取利潤。因此，本研究認為動態能力可以強化數字化轉型在數字領導力與企業可持續競爭優勢之間的中介作用，并提出以下假設：

H3：動態能力正向調節數字化轉型在數字領導力與企業可持續競爭優勢關系中的中介作用。

根據上述提出的假設，本研究構建理論框架如圖1所示。

在圖1中，本研究提出的假設主要包含3個方面：第一，本研究考察了數字領導力對企業可持續競爭優勢的影響（H1）；第二，本研究考察了數字化轉型在數字領導力與企業可持續競爭優勢之間的中介作用（H2a和H2b）；第三，本研究考察了動態能力調節作用（H3a和H3b）。

2 研究方法

2.1 數據來源

考慮到黃河流域是中國生態保護和高質量發展的重要區域，本文選取黃河流域內的企業為研究樣本企業。此外數字化轉型是數字經濟時代各行業在市場上立足的必經之路，因此對企業所屬行業和類型不做限制。樣本企業名錄是根據天眼查收集整理，數據收集是通過線上和線下相結合的方式，調研對象是企業各級管理人員，數據收集時間為2023年8-10月，數據收集主要分為兩個階段，第一階段是預調研，根據整理的企業名錄在河南省選擇了6家企業進行線下預調研，對問卷內容進行修改完善。第二階段是正式調研，線下實地調研企業22家，共發放問卷550份，回收問卷498份；線上調研主要依托第三方調研機構，共向20家企業發送調研申請，其中有12家企業明確表示接受調研，線上發放問卷100份（線上調研是在“問卷星”平臺生成問卷鏈接），回收問卷91份。本次調研共發放問卷650份，回收問卷589份，剔除填寫不完整、填寫時間過短、有明顯規律等無效問卷，共收集有效問卷為427份，有效回收率為65.69%。樣本特征見表1。

2.2 變量測量

本研究采用李克特七級量表對各變量進行測量，其中“1”表示強烈不同意，“7”表示強烈同意。本研究采用國內外成熟量表進行測量，對于外文量表通過雙向翻譯的方法以保證量表的準確性。然后與相關領域專家和企業高層管理者討論并進行修改和完善量表，最終形成本研究的量表。

數字領導力的測量借鑒Benitez等［11］和張志鑫等［14］的研究，共包含5個題項，其中有兩個題項（DL4和DL5）因子載荷小于0.5（表2），予以刪除，最終保留3個題項。

可持續競爭優勢的測量采用Guimares等［40］的量表，共6個題項，其中有1個題項（SCA6）因子載荷小于0.5（表2），予以刪除，最終保留5個題項。

數字化轉型的測量借鑒Alnuaimi等［5］的量表，共5個題項。各題項的因子載荷均大于0.5，均被保留。

動態能力的測量借鑒Wang等［41］的量表，共5個題項。各題項的因子載荷均大于0.5，均被保留。

控制變量：根據高層梯隊理論觀點，高層領導者外顯特征的具象化可以充分體現企業的重大戰略選擇［42］。多元化的高管團隊在企業技術創新中有不同程度的促進作用［43］。因此，本研究引入性別、教育經歷、所屬行業、工作時間4個變量作為控制變量，其具體分布見表1。

3 實證分析

3.1 信效度檢驗

為了檢驗各變量的題項質量，本文利用SPSS27.0軟件進行內容一致性檢驗，同時利用AMOS 28.0進行其他相關效度檢驗，檢驗結果如表2所示。

從表2可以看出，除了DL4、DL5和SCA6 3個題項的因子載荷低于0.5予以刪除，其余所有題項的因子載荷均大于0.5，且C.R.值均在0.7以上，說明具有良好的聚斂效度和構念信度。各變量的Cronbach’s α值均在0.7以上，說明具有良好的內部一致性信度。

此外，本研究利用AMOS 28.0構建驗證性因子分析（CFA）模型，發現樣本數據不滿足多元正態分布。根據González等［44］的觀點，利用Bollen-Stine Bootstrap方法對CFA模型進行修正（Bootstrap 樣本數為2 000），修正后的模型擬合指數分別為：χ2=181.085，df=129，χ2/df=1.404， plt;0.000，GFI=0.964，RMSEA=0.031，CFI=0.989，IFI=0.989，TLI=0.987。所有指標均達到理想狀態，說明樣本具有良好的結構效度。

3.2 相關性分析

為了進一步檢驗數據的離散程度，并初步判斷變量間的關系，本文進行變量描述性統計與相關性檢驗，結果如表3所示。

從表3可以看出，各變量的均值和標準差均在合理的范圍，說明數據并不是非常離散。4個變量的相關系數均在0.01水平下顯著正相關，初步驗證了本文的假設。AVE的平方根大于其所在行與列的相關系數，說明量表具有良好的區分效度［45］。

3.3 共同方法偏差

鑒于本研究的樣本數據是通過問卷調查獲得，可能會造成共同方法偏差進而影響后續實證結果，因此本文采用Harman單因素對共同方法偏差進行檢測。首先，本文利用SPSS27.0進行分析，結果表明第一個因子的總方差解釋為38.26%，小于臨界值40%。其次，本文利用AMOS28.0構建單因素驗證性因子模型，檢驗模型的擬合性，結果表明該模型擬合性（χ2=2 708.721，df=135，χ2/df=20.065，plt;0.000，GFI=0.469，RMSEA=0.212，CFI=0.471，IFI=0.473，TLI=0.401）與修正前的四因素模型擬合性（χ2=430.908，df=129，χ2/df=3.340， plt;0.000，GFI=0.898，RMSEA=0.074，CFI=0.938，IFI=0.938，TLI=0.926）相比非常差。上述檢測結果均顯示本研究的共同方法偏差在可接受范圍內。

為了檢驗變量間的多重共線性問題，本研究使用方差膨脹因子（VIF），結果表明VIF在1.167～1.457之間，遠小于臨界值10，說明不存在嚴重的多重共線性問題。

3.4 假設檢驗

本研究同時包含中介變量和調節變量，適合運用條件過程分析（Conditional Process Analysis）方法［46］，因此，本研究利用PROCESS 4.1進行檢驗分析。為了避免某些系數的解釋問題，本研究對各變量進行均值中心化處理，并利用OLS進行分析，結果如表4所示。

從表4可以看出，自變量DL對中介變量DT有顯著的正向影響（β=0.451，plt;0.000），中介變量DT對因變量SCA有顯著正向影響（β=0.266，plt;0.000），此時自變量DL對因變量SCA也有顯著正向影響（β=0.097，p=0.026），證明假設H1、H2a、H2b和H2成立。自變量DL與調節變量DC的交互項對中介變量DT有顯著正向影響（β=0.020，p=0.013），中介變量DT與調節變量DC的交互項對因變量SCA有顯著正向影響（β=0.146，p=0.003），假設H3a和H3b均成立。

為了進一步驗證H3a和H3b，繪制圖2。從圖2可以看出DC越大，DL對DT的影響越大，DT對SCA的影響也越大。同時還發現所有控制變量均不顯著。

為了更進一步檢測交互項，本研究采用Boot-strapping選點法進行檢驗，結果見表5。

（a）DC在DL與DT間的調節效應（b）DC在DT與SCA間的調節效應

從表5中可以看出，所有的置信區間均不包含0，說明DT的間接效應都是積極的，但依賴于調節變量DC，當DC越大，DL對DT的影響越大，DT對SCA的影響越大。表5中“無條件的直接影響”表明DL對SCA的直接效應是顯著的，支持了假設H1。表5中“有調節的中介”置信區間也不包含0，說明本研究構建的模型是有調節的中介模型。

4 結論、啟示與展望

4.1 研究結論及貢獻

如何通過數字領導力獲得可持續競爭優勢是近年的研究熱點［47］。研究發現數字化正在重塑領導者能力，優化工作環境和組織流程進而使企業獲得可持續競爭能力［7，47］，然而這些發現對處于數字化轉型中的企業而言還未得到證實。基于此，本研究在數字化轉型和動態能力下探索數字領導力與企業可持續競爭優勢之間的關系。此外，根據理論推導和實證檢驗結果，本研究得出以下結論。

第一，數字領導力能有效影響企業可持續競爭優勢。本研究表明數字領導力與企業可持續競爭優勢呈顯著正相關關系，換言之，數字領導力是企業獲取可持續競爭優勢的驅動因素。正如Cortellazzo等［47］和Tagscherer等［4］的觀點，領導者必須積極引導并同時關注內外部不同維度的數字化技能，幫助企業優化組織流程，提高組織運行效率，提高競爭力進而獲取可持續競爭優勢。因此提高數字領導力對企業提高可持續競爭優勢非常有益。該結論擴展了Benitez等［11］的研究結論。已有研究認為數字領導力對企業創新績效、組織創新等有積極作用［15，49］。本研究對數字領導力與企業可持續競爭優勢關系的研究結論進一步豐富了領導力理論在數字經濟時代的適用性。

其次，本研究發現數字化轉型在數字領導力和企業可持續競爭優勢起中介作用。這意味著數字化轉型是連通數字領導力和企業可持續競爭優勢的橋梁和紐帶，擴展了Alnuaimi等［5］的研究鏈。Alnuaimi等［5］探討了數字領導力與數字化轉型的關系，但數字領導力是否通過數字化轉型實現可持續競爭優勢，仍然是未知的，而本研究則驗證了它們的關系。此外，該結論進一步證實了數字化轉型對企業可持續競爭優勢的積極影響。數字化轉型改變了原有的產品、服務、流程、模式和組織［48］，為企業發展提供了新方向和新思路。通過數字化轉型，企業可以構建更高效的組織流程，提供更便捷的數字產品和服務。

最后，本研究證實了動態能力的調節作用是積極且顯著的。也就是說，提高動態能力有助于企業通過數字領導力激發數字化轉型，突出了動態能力對數字化轉型和可持續競爭優勢的重要性。同時，高動態能力還可以幫助企業通過數字化轉型構建可持續競爭優勢。動態能力能幫助企業建立卓越的長期無形資產，重新配置資源，使其快速塑造商業生態系統，以提高企業績效，提高企業競爭力［19］。本研究結果進一步證實動態能力的調節作用是積極的。此外，動態能力還能強化數字化轉型在數字領導力與企業可持續競爭優勢之間的中介作用。

4.2 管理啟示

本研究借助深入的理論剖析與嚴謹的實證檢驗，對相關理論進行了全面的充實與完善，為企業發展提供參考意見。

首先，數字領導力堪稱企業構建可持續競爭優勢的核心驅動力。在當下數字經濟蓬勃發展的時代浪潮中，對企業而言，數字領導力是創造可持續競爭優勢進程中無法忽視的關鍵前提，更是關乎企業生存與長遠發展的必備要素，企業需要結合所在行業特點，利用敏銳的數字領導力迅速捕捉市場變化動態，快速調整企業布局。比如在高度數字化的電商行業中，具備卓越數字領導力的企業，能夠更為敏銳地洞察并迅速適應快速迭代的技術變革以及復雜多變的客戶需求。這些企業憑借強大的數字領導力，精準布局線上營銷渠道、高效運用大數據分析優化商品推薦系統，從而在激烈的市場競爭中脫穎而出。

其次，數字化轉型是企業獲取可持續競爭優勢的必由之路，也是其在數字經濟時代謀求生存的不二選擇。本研究通過對數字化轉型在數字領導力與可持續競爭優勢之間作用機制的深入驗證，明確指出企業若要成功實現數字化轉型，必須高度重視數字領導力的提升。實際上，眾多企業數字化轉型失敗的重要原因，就在于未能充分認識到數字領導力的重要意義。例如，部分傳統制造企業在嘗試轉型時遭遇挫折，原因便是缺乏數字領導力的引領，致使無法將諸如工業互聯網、人工智能等新興數字技術有效融入生產流程。與之相反，企業若能著力提升數字領導力，便能以此為引擎，有力推動數字化轉型，進而成功獲取可持續競爭優勢。再比如，一些先進的汽車制造企業在數字領導力的指引下，積極引入智能制造技術，實現生產過程的全面數字化管理，顯著提升了生產效率與產品質量，在市場競爭中占據了有利地位［50］。

最后，企業應當積極構建動態能力，并大力宣傳其優勢，以此提升組織內部員工的認同感。一方面，企業提升數字領導力的過程，本質上就是構建動態能力的過程。在企業創新發展的進程中，動態能力能夠得到進一步的強化與提升。以軟件開發企業為例，在推進數字領導力建設的過程中，企業對市場變化的感知能力、對新技術的接納與應用能力都會同步提升，從而更好地應對激烈的市場競爭與技術創新挑戰。另一方面，動態能力的增強有助于企業在數字化轉型過程中高效整合各類資源，創造出更多的數字價值，這對于企業構建可持續競爭優勢至關重要。例如，在媒體行業的數字化轉型中，具備強大動態能力的企業能夠迅速整合新媒體平臺、大數據分析工具以及數字內容創作團隊等資源，精準把握市場需求，生產出更具吸引力的數字內容，實現業務的快速增長與競爭力的持續提升。

4.3 研究局限與展望

盡管本研究探討了數字經濟時代數字領導力與企業可持續競爭優勢之間的關系，但有些問題仍然需要繼續探討。一方面，本研究探討了數字化轉型在數字領導力與企業可持續競爭優勢之間的中介作用，但企業在數字化轉型時可能會受資金約束和技術慣性等因素影響，這可能會導致結論的不一致，因此未來的研究可以集中探討其他因素對數字化轉型的影響。另一方面，本研究在選擇調查樣本時并未對具體行業進行討論，雖然也得出一些結論，但各行業所處的數字化轉型階段并不相同，對于不同階段的行業而言，本研究的結論就可能不太適用。換言之，本研究得出的結論能否適用于不同階段的行業，這一點需要進一步討論，也是未來研究的方向。

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責任編輯（責任編輯：宋勇剛）