財務(wù)共享模式助力國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的相關(guān)思考

基于國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、建設(shè)世界一流財務(wù)體系的時代背景之下，國有企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)既是筑牢國企安全防護之盾，也是提升財務(wù)組織職能之需，更是國有企業(yè)兩化融合管理體系的重點內(nèi)容。依托于財務(wù)共享服務(wù)中心，國有企業(yè)的財務(wù)管理數(shù)字化革命將會得到全方位加速，為國有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展夯實工作基礎(chǔ)。國有企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)是一項系統(tǒng)性的長期工程，想要真正地實現(xiàn)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型，需要分階段推進穩(wěn)步實施，明確財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)內(nèi)容，創(chuàng)新建設(shè)方法，以促進國有企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型工作的有序向前推進。

為匹配國有企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標和國資委的監(jiān)管要求，國有企業(yè)需要結(jié)合實際情況，規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)藍圖。在財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程中，覆蓋國有企業(yè)的不同業(yè)財活動，依托于問卷調(diào)查、資料研讀等多種方法，掌握轉(zhuǎn)型需求，實現(xiàn)對國有企業(yè)人力、業(yè)務(wù)、財務(wù)系統(tǒng)的整合，強化財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)共享，讓信息化建設(shè)可以成為國企高質(zhì)量發(fā)展的有力抓手。

財務(wù)共享模式概述

財務(wù)共享服務(wù)中心主要指的是依托于對財務(wù)流程的全面梳理和系統(tǒng)的改造及升級，讓國有企業(yè)的傳統(tǒng)財務(wù)數(shù)據(jù)可以基于業(yè)務(wù)系統(tǒng)到財務(wù)系統(tǒng)進行雙向流轉(zhuǎn)。將傳統(tǒng)的財務(wù)管理報賬系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新型、可進行數(shù)據(jù)集成的操作平臺，并延伸到企業(yè)的其他職能系統(tǒng)，以實現(xiàn)企業(yè)的流程全面貫通，加速企業(yè)的業(yè)財一體化。

當前，我國大型企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作有序推進，一般的財務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)可以支持基礎(chǔ)的作業(yè)效率統(tǒng)計、會計檔案無紙化管理、員工便捷報銷、中央八項規(guī)定風險判斷、作業(yè)流程自動化等功能，可以為國有企業(yè)的財務(wù)管理工作帶來更多的可能性。

依托于財務(wù)共享服務(wù)中心，可以實現(xiàn)以下幾方面的目標：一是數(shù)據(jù)一體化。將國有企業(yè)總部及下屬成員單位的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一匯聚，聚集于企業(yè)的資源服務(wù)中心。通過打通商旅系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、稅務(wù)系統(tǒng)、采購系統(tǒng)接口，構(gòu)建出更為全面的數(shù)據(jù)資源中心。二是服務(wù)專業(yè)化。通過對財務(wù)部門的職能改造，使得財務(wù)服務(wù)滿意度及信任度得到全方位提升，建立更為專業(yè)的財務(wù)職能服務(wù)團隊，為業(yè)務(wù)部門提供高效、規(guī)范的財務(wù)服務(wù)。三是管理創(chuàng)新化。實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的協(xié)同，依托于新一代信息技術(shù)，實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)管理流程的再造，提高企業(yè)財務(wù)信息的透明度及可控度。舉例來說，通過財務(wù)共享服務(wù)中心可，以跨越業(yè)務(wù)活動、地域進行財務(wù)協(xié)作，并通過人工智能、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，讓財務(wù)管理走向智能化之路。

財務(wù)共享模式助力國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的動因

筑牢國企安全防護之盾 國有企業(yè)作為國有經(jīng)濟中的重要主體，為加強對國有企業(yè)的管理，國辦頒布并印發(fā)了《關(guān)于進一步加強財會監(jiān)督工作的意見》。其中明確指出，國企需通過財會監(jiān)督，實現(xiàn)和其他監(jiān)督工作的融會貫通、有機協(xié)調(diào)，確保國務(wù)院頒布的各種重大戰(zhàn)略部署、政策及方針得以在國有企業(yè)順利貫徹落實。與此同時，為促進國有企業(yè)對標世界一流企業(yè)，國務(wù)院國資委頒布并印發(fā)了《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導意見》，其中明確提及，國有企業(yè)需要依托于財務(wù)共享服務(wù)中心，逐步實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，優(yōu)化財務(wù)管理的價值創(chuàng)造能力。為此，國有企業(yè)的財會監(jiān)督和對標世界一流財務(wù)管理體系，已經(jīng)成為國有企業(yè)的一把手工程，需提高到新的高度，從根源上筑牢國有企業(yè)的資本安全之盾。守住資本安全底線，是確保國家各項政策措施得以順利落實、優(yōu)化國企內(nèi)部財會監(jiān)督管理水平的根本遵循。依托于財務(wù)共享服務(wù)中心，可以通過對業(yè)財數(shù)據(jù)的標準統(tǒng)一以及流程規(guī)范化管理，實現(xiàn)數(shù)據(jù)在各個部門的實時共享，助力企業(yè)決策層、管理層掌握經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀，構(gòu)建出更為有效的內(nèi)部管理體系。

提升財務(wù)組織職能之需 在傳統(tǒng)的國有企業(yè)發(fā)展過程中，由于企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模較大、管理層級較為復雜、成員單位數(shù)量較多，使用的大多數(shù)是分散型和獨立型的財務(wù)組織架構(gòu)，從企業(yè)總部一直到下屬成員單位，設(shè)置的是相同的組織體系。而伴隨著國有企業(yè)發(fā)展規(guī)模的全面擴大，財務(wù)工作人員的工作量也在不斷提高，其精力和時間都運用在了基礎(chǔ)的會計核算和報表編制工作中，財務(wù)管理組織效率和價值創(chuàng)造水平較低。這種分散化的財務(wù)管理組織架構(gòu)，會導致國有企業(yè)總部對下屬成員單位的控制能力較差。例如，在國有企業(yè)的日常財報管理工作中，下屬成員單位需要單獨編制財務(wù)報表，逐層匯總之后，集中在企業(yè)總部財務(wù)部門。財務(wù)部門需要花費大量的時間用于報表數(shù)據(jù)信息的真實性核查。下屬成員單位在報送財務(wù)報表時，很容易出現(xiàn)人工更改數(shù)據(jù)的問題，導致國企總部無法對下屬成員單位的真實財務(wù)情況進行監(jiān)督，影響了企業(yè)財務(wù)管理的組織效率。

為此，通過財務(wù)共享服務(wù)中心，可以將下屬成員單位的財務(wù)工作集中一個平臺進行統(tǒng)一管控，下屬事業(yè)單位只要發(fā)生業(yè)務(wù)活動，便可自動生成財務(wù)數(shù)據(jù)，流轉(zhuǎn)到企業(yè)總部，總部對下屬子公司的財務(wù)管理能力將得到顯著增強。

財務(wù)共享模式助力國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的策略

分階段推進，穩(wěn)步實施

試點建設(shè)階段 在這一階段主要是初步建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)標準規(guī)范的統(tǒng)一、有序。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)需始終以流程規(guī)范化、標準化作為基本，秉承著統(tǒng)一而不唯一的原則，做好系統(tǒng)建設(shè)的統(tǒng)籌規(guī)劃及設(shè)計，對國有企業(yè)總部及下屬成員單位的審批流程、費用標準、審核細則等進行統(tǒng)一管理，對企業(yè)不同業(yè)務(wù)場景進行梳理，為企業(yè)的業(yè)務(wù)活動提供多維度解決方案。在系統(tǒng)中，配置數(shù)據(jù)映射規(guī)則，保障企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)時可以實現(xiàn)流程、組織、運營管理體系的規(guī)范化搭建，改善財務(wù)管理工作的運作效率。在試點建設(shè)階段，財務(wù)共享服務(wù)中心只需上線基礎(chǔ)的費用報銷、業(yè)務(wù)報賬等業(yè)務(wù)模塊即可。

全面推廣階段 在這一階段，主要是進行財務(wù)共享中心的普及及推廣，提高財務(wù)共享服務(wù)中心的運營管理效率，結(jié)合試點建設(shè)階段的問題和成效，在半年之內(nèi)完成財務(wù)共享服務(wù)中心在各二級單位的推廣，實現(xiàn)在整個國有企業(yè)的上線運營。在這一過程中，主要是統(tǒng)籌把握業(yè)務(wù)操作流程、財務(wù)運作機制和信息化管理現(xiàn)狀，保障財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的有效性、制度細則的規(guī)范性，持續(xù)提高業(yè)務(wù)管理流程水平。

提升創(chuàng)新階段 這一階段主要是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的進一步創(chuàng)新，形成企業(yè)級數(shù)據(jù)中心。可基于系統(tǒng)建設(shè)的實際情況和業(yè)務(wù)工作流程的成熟度，進一步拓寬業(yè)務(wù)工作范圍，提高財務(wù)共享服務(wù)中心的管理水平和質(zhì)量水平，制定財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)協(xié)議。并提高財務(wù)共享服務(wù)中心的數(shù)字化能力，通過打通企業(yè)內(nèi)部和外部有關(guān)單位的數(shù)據(jù)接口，提高企業(yè)業(yè)財一體化控制能力。進一步探索云計算、人工智能等新技術(shù)在財務(wù)服務(wù)中心中的運用，拓寬財務(wù)共享服務(wù)職能，形成企業(yè)級的數(shù)據(jù)中心。

確定建設(shè)內(nèi)容，創(chuàng)新建設(shè)方法 在財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)上，主要是從業(yè)務(wù)系統(tǒng)、組織人力、運營管理、業(yè)務(wù)流程四個維度來展開建設(shè)。在信息化系統(tǒng)建設(shè)上，其包括報賬系統(tǒng)、電子影像系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)等。在業(yè)務(wù)流程上，需要進行持續(xù)優(yōu)化，設(shè)計業(yè)務(wù)流程方案，強化前期調(diào)研；在組織人力上，需要強化調(diào)研和對標分析，做好員工培訓；在運營管理上，需要強化變革管理、運營管理、人員溝通、業(yè)務(wù)培訓、績效管理等；在建設(shè)方式創(chuàng)新上，需始終秉承著戰(zhàn)略決策支持、業(yè)務(wù)積極推進、核算共享服務(wù)的基本原則，通過財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，加速業(yè)財融合，實現(xiàn)財務(wù)的集中核算，讓傳統(tǒng)的財務(wù)管理可以向管理會計轉(zhuǎn)型。總部需要落實好財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的戰(zhàn)略財務(wù)職能，聚焦國有企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)上的戰(zhàn)略性和前瞻性內(nèi)容，實現(xiàn)財務(wù)資源的最優(yōu)化配置。通過財務(wù)共享服務(wù)中心，把控財務(wù)管理工作方向，形成更為全面的管理體系。下屬成員單位和各部門需要抓住業(yè)務(wù)和財務(wù)的有機結(jié)合這一契機，結(jié)合財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)情況，積極反饋到企業(yè)總部，落實企業(yè)的戰(zhàn)略財務(wù)要求，讓企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心可以依托于業(yè)財融合，搭建業(yè)務(wù)板塊的最佳財務(wù)合作伙伴工作體系。

明確職能定位，集中智力激發(fā)活力 國有企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，必然會對財務(wù)管理組織架構(gòu)提出更高的標準及要求，需實現(xiàn)流程的全面精簡。為此，財務(wù)組織體系的建設(shè)可以設(shè)定為總部管理型財務(wù)、下屬成員單位業(yè)務(wù)型財務(wù)和財務(wù)共享服務(wù)中心會計型財務(wù)。會計型財務(wù)的主要職能在于依托于財務(wù)共享服務(wù)中心的會計核算、費用控制、電子影像、資金管理子系統(tǒng)，為企業(yè)提供基礎(chǔ)的賬務(wù)處理、費用報銷、報表編制、資金收付等管理工作；業(yè)務(wù)型財務(wù)的工作職責在于參與到企業(yè)的業(yè)務(wù)活動中，尤其是在采購與付款、生產(chǎn)與銷售、日常費用報銷、預算管理、股份分紅、企業(yè)資本運作、股權(quán)架構(gòu)設(shè)計等工作中，需要提出專業(yè)意見，并對業(yè)務(wù)發(fā)展過程進行動態(tài)監(jiān)控，站在財務(wù)專業(yè)角度，為業(yè)務(wù)提供有力支持，成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴；管理型財務(wù)需要依托于專業(yè)的財務(wù)知識和強大的信息化能力，強化對業(yè)務(wù)內(nèi)容的深刻理解，依托于財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)指標，站在管理會計角度，對企業(yè)業(yè)務(wù)活動、運營發(fā)展的短板、不足等展開深入挖掘，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心運作問題的對癥下藥，為企業(yè)長遠、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)，并為其提供強有力的智力支持。三種不同類型的財務(wù)崗需要進行定期輪換，強化各職能崗位之間的制衡及監(jiān)督，站在財務(wù)三種視角，對企業(yè)的運營和財務(wù)共享服務(wù)中心運作情況進行深度洞察，梳理好其中存在的問題，并基于業(yè)財融合思維，站在企業(yè)總體發(fā)展角度，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃落實提供有效服務(wù)，提高企業(yè)的價值創(chuàng)造水平。

依托數(shù)字化技術(shù)，建設(shè)智能財務(wù)共享系統(tǒng) 在財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)的建設(shè)過程中，需要實現(xiàn)專業(yè)、技術(shù)、經(jīng)驗的三重疊加，沉淀企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)，讓財務(wù)共享服務(wù)中心可以成為數(shù)據(jù)資產(chǎn)的主要處理中心。為此，企業(yè)可以在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中聚焦于四大能力：

財務(wù)全業(yè)務(wù)鏈能力 通過系統(tǒng)的靈活對接能力，貫穿于財務(wù)和業(yè)務(wù)的全部工作領(lǐng)域，覆蓋企業(yè)采購、付款、銷售、會計費用管理、司庫管理、稅務(wù)管理等工作流程，形成一體化的管理系統(tǒng)和控制結(jié)構(gòu)。

共享作業(yè)智能化能力 將國有企業(yè)業(yè)務(wù)活動融入到財務(wù)共享服務(wù)中心，打通端到端的系統(tǒng)接口。依托于人工智能技術(shù)等，處理企業(yè)的發(fā)票、財務(wù)報告及其他數(shù)據(jù)信息。并依托于RPA財務(wù)機器人進行財務(wù)管理模型的反復訓練，實現(xiàn)對財務(wù)共享服務(wù)中心運行質(zhì)量的實時監(jiān)控，提高財務(wù)共享服務(wù)中心的流程運作效率，真正地達到財務(wù)管理的無人值守和安全共享。

共享數(shù)據(jù)資產(chǎn)化能力 依托于財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化、標簽化處理，并搭建數(shù)據(jù)模型，形成數(shù)據(jù)資產(chǎn)目錄，建設(shè)基于整個產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)據(jù)價值鏈，沉淀業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，為企業(yè)后續(xù)的管理決策制定和戰(zhàn)略規(guī)劃確定提供完善的數(shù)據(jù)服務(wù)。

運營管理卓越能力 在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)時，需要結(jié)合企業(yè)的主業(yè)運營管理目標，對系統(tǒng)進行持續(xù)性優(yōu)化，保障運營的足夠成熟，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的穩(wěn)步成長，并依托于系統(tǒng)的自我迭代，達到企業(yè)財務(wù)管理的卓越運營目標。

綜上所述，在國有企業(yè)的發(fā)展過程中，依托于財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，可以提高財務(wù)管控職能，實現(xiàn)原有工作流程的全面重塑，提高會計的工具化能力，改善國有企業(yè)的財務(wù)管理效率，為企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃提供有效服務(wù)。在這個過程中，國有企業(yè)需要了解到財務(wù)共享服務(wù)中心在國有企業(yè)的建設(shè)動因，明確其中存在的缺陷和不足，制定出針對性的控制解決措施，以保障國有企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的有效性，為國有企業(yè)的長期、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（責任編輯" 李秀江）

（作者單位：濰坊濱城建設(shè)集團有限公司）