企業人力資源管理優化策略研究

一、人力資源管理的相關概念及理論

（一） 人力資源管理

人力資源是企業生產活動中最具創造力和最具活力的要素之一。人力資源實踐活動，即企業員工通過自己的勞動付出為企業的生產發展提供助力。人力資源管理就是企業根據自身的發展戰略、生產經營目標等對人力資源進行合理配置。人力資源管理問題是任何一個企業生存發展都繞不開的問題，人力資源管理中最大的難題在于如何實現企業發展和員工滿意度的平衡。人具有主觀能動性，對企業員工的管理不只是簡單的管理，而是要通過組織、協調、控制和監督等一系列活動來實現。人力資源管理包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等方面。人力資源規劃即企業為實現其發展戰略和生產經營目標，對企業未來的人力資源需求和供給情況進行分析及評估，對人力資源的獲取、配置和使用等各方面進行策劃。\"薪酬管理直接影響企業員工的積極性，間接決定著企業的發展和未來。績效考核是對員工的工作成績進行評價，并以評價結果為依據，判斷員工的工作效果和工作態度等的系統性工程。培訓是企業為提高員工的業務能力而對其進行的針對性教育和訓練活動，以期實現雙贏的局面。

（二）人力資源相關理論

人力資源管理的目的在于通過對人力資源的管理，實現資源的最高效能。人力資源管理是一項系統性工程，需要運用多種管理手段對企業員工進行管理。本文主要參考以下五大理論。

1.馬斯洛需求層次理論

美國著名心理學家馬斯洛早在1943年提出的心理學理論將人的需求從低到高分為五個層面，分別為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。當低層次的需求滿足時，人們才會有精力將注意力放在更高層次的需求上。更高層次的需求對于尚處在低層次需求中的人們來說具有天然的強烈激勵作用。企業管理者可以根據員工的不同需求，設置不同的層次目標，從而在不同階段對員工起到不同的激勵作用。另外，只有當人們的需求被部分滿足時，才會有動力去追求更高層次的需求。

如果人們的需求全部被滿足，則將無法再產生激勵作用。因此，企業管理者有必要為員工設立不同級別的工資標準和獎勵標準等。另外，企業管理者設立的最低層次的工資標準、激勵方案等也不能過低，過低容易使員工失去奮進的信心。利用好馬斯洛需求層次理論，企業管理者就能夠為員工設置科學的晉升機制、工資標準、激勵方案等，這樣才能更好地激勵員工，調動員工的工作積極性，實現企業和員工的共贏。

2.赫茨伯格雙因素理論

1959年，美國心理學家赫茨伯格提出了雙因素理論。該理論又被稱為“激勵因素一保障因素理論”。該理論的主要觀點認為，影響人們工作動力的因素有兩個方面，即激勵和保障。該理論認為，只有激勵才會影響人們的工作積極性，而保障不會對人們的行為起到正向激勵作用，只會帶給人們滿足感。在企業管理中，并不是所有的要求都能對員工起到激勵作用，比如，基本工資并不能激發員工的積極性，獎勵方案才能起到激勵作用。雙因素理論認為，人力資源管理在保持保障因素的穩定時，應盡量向激勵因素傾斜。只有充分利用激勵措施和方法，才能真正調動員工的主觀能動性。

3.亞當斯公平理論

20世紀60年代，美國學者亞當斯公平理論的提出，使人們重新理解了認識偏差的本質。這一理論認為，對工資報酬等的感知和認知不同，會引發受試者的心理不平衡。受試者在這種心理作用下，會采取措施來消除這種不平衡帶來的不適感。如果所有受試者的工資報酬都一樣，他們就不會產生心理不平衡，就會對現狀容易滿足，從而傾向于保持現狀甚至不再奮進。在企業人力資源管理中，企業管理者可以運用公平理論，人為設定工資報酬的不同等級，對于表現優異、晉升級別高的員工予以更加優渥的報酬，而對于表現不好、級別低、業務能力低的員工給予較差的工資報酬，以刺激業績較低的員工改變現狀，積極奮進，爭取更高的工資水平。

4.弗魯姆期望理論

人們總懷有事物或目標的渴求，為滿足這種渴求，人們會想盡辦法去實現目標，并以此激勵自己不斷前進。這一理論即弗魯姆期望理論，最早在美國成為激勵理論模型。該理論認為效價乘以期望等于期望概率，即激發力量。在人力資源管理中，企業管理者要適當地為員工樹立目標，并針對目標設立獎勵，以此激勵員工為達成目標不斷奮進。

5.人際關系理論

著名行為學家梅奧等人為研究人的動機花費了9年時間進行霍桑實驗。梅奧等人認為，影響生產效率的是員工本身，而不是工作環境、工作條件等外在因素。在霍桑實驗中，他們有意讓接受實驗的員工意識到被領導注意或重視，并采取系列措施使他們對公司和領導懷有歸屬感。這在以往的工作體驗中不曾有過，接受實驗的員工為證明自己而增強了完成工作的信心，這種心理提高了他們的工作效率。影響員工工作效率的因素很多，但相對于其他因素來講，員工對公司和團隊的歸屬感和安全感起到了更加重要的作用。梅奧等人認為，人是群居性動物，人的最高追求不是金錢，不是名譽，而是親情、友情、愛情、歸屬感等情感需求。因此，企業管理者不能一味強調工資和獎勵，而應該將注意力更多地聚焦到對員工歸屬感的培養上。

二、人力資源管理優化的相關理論

優化人力資源管理是一項長期且艱巨的工程，但也有章可循、有理可依。本文將從以下原理中分析企業人力資源管理的優化路徑。

（一）系統優化原理

系統不是每個獨立部分的簡單疊加。系統優化原理，是指各個系統組成部分在組織、協調、溝通、運行、監督等一系列操作活動下，整體功能達到最優狀態的過程。在企業人力資源管理方面，系統優化原理有兩大內涵：第一，人力資源管理方向要與企業的整體戰略、生產經營目標相匹配，人力資源管理優化服務于企業的經營戰略；第二，對于企業內部來說，每位員工、每個部門都應該盡量減少相互之間的摩擦與沖突，優勢互補，立足整體，致力于將整體功能發揮至最強，實現利益的最大化。企業管理是一項系統性工程，任何一個人或任何一個部門單打獨斗、各自為政，都無法推動企業的生產經營，甚至會因內部矛盾阻礙企業的發展。只有堅持系統優化原理，擱置員工和部門間的爭議和矛盾，堅持將企業戰略作為大方向，眾志成城，才能實現利益的最大化，發揮出系統優勢。

（二）激勵強化原理

人具有主觀能動性，對事物具有感知能力。激勵強化原理又被稱為效力優先原理，即利用人的感知能力。該原理認為，當員工完成其工作任務后，適當給予獎勵，能夠充分調動員工的積極性。在面對下一個工作任務時，員工就能以更積極的態度和更飽滿的工作熱情投入工作。該原理的本質是通過強化員工的積極表現，對員工的積極表現給予物質或精神獎勵，使員工獲得滿足感和成就感，再為其設定下一個獎勵。如此循環往復，讓員工深信其若有突出表現，企業必然會予以嘉獎，如此方能最大限度地調動員工的主觀能動性。

（三）能級對應原理

能級對應原理強調的是員工的專業能力與崗位需求相匹配。在企業經營管理中，為了維持正常的生產經營，企業設立了不同的崗位，不同崗位和層級對員工的要求也不同。企業崗位總體上可分為高層、中層、基層三類，每個層級的權利、職責和義務均不同。高層企業管理者負責企業生產經營中的宏觀戰略制定，中層管理者負責企業實際運營中的管理和決策，基層員工則負責具體工作的落實。根據崗位需求的不同，尋找匹配的人才，才能發揮出人力資源的最大作用。

三、企業人力資源管理中存在的主要問題

（一） 人才管理理念落后

通過對比分析可知，有些企業，尤其是小微企業，人力資源管理理念較為落后。部分企業對人力資源的資本屬性并未形成清晰的認知，同時，也沒有意識到人才對于企業生產經營發展和目標戰略實現的重要性，對人力資源的開發與挖掘并未采取行之有效的措施，多是采用照章辦事的粗放方式。由于企業管理層對人力資源不夠重視，人才管理理念落后，導致員工工作的積極性未被充分調動。員工多是抱著按部就班的心態工作，只求不出錯，并不追求工作上的突出業績。各級部門之間也多是各自為政，沒有團隊意識和主人翁意識。部門之間缺少溝通與協調，甚至出現工作內容相互沖突的局面。可見企業管理層人力資源管理理念的落后，會直接導致人力資源的浪費，不利于企業戰略目標的實現。

（二）人才晉升機制不健全

人才晉升機制對于保障企業人才的穩定性具有重要作用。完整且公平公正的晉升機制能夠調動員工的主觀能動性，而有些企業的人才晉升機制并不完善。第一，有些企業對于某些重要崗位采取直招方式。這一方式直接阻斷了企業內部人員晉升至該重要崗位的可能性。直招方式直接體現了企業管理層的主觀臆斷性，而被錄取的員工能否勝任該項工作，仍需時間的檢驗；第二，一些企業對員工崗位的調整仍采用傳統的缺一補一的方式，并未根據員工的工作業績、工作態度等予以調整，對于具有突出工作表現的員工未設立晉升渠道。

（三）員工績效考核機制不完善

員工績效考核機制最能夠直接體現企業管理是否公平。員工績效考核機制應當堅持公平正義的原則，盡量通過機制減少人的主觀臆斷性，提高績效考核結果的客觀性，這樣才能提高員工對企業的信任度。有些企業未設立科學合理的績效考核機制，同時，企業人員層級混亂、參照級別較多，每個人的打分標準也不統一，導致績效考核結果難以讓人信服，使員工產生不公平感，對企業失去信任，不利于企業內部的團結。

四、完善企業人力資源管理的路徑建議

（一）科學擬定企業人力資源管理理念及戰略

不可否認的是，企業與員工需求之間的確存在相互沖突之處，企業更多地追求員工的高效率、人才隊伍的穩定性以及經濟效益，而員工則追求高工資以及被尊重。人力資源管理內涵豐富，其中的一條重要內容就是有效解決這一矛盾，實現員工和企業的共贏。為了更好地實現這一目標，部分企業應摒棄傳統的人才管理理念，打破傳統思維模式的限制，對相應制度作出改進。一方面，企業要全面宣貫，從管理層到基層員工都要認識到人力資源的重要性，實現企業戰略經營目標與員工個人訴求相統一；另一方面，企業應當以自身實際情況為基礎，先行梳理現有的人才管理制度，綜合研判其是否符合發展需求，對落后的傳統機制及時予以更新換代。

（二）完善人才晉升及退出機制

完善人才晉升及退出機制，是保證企業人才穩定的重要手段。有些企業對于重要崗位采取直招方式，內部員工基本沒有晉升空間。針對這一情況，企業應對內部員工放開晉升渠道。從內部選拔關鍵崗位人才，現有員工對企業及業務更加了解，能夠大幅縮減企業對新員工的培訓成本。企業員工也應保持一定的穩定性。隊伍的穩定性需要企業管理者根據實際情況予以確定，流動過于頻繁，不利于人才的穩定；但過于穩定，則不利于員工之間的良性競爭。企業要因地制宜地制定常態化的人才晉升機制，對于有突出表現的員工給予嘉獎，提高其崗位級別，保證人才物盡其用。完善的晉升機制，一方面能夠保障人力資源的不浪費；另一方面也能夠賦予員工更多工作動力。完善人員退出機制，及時將業績不突出、工作態度不端正的員工清退，一方面能夠為優秀人才騰出崗位，讓更合適的人選晉升到該崗位上來；另一方面，也能為企業其他員工提供警醒，使其認識到落后就要被淘汰，任何人都不能抱有繞幸心理，要在其職謀其政。完善的人才晉升及退出機制，能夠提高員工對企業的信任度，以及員工的主觀能動性，使其對企業和個人的未來充滿希望。

（三）績效考核體系優化

第一，企業要根據不同崗位職責設定不同的績效考核方案。績效考核方案是評價一個人是否勝任工作的重要指標，其制定要參照具體崗位的具體職責，切忌以“拍腦門”的方式制訂不切實際的考核方案；第二，績效考核方案和評分標準等要公開透明。只有依據公開透明的考核評價標準和流程得出的考核結果才能讓員工信服；第三，績效溝通和反饋機制也必不可少。對于考核流程和結果，員工若不服，可與管理者進行溝通或通過申訴機制進行申訴。績效溝通和反饋機制的建立既能提高員工對考核結果的信任度，又能讓企業管理者多渠道傾聽員工的聲音，讓員工信任企業，讓企業了解員工。

績效考核的實施和完善不是一朝一夕就能完成，也不是一個獨立的部門就能完成，需要多部門之間長期配合協調，將績效管理職責分解到每個部門、每位員工身上，確保每個部門和每位員工都能以主人翁的心態投入績效管理，讓績效管理充分發揮調動作用。

五、結束語

人力資源對企業發展的重要性不言而喻，企業管理層要不遺余力地全面宣貫。人才晉升和人員退出機制是保障企業人才培養和淘汰落后員工的重要途徑，企業要想提高隊伍的專業性和穩定性，就必須完善該項機制。績效考核機制是企業最大限度發揮人員主觀能動性的重要手段，企業管理者對此要高度重視。

參考文獻：

[1]楊建波．人力資源管理中績效考核與薪酬待遇有機結合的具體路徑[J].人才資源開發，2022（23）：84-86

[2]張潔.基于企業戰略的人力資源規劃研究[J].商展經濟，2022（23）：140-142.