方洪波：效率是美的最大優勢與盈利法寶

他是美的“破局者”，用戰略確定性對抗時代不確定性；他是效率“偏執狂”，堅信“沒有第二條路，唯有苦練內功”。方洪波帶領美的在行業寒冬中逆勢突圍，從“出清冗余”到“自我顛覆”，從“簡化增長”到“全球突破”。他的經營哲學簡單而犀利：“轉彎要轉180°，做事要做到100%”。在這場沒有退路的商業變革中，他正書寫著中國制造的新傳奇。

美的集團董事長兼總裁

站在2025年的新起點回望，我們正置身于一個前所未有的商業周期之中。增長乏力、技術變革、行業與市場內卷不斷加劇，全球性困局依舊籠罩。過去的兩年間，我們目睹了太多企業的倉促離場，行業新貴迅速隕落，曾經輝煌的企業黯然落幕。這是一個告別的周期，也是一個漫長的季節。然而，正是在這樣的環境下，美的人仍選擇以樂觀的態度面對挑戰，以戰略的確定性來抵御未來的不確定性。

堅守常識，在變革中穩步前行

近年來，美的始終貫徹“穩定盈利，驅動增長”的經營原則，進一步優化“1+3+N”的產業布局和公司治理機制，營收和利潤得以持續增長。這不是偶然，而是我們堅持商業常識的結果。成本效率優勢、技術優勢、結構升級、產業升級、用戶第一、員工關懷，這些歷經300年全球商業文明沉淀下來的規律，始終為我們指引著發展方向。

在智能家居領域，我們堅定地推進技術創新、效率驅動和模式變革。COLMO、東芝雙高端品牌持續保持增長態勢，我們積極推進下一代制冷、下一代凈味、家居大腦等共性技術項目，同時大力踐行綠色戰略，引領全球行業趨勢。在海外市場，我們推出可DIY安裝的移動分體空調、北美積木式寒冷氣候熱泵風管機、干衣機AI超快全變頻系統等行業領先產品和技術，推動海外自有品牌收入增幅超過25%。

新能源及工業技術板塊聚合綠色能源與工業核心部件領域，提供綠色、高效、智慧的產品和解決方案。我們自主研發的電動乘用車用CO2轉子式壓縮機、高性能諧波減速機、空調壓縮機等多款產品達到國際領先水平。美芝空調壓縮機累計產銷已突破10億臺，以MCU（微控制單元）為核心的美仁芯片銷量破億枚，威靈汽車部件在熱管理、電驅動、底盤執行三大品類上供貨量超300萬臺，電動壓縮機超100萬臺。合康新能源電站裝機量超2GW，科陸電子發布搭載交直流一體化領先技術的新一代儲能系統Aqua-C2.5，在北美及南美等地簽約項目規模超1.6GWh。

機器人與自動化業務推動機器人供應鏈產效升級，本土化研產能力持續增強。我們繼續深耕DTC模式，貼近用戶需求，發布了多款工業機器人、協作機器人及物流機器人。基于庫卡成熟的全球化布局、強大的產品研發與制造交付能力，以及完善的本土化產業鏈，我們不斷提升運營效率，踐行可持續發展理念。

效率革命：全價值鏈運營提效

2024年，我們將經營重點明確為“全價值鏈運營提效，結構性增長升級”。從分工理論，到福特的生產方式、泰勒的科學管理體系，再到豐田TPS系統、丹納赫DBS系統，直至當下特斯拉取得的成功，無一不體現效率理念的重要性。效率是工業革命以來所有企業永恒的主題，也是美的最大的優勢和盈利最根本的法寶。

我們必須清醒地認識到，美的沒有第二條路可走，必須在效率提升上下苦功，進一步挖掘和強化效率優勢。同時，要用全價值鏈的整體優化升級來規避局部最優的陷阱，實現全價值鏈的運營提效。這需要我們依托數字化能力的持續升級，在未來從每一個經營環節、每一個細節中探尋提升的空間。

數字化是大勢所趨，是實現“用戶直達”的必由之路。美的開展數字化投入已十余年，如今我們要堅定數字化3.0升級的戰略方向，構建美的全價值鏈無斷點的數字世界。在國內市場，我們要變革業務模式，推動DTC（直達用戶）模式落地實施，實現零售直達、用戶直達；在海外市場，要堅定OBM（用自己的品牌生產和銷售）優先戰略，加大資源投入，加強研發、制造、市場、服務等全價值鏈的本土化布局，完善基礎設施與能力建設，構建第二主場。

企業家精神：代代傳承的成長基因

2023年5月21日，“何享健科學基金”在大灣區科學論壇上正式發布。美的集團創始人何享健先生個人出資30億元人民幣，旨在推動原創性、前沿性的基礎研究及相關成果轉化，為科技發展和社會進步貢獻力量。這一舉措讓我深刻思考美的55年發展歷程中的核心動力。

創業初期，何享健先生艱難探尋出路，經歷多次創業絕境，卻能力挽狂瀾；創業中期，他敢為天下先，不斷自我否定、變革創新，帶領美的成為中國第一家改組上市的鄉鎮企業；2012年，在企業傳承問題上，他憑借前瞻性的遠見，讓美的率先走上現代化企業治理之路。這些經歷生動詮釋了企業家精神在不同發展階段的內涵。

美的想要基業長青，成就更偉大的未來，核心就在于傳承和發揚這種企業家精神。我們要在內部尋覓有企業家精神的人，找到敢于勇立潮頭的水手，找到勇敢奔赴世界各個碼頭的水手。這種精神體現為有自主性，有主人翁精神，敢于正視自己的問題，不斷進行自我懷疑、自我否定、自我驅動，敢于破舊立新，從而實現自我突破。

我們要不斷完善公司治理，創新企業體制和機制，培育創業和創新土壤，激發組織活力，找到擁有勇氣、視野和常識的企業家群體，找到讓美的為自己綻放的力量。

2025戰略：

以簡化促增長，以自我顛覆直面挑戰

展望2025年，我們的經營思路是“以簡化促增長，以自我顛覆直面挑戰”。在漫長的新周期里，成績是暫時的，挑戰和風險才是常態。我們要鼓勵創新，不畏懼失敗，尋找產品力、創新力、用戶思維等痼疾的破解之道。

尤其重要的是，在面對環境和企業的復雜變化時，關鍵在于簡化思維。我們簡單，世界就簡單；我們復雜，世界也會像迷宮一樣復雜。我們要尋找簡單的答案，立即行動，以美的自身變革創新的小周期來應對宏觀環境的大周期。

以簡化促增長，就是要遵循簡單的道理和邏輯，以自我革命的決心迎接挑戰。我們要大膽出清、加速出清，因為只有簡化才能促增長。在業務層面，我們要簡化業務模式與業務結構，如事業部產品公司要明確定位、清晰分工；出清冗余業務，簡化品類，精簡SKU，關停并轉非核心業務，聚焦核心業務與核心品類，并嚴控新品類的準入。

在組織管理層面，我們要簡化工作方式與組織結構。研發組織要進一步精簡，真正落實“三個一代”能力建設，中央研究院專注基礎研究，與事業部形成差異和協同；要進一步簡化并明晰責權利。

大道至簡，“世界變化得越多，就越沒有什么不同”，企業經營最終都會回歸到最簡單的事情上。以自我顛覆直面挑戰，就是要轉換思維，擺脫歷史負擔和路徑依賴。我們必須清晰地認識到，傳統思維和方法已然失效，絕不能走老路，不能重復犯常識性錯誤，比如組織臃腫、效率低下，非核心業務肆意生長、SKU繁多。我們要敢于認輸，敢于放棄，敢于自我否定，敢于做減法。

全球突破：構建第二主場

美的是一家擁有40年出海經驗的企業，在全球200多個國家和地區設有約400家子公司，服務約5億用戶。2023年，其海外營收超200億美元，占公司總營收的40%以上。美的在海外有17個研發中心和22個主要制造基地，擁有3.5萬多名海外員工，在全球50多個國家和地區布局的專利超10萬件。

2024年，我們在全球市場開拓方面實現了新的突破，取得了一系列積極進展。各事業部、各價值鏈逐步建立并完善了OBM優先的機制和組織。然而，相較于許多優秀企業，美的海外發展的速度、深度和廣度仍存在明顯差距。OBM優先，全面“走出去”，仍然是美的當下的第一要務。

我們要以前所未有的投入力度進行全球突破。美的不但要開展全球業務，更要對研發、制造、供應鏈、人才等核心資源進行全球化配置，構建第二主場。我們要進一步深化科技領先戰略落地，規范海外研發中心的體系建設，提升全球研發能力；對現有的和規劃中的海外制造基地，通過建立區域管理組織進行統籌、提效；進一步明確海外供應鏈管理規則，吸引優質供應商布局海外，提升供應鏈能力和效率；進一步升級海外業務數字化能力，提高服務質量；加大并購和營銷推廣力度，提升品牌影響力和美譽度，成為真正的全球化企業。

我們要積極參與和對決內卷，但更要跳出內卷。所以，要加速推開通往世界的大門，去我們知道的地方生長，去所有到過的和沒到過的地方尋找機會。只要有美的業務相關的地方，就有美的增長的機會。

創造美的新歷史

世界很大，美的很小。但正是這種差距，賦予了我們無限的發展空間和可能性。在這個充滿不確定性的時代，我們要敢想敢干、敢變敢拼，敢于從風雨中啟程，一起穿過漫長旅程，奔赴世界的每一個角落去追逐增長。

沒有時間的朋友，只有趨勢的朋友。我們要保持樂觀，持續自我否定，不斷破舊立新，始終保持治理機制的先進性。轉彎要轉180°，做事要做到100%，一步到位。在國內，我們要堅定變革業務模式，做好新零售，做實DTC，打通線上線下，真心關注并快速響應用戶需求；在海外，要堅持OBM優先，全面“走出去”，進一步完善本土化布局，提升本土化能力；要推動產品創新，持續強化智能家居雙高端品牌發展，優化產業結構，加大資源投入，加速To B業務轉型；要推動新一輪數字化變革，全面擁抱AIGC，積極探索業務場景應用。

在商業史上，能夠突破逆境、轉型成功的企業，無一不是以向死而生的改革之勢，大刀闊斧地進行自我顛覆。讓我們以這樣的決心和勇氣，全力開拓全球市場，共同書寫美的新故事。這樣的美的，無論身處何種環境、哪個時代，都能脫穎而出，創造美的新歷史！

（本文根據2024年1月16日方洪波發表的《擊水中流 在浪潮中立》主題演講，以及2025年1月10日發表的《風雨中出發去寫新故事》的主題演講整理編輯而成，有刪減）