國有企業(yè)混合所有制改革路徑及效果研究

摘"要：我國國有企業(yè)混合所有制改革政策實施以來，已取得了一定成效。改革常見路徑有引入戰(zhàn)略投資者、改制上市、員工持股等方式，如何提高混合所有制改革的質(zhì)量和效益尤為重要。文章以某科研院控股A種業(yè)公司混合所有制改革為例，對其混合所有制改革的路徑和效果等方面展開研究，利用層次分析法對改革前后的財務(wù)績效情況進(jìn)行綜合評分，從定性和定量角度評價改革效果，提出相應(yīng)建議，從而為其他國有企業(yè)開展混合所有制改革提供參考。

關(guān)鍵詞：混合所有制改革；員工持股；層次分析法

中圖分類號：F276.1;F271""文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A""文章編號：1005-6432（2025）15-0082-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.15.021

1"研究背景

2013年，黨的十八屆三中全會提出我國要大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，將發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)擺在了重要地位，強(qiáng)調(diào)以國有企業(yè)為主體實施混合所有制，有效發(fā)揮社會不同資本類型效能，推動產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。羅良文、梁圣蓉（2016）認(rèn)為，政府部門過度干預(yù)企業(yè)運(yùn)營，部分國有企業(yè)出現(xiàn)政企不分、政資不分、公權(quán)力過度干預(yù)、企業(yè)內(nèi)部機(jī)制不完善等問題。通過混合所有制改革，能夠完善國有企業(yè)的現(xiàn)代化管理架構(gòu)[1]。王東京（2019）表示，在“混資本”的時候必須“混管理機(jī)制”，如健全企業(yè)治理架構(gòu)、實現(xiàn)政企分離、建立合理的薪酬激勵和約束機(jī)制[2]。祁懷錦、劉艷霞、王文濤（2018）在研究私人資本持股率和國有企業(yè)資本保值增值率具有顯著正相關(guān)聯(lián)系之時，又進(jìn)一步研究了影響路徑并提出混合所有制模式既能夠遏制國有企業(yè)過度投機(jī)行為和投入不足，從而改善國有企業(yè)資本效率，又可改善企業(yè)管理人員工資—績效敏感性，進(jìn)而提高公司薪酬激勵效果，最終改善國有企業(yè)資本保值增值率[3]。

目前，大多數(shù)國有企業(yè)混改規(guī)模“大”、動靜“大”，需要各方政府部門、企業(yè)以及戰(zhàn)略投資者等多方共同協(xié)商來完成，耗時耗力。而目前未完成改革的國有企業(yè)數(shù)量還很多，很多國有企業(yè)本身規(guī)模較小，再通過多方協(xié)調(diào)完成改革的難度較大，對于這類企業(yè)如何開展混合所有制改革的研究意義重大。文章將圍繞某科研院控股A種業(yè)公司混合所有制改革，分析其改制路徑及財務(wù)績效變化，從中尋找可借鑒之處。

2"我國種業(yè)市場發(fā)展背景

我國種業(yè)發(fā)展主要經(jīng)歷了四個階段。①改革開放以前，我國一直實行計劃經(jīng)濟(jì)體制，種子主要靠農(nóng)業(yè)生產(chǎn)合作社自選自用，沒有商品種子市場。②改革開放至1999年，實行“種業(yè)區(qū)域化布局、良種制造專業(yè)化、加工機(jī)械化，縣級統(tǒng)一制種”的種業(yè)生產(chǎn)方針，以規(guī)模化建立各類原種場和種子繁育商品生產(chǎn)基地為核心，逐步完善全國優(yōu)質(zhì)良種繁育推廣系統(tǒng)。③2000年我國開始實行種業(yè)市場化改革，大量民營企業(yè)涌入種子市場，但大多數(shù)只是充當(dāng)“中間商”，種質(zhì)創(chuàng)新并沒有得到明顯的改善。④2011年以來，國家推出一系列改革措施，為推進(jìn)現(xiàn)代種業(yè)發(fā)展、建設(shè)種業(yè)強(qiáng)國的目標(biāo)提供了保障。

但我國種業(yè)市場總體呈現(xiàn)規(guī)模大、聚集度低的現(xiàn)象，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模小，缺乏種子品種權(quán)，只是代繁或者銷售公司，在行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量過多會造成市場混亂，抗經(jīng)營風(fēng)險能力薄弱，企業(yè)研發(fā)實力不足，沒有長遠(yuǎn)發(fā)展的核心競爭力。為提升市場在種業(yè)中的資源配置效能，有效整合種業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，國家對種業(yè)企業(yè)提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求，積極引導(dǎo)優(yōu)秀的民營企業(yè)采取投資入股等方式進(jìn)軍種業(yè)產(chǎn)業(yè)，逐步實現(xiàn)種業(yè)強(qiáng)國，積極扶持國內(nèi)的優(yōu)勢種子公司向國外開拓市場。2012年以來，隆平高科、農(nóng)發(fā)種業(yè)等上市公司頻繁出手收購，政府部門也加大引導(dǎo)金融資本對種業(yè)行業(yè)發(fā)展的支出，加快產(chǎn)業(yè)融合。隨著二證新規(guī)的執(zhí)行，種業(yè)公司市場門檻提升，持證公司總量顯著下降，種業(yè)行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化。

3"A種業(yè)公司混合所有制改革路徑

A種業(yè)公司成立于1988年，是某科研院全資控股子公司。公司主要營業(yè)范圍是銷售、代銷一般蔬菜種子及自育雜交種。截至2015年年底，A種業(yè)公司總資產(chǎn)約14498.99萬元，凈資產(chǎn)11938.96萬元，2015年全年實現(xiàn)營業(yè)總收入10049.43萬元，實現(xiàn)凈利潤3713.36萬元。2015年，農(nóng)業(yè)部發(fā)布《關(guān)于加快推進(jìn)種業(yè)“事企脫鉤”工作的通知》，規(guī)定到2015年年底以前完成種業(yè)事企脫鉤。在此背景下，A種業(yè)公司響應(yīng)種業(yè)體制改革號召，進(jìn)行混合所有制改革。

3.1"通過成立新公司完成混合所有制改革

如果直接對原公司實施改造，產(chǎn)權(quán)與人事關(guān)系難以理順，且改制程序報上級審批時間非常漫長，還需對國有產(chǎn)權(quán)實施“招拍掛”等環(huán)節(jié)，難以達(dá)到改制初衷。故由該科研院出資成立新公司，原公司資產(chǎn)和存貨由新公司有償使用。建立新公司重新策劃，空間更大，框架分明，不直接對原公司股權(quán)進(jìn)行變更，便于操作。

3.2"以科技成果入股完成股權(quán)分配

以科技成果評估作價投資入股建立種業(yè)公司。按照科技成果（蔬菜品種權(quán)）通過第三方評估作價出資的方式，重新建立種業(yè)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。根據(jù)不同作物的特性分類，按照作物種類開展品種權(quán)的評估作價，按照國有股份40.25%與育種成果完成人和轉(zhuǎn)化人員股份59.75%的比例來分解。以育種成果（品種權(quán)）完成及轉(zhuǎn)化人員的貢獻(xiàn)為依據(jù)來分配股權(quán)。59.75％股份只分配給育種成果完成人和成果轉(zhuǎn)化人員，確定育種成果完成人（47人）、成果轉(zhuǎn)化人員（5人）及公司經(jīng)營團(tuán)隊（20人左右），按86∶9∶5比例分配59.75％的股權(quán)，折算出實際股權(quán)為育種團(tuán)隊51.385%，成果轉(zhuǎn)化人員5.3775%，公司經(jīng)營團(tuán)隊2.9875%。

3.3"創(chuàng)新股權(quán)收益分配方式

種業(yè)公司國有股40.25%的分紅收益全部回到科研院，作為科技成果的轉(zhuǎn)化收益。對育種團(tuán)隊股份51.385%擬采取股份分紅與激勵分紅相結(jié)合的分配方式。即育種團(tuán)隊的股份中，30%根據(jù)股東股份比例進(jìn)行分配，另外70%按照當(dāng)年每一個團(tuán)隊的品種所創(chuàng)造的純利潤業(yè)績核算比例來分配。“股份分紅＋激勵分紅”的設(shè)計，有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展和獎勵新的育種成果，更加客觀和公平。而公司成果轉(zhuǎn)化人員與經(jīng)營管理團(tuán)隊人員，按照所持股份比例分紅。

企業(yè)完成混合所有制改革后，沖破了企業(yè)既有結(jié)構(gòu)，能夠形成股權(quán)多元化、產(chǎn)權(quán)清晰、職能明確的現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，從而推動“育繁推一體化”的現(xiàn)代種業(yè)公司建設(shè)，加快改革步伐。

4"A種業(yè)公司改革效果分析

4.1"股權(quán)結(jié)構(gòu)

混合所有制改革前，科研院對A種業(yè)公司的持股比例為100%，混合所有制改革完成后，科研院直接持股比例為40.25%，育種成果完成人（47人）、成果轉(zhuǎn)化人員（5人）及公司經(jīng)營團(tuán)隊（20人左右）持有股份為59.75%，按86∶9∶5比例分配股份，實際股份為育種團(tuán)隊51.385%，成果轉(zhuǎn)化人員5.3775%，公司經(jīng)營團(tuán)隊2.9875%。科研人員通過知識產(chǎn)權(quán)入股的形式成為公司的股東，既有利于品種權(quán)的轉(zhuǎn)化，也保障了科研人員的待遇。企業(yè)員工也成為公司的股東，將公司利益與企業(yè)員工利益綁定在一塊，有利于激發(fā)管理人員工作的積極性與主動性，提高企業(yè)運(yùn)行效率。

4.2"公司治理結(jié)構(gòu)

4.2.1"股東會層面

股份結(jié)構(gòu)多樣化，國有股份比重減少。科研院在混改中摒棄了對A種業(yè)企業(yè)的絕對控制，而是通過知識產(chǎn)權(quán)入股，企業(yè)管理隊伍以現(xiàn)金入股，減少了國家股份的比重，豐富了各種形式股份的來源，建立了多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。股權(quán)集中度降低，抑制所有者缺位。A種業(yè)企業(yè)在完成了混合所有制改革以后，科研院的持股比例減少到了40.25%，育種團(tuán)隊與管理團(tuán)隊分別持股能夠產(chǎn)生明顯的制衡作用。

4.2.2"董事會層面

董事會對公司的治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重要的影響，是企業(yè)治理流程中的重要環(huán)節(jié)。新的種業(yè)企業(yè)對董事會構(gòu)成作出了調(diào)整完善。公司的董事會由7名董事組成，較之前董事會增加了4名人員。新董事會人員組成數(shù)量更多，管理覆蓋面更大，職責(zé)分工更細(xì)，提高了管理效能，同時也能夠發(fā)揮分散權(quán)力、相互制約的作用。新董事會中，3名由企業(yè)高管擔(dān)任，3名由成果完成人（以品種權(quán)入股的科研人員）擔(dān)任，科研院選派1人。新國有資本的讓步，科研人員和職工股東的加入，能夠促使董事會執(zhí)行各項決策時更加科學(xué)合理、公平公正。

4.2.3"監(jiān)事會層面

監(jiān)事會承擔(dān)了公司監(jiān)管任務(wù)的組織職能，作為企業(yè)監(jiān)督管理中的重要部門，是實施企業(yè)內(nèi)在制約與監(jiān)管的主體，對所有股東負(fù)責(zé)。監(jiān)事會保持高度的獨(dú)立性和成員組成的多樣性，是實施監(jiān)管的重要保證。A種業(yè)公司在混改前的監(jiān)事僅為1人，混改之后成立了監(jiān)事會，成員為3人，監(jiān)事成員有所增加。監(jiān)事會主席是科研院提名挑選，另兩位監(jiān)事會成員一名為企業(yè)員工，一名由科研院選派。科研院通過增派監(jiān)事會成員的方式，加強(qiáng)對公司各項經(jīng)營管理的監(jiān)督。

4.3"財務(wù)績效變化

國有企業(yè)進(jìn)行混合所有制改革的重要目的就是提高企業(yè)財務(wù)績效水平，這是評價企業(yè)改革成效的重要評判標(biāo)準(zhǔn)。文章以AHP層次分析法為基礎(chǔ)，構(gòu)建種業(yè)公司財務(wù)績效評價體系，通過專家調(diào)查問卷，確定不同指標(biāo)的相對權(quán)重，對A種業(yè)企業(yè)混改前后的整體財務(wù)績效進(jìn)行評價。

通過查閱、整理大量文獻(xiàn)，并對公司的管理人員開展調(diào)研，了解公司財務(wù)績效評價的現(xiàn)狀與需求，確定A種業(yè)公司的財務(wù)績效評價體系，包括5個維度和18個指標(biāo)。5個維度指標(biāo)以企業(yè)盈利能力、發(fā)展能力、營運(yùn)能力、償債能力、創(chuàng)新能力來分析企業(yè)的整體財務(wù)績效情況。18個指標(biāo)分別為總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)收入凈利率、營業(yè)收入毛利率、凈利潤增長率、凈資產(chǎn)增長率、總資產(chǎn)增長率、營業(yè)收入增長率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動比率、現(xiàn)金比率、資產(chǎn)負(fù)債率、研發(fā)投入強(qiáng)度、研發(fā)人員占比、無形資產(chǎn)比率。

4.3.1"建立財務(wù)績效綜合得分AHP模型

根據(jù)上述原則構(gòu)建的企業(yè)績效評價指標(biāo)體系，第一層標(biāo)記為"A=｛B1，B2，B3，B4，B5｝，第二層標(biāo)記為"B1=｛C1，C2，C3，C4｝，B2=｛C5，C6，C7，C8｝，B3=｛C9，C10，C11，C12｝，B4=｛C13，C14，C15｝，B5=｛C16，C17，C18｝。將同一維度的指標(biāo)兩兩相比較，然后用數(shù)字1～9進(jìn)行模糊評價，見表1。

4.3.2"計算指標(biāo)權(quán)重和財務(wù)績效指標(biāo)

計算判斷矩陣需由專家參與打分完成。在設(shè)計完成問卷后，從A種業(yè)企業(yè)的管理團(tuán)隊共挑選了10位專家開展問卷評分。專家們通過對5個維度、18個指標(biāo)兩兩比較進(jìn)行相對重要性判斷，將10位專家的打分結(jié)果依次輸入AHP軟件，并通過一致性檢驗，從而計算得到各個財務(wù)指標(biāo)的權(quán)重。計算得出的總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)收入凈利率、營業(yè)收入毛利率、凈利潤增長率、凈資產(chǎn)增長率、總資產(chǎn)增長率、營業(yè)收入增長率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動比率、現(xiàn)金比率、資產(chǎn)負(fù)債率、研發(fā)投入強(qiáng)度、研發(fā)人員占比、無形資產(chǎn)比率的比重依次為0.0621，0.1533，0.1592，0.0337，0.0880，0.0951，0.0364，0.0359，0.0726，0.0367，0.0214，0.0122，0.0320，0.0135，0.0197，0.0697，0.0350，0.0235。再從A種業(yè)公司2013—2022年度財務(wù)報表中獲取有關(guān)數(shù)據(jù)，計算得出A種業(yè)公司10個年度18項指標(biāo)的數(shù)值。

為了規(guī)避財務(wù)指標(biāo)數(shù)量級不同的影響，先將財務(wù)指標(biāo)數(shù)量級統(tǒng)一，再進(jìn)行求和計算。具體方法為先將2013—2022年各個因素不同年份的絕對值求和，再用當(dāng)年的數(shù)值除以絕對值總和以算出當(dāng)年占總數(shù)的百分比，將所有數(shù)值統(tǒng)一數(shù)量級，然后按照各個指標(biāo)的百分比和其權(quán)重相乘累加，得出A種業(yè)公司各年的財務(wù)績效得分。

4.3.3"結(jié)果分析

通過計算得到A種業(yè)公司2013—2022年的財務(wù)績效得分依次為9.50、7.70、9.34、10.09、7.86、12.03、13.99、12.07、10.89、13.15。由此可知，A種業(yè)公司的財務(wù)業(yè)績在2019年綜合評分中最好，為13.99。在2014年的總體評分中最低，為7.70分。2013—2022年，A種業(yè)公司的財務(wù)業(yè)績綜合評分總體呈上升態(tài)勢。2017年得分相對較低的理由是2016年利潤得到了很大的提升，2017年在2016年的利潤基礎(chǔ)上略有下降。2014年得分較低的主要原因為盈利能力較改革后較低，并且凈利潤增長率也為負(fù)數(shù)，這就導(dǎo)致了2014年和2017年財務(wù)績效評價得分較低。在混合所有制改革完成后，企業(yè)的整體盈利能力和發(fā)展能力都較改革前有了很大的進(jìn)步，使得改革后的財務(wù)績效綜合得分的整體情況都要優(yōu)于混合所有制改革前，也印證了混合所有制改革給企業(yè)的財務(wù)績效帶來了正向的改變。

4.3.4"混合所有制改革效果分析

A種業(yè)公司通過改革首先改善了企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，通過引入職工持股與科研團(tuán)隊入股，將國資的持股占比減少到一半以下，企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)更加多元化。通過研發(fā)團(tuán)隊、員工入股等改革措施，優(yōu)化了企業(yè)激勵機(jī)制，在較大程度上充分調(diào)動了公司職員的崗位積極感和責(zé)任感，完善了企業(yè)內(nèi)部機(jī)制，形成了較為健全的現(xiàn)代化管理架構(gòu)，從而提高了整個企業(yè)的效率。董事會、監(jiān)事會更加完善，人員增多，不同成員分別代表各自的監(jiān)管。

從財務(wù)績效角度來看，通過運(yùn)用AHP層次分析法，對A種業(yè)公司改革前后不同年份的財務(wù)績效情況進(jìn)行了綜合打分，從定量和定性方面共同得出了A種業(yè)公司通過混合所有制改革提升了公司綜合財務(wù)績效水平。綜上得出，混合所有制改革對A種業(yè)企業(yè)帶來的影響是積極和正向的。

混合所有制改革后的種業(yè)公司市場規(guī)模逐漸擴(kuò)大，經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)狀態(tài)有了明顯提升，提升了國有資本的運(yùn)行效率和市場競爭力。A種業(yè)公司用自身的混合所有制改革實踐證明，混合所有制改革對于推動公司內(nèi)部管理模式、決策制度、激勵機(jī)制等相關(guān)方面的市場化有著一定的積極意義。

5"對國有企業(yè)混合所有制改革的建議

5.1"國有企業(yè)混合所有制改革應(yīng)有序推進(jìn)

混合所有制的改革要穩(wěn)妥有序地實施，在實施過程中按照改制主體和參與方的實際狀況對改制路徑加以調(diào)適與完善，從而達(dá)到改制的總體目標(biāo)。國有企業(yè)改革進(jìn)程一直都是在動態(tài)的變化之中，它在探索的過程中逐步地完善與深化，輕而易舉地取得成功也是不切實際的。對正在攻堅克難階段的改革之路，還應(yīng)給予充分的信心。

5.2"結(jié)合自身改革動因選擇混合所有制路徑

國有企業(yè)實施混合所有制改革成功的途徑有許多，而選擇什么途徑是實現(xiàn)混合所有制改革成功的關(guān)鍵前提。沒有哪個混改路線一定是最好的，符合自身發(fā)展戰(zhàn)略的改革路線才是最佳的。國有企業(yè)選取改革方式時，首先應(yīng)該全面深入分析企業(yè)的財務(wù)管理情況和生產(chǎn)運(yùn)營狀況、企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、企業(yè)未來的發(fā)展策略等，再按照需要達(dá)到的改革成效來找尋可行的路徑。混改途徑并非單一，只有在改革中進(jìn)行創(chuàng)新和發(fā)展，找到符合自己的混改途徑才可以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。比如，本案例中改革的第一條路徑就是選擇通過新設(shè)公司的形式來完成改革，這樣選擇的便捷性不言而喻，但是方式能否完成還需要企業(yè)根據(jù)自身的實際情況以及改革的直接目的來考慮并作出選擇。目前已有很多混合所有制改革案例，不少大中型國有企業(yè)的改革主要途徑都是采取引進(jìn)戰(zhàn)略投資人或重組上市等方法，這都是與公司的自身狀況和改制目的有關(guān)，混改者還需要順應(yīng)企業(yè)的發(fā)展策略，來選取最適合企業(yè)的混合所有制改革途徑，增強(qiáng)企業(yè)的綜合能力和發(fā)展活力。

5.3"借改革契機(jī)改善公司治理

國有企業(yè)應(yīng)以混合所有制改革為契機(jī)建立完善多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，避免國有股份一股獨(dú)大的情況。做好混合所有制改革工作的重要因素就是要對原有的產(chǎn)權(quán)架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化完善，并引進(jìn)其他資本。改制的過程中不僅是因為“混”而“混”，而且要因為“改”而“混”。要讓各類所有制資金充分地融合，運(yùn)用“多樣化”的股權(quán)結(jié)構(gòu)完善企業(yè)公司治理，而機(jī)制當(dāng)中的“平衡”方面必須著重注意非國家資本在企業(yè)中是否擁有相應(yīng)的話語權(quán)，有利于不同股東間進(jìn)行溝通和博弈，從而對企業(yè)的投資決策形成影響，其他資本切實參與到企業(yè)的管理流程當(dāng)中，使得企業(yè)能夠做到科學(xué)決策，從而提高整個企業(yè)效率。

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