基于EVA的新材料制造業全面預算管理體系構建研究

摘"要："近幾年，放眼新材料制造業，雖然市場空間較大，但是企業間同質化競爭愈演愈烈。面對當下復雜多變的國際形勢，企業傳統預算存在只關注會計利潤、預算制定后不根據實際情況進行合理調整等多種弊端，傳統預算已不能適應企業發展需求。對基于EVA的全面預算，一方面，在原來會計利潤基本上追扣除股東投入資本的機會成本等，能夠還原企業真實利潤，不斷識別并創造有價值的經營活動；另一方面，從可持續發展視角出發，根據企業短期、中期、長期的戰略需求與變化，使企業適時地、合理地調整全面預算，形成有效資本約束，持續提高企業盈利能力。鑒于此，文章結合J公司全面預算的現狀和問題，科學構建基于EVA的全面預算管理體系，同時希望文章能為類似預算升級的同行企業提供有益啟發。

關鍵詞："EVA；全面預算管理；新材料制造業

中圖分類號：F406.7；U283.5文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2025）15-0134-05

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.15.034

1"相關理論概述

1.1"全面預算相關理論

最早的預算理念誕生于20世紀初，而我國全面預算大約從20世紀90年代逐步引入。全面預算就是企業在一定時期內，以獲取利潤為導向，借助科學的方法和工具對企業未來的業務活動、投資活動、財務活動等一系列生產經營活動做出的具體規劃。全面預算過程主要包括預算目標確定、預算編制、預算執行、預算控制與考評等環節[1]。

1.2"EVA相關理論

EVA理論體系最早于20世紀80年代，由美國一家名為斯騰思特的咨詢公司提出。EVA即經濟增加值，英文全稱是economic"value"added，是指在特定時期內，根據企業生產經營活動表現，計算得出稅后凈營運利潤，同時考慮所投入債務和股權兩類資本的機會成本，并從稅后凈營運利潤中扣減這兩種資本成本后的剩余所得[2]。EVA的基本計算公式如下：

經濟增加值（EVA）=稅后凈營業利潤-資本總成本

其中，稅后凈營業利潤等于凈利潤、財務費用利息支出和其他調整項目之和，資本總成本等于債務和股權的資本成本乘以資本成本率。根據上述公式，當EVA＞0時，即稅后凈營業利潤大于資本總成本，說明企業在經營活動中創造了價值，股東財富得到增值；當EVA＜0時，即稅后凈營業利潤無法覆蓋資本總成本，說明企業在經營活動中發生價值損失，股東財富受到侵蝕；當EVA=0時，說明投資所獲稅后凈營業利潤恰好彌補投資風險的必要回報，即剩余收益為零。

由于EVA反映企業實際的經濟增加值，而會計利潤受到會計政策約束并未反映真實利潤，所以公司在將會計利潤轉化為EVA時，要求做出相應調整事項，包括對財務費用、減值準備、研發費用、營業外收支、在建工程等進行適當調整。

1.3"基于EVA的全面預算管理理論

在21世紀初，我國陸續出現將EVA與全面預算相融合的研究，因為其同時體現剩余收益理論和價值管理理論，有效地克服傳統預算的主要缺點，所以基于EVA的全面預算管理體系受到越來越多企業關注。EVA與全面預算相結合的理論主要包括以下四方面。

首先，基于EVA全面預算的價值創造理論。從價值理論看，要實現企業價值增值，包括價值創造、價值管理、價值衡量三個步驟，而基于EVA全面預算強調的價值創造是這三個步驟的重中之重，它在會計利潤基礎上進一步考慮了股東資本成本問題，圍繞企業真實利潤展開全面預算[3]。

其次，基于EVA全面預算的資源優化配置理論。在開展各項生產經營活動前，它能夠使企業從長遠價值角度出發，提前合理安排自身內外部各種資源的分配，從而避免企業因傳統預算只注重會計利潤而引起無限制壓縮成本等各種短視行為。

再次，基于EVA全面預算的環境適應理論。企業發展不僅受到組織內管理水平、技術水平、企業文化等內部環境制約，還受到各種國家政策等外部環境影響，這要求企業及時根據變化合理進行預算調整。基于EVA的全面預算，能夠把企業價值最大化貫穿全面預算工作始終，根據企業內外部環境變化對預算數據進行適時校正。

最后，基于EVA全面預算的代理關系理論?，F代企業所有權和經營權分離后，由于股東與管理層、員工之間存在信息不對稱問題，容易造成實際經營偏離目標等問題，基于EVA全面預算能夠讓員工切身意識到，為企業創造價值是增加個人收入的唯一途徑，從而把所有者和代理人的目標連接和統一起來。

2"J公司預算管理的問題與分析

2.1"J公司簡介

J公司屬于新材料制造業，成立十余年，員工約180人，是一家研發、生產、銷售塑料膜產品的高新技術企業，主營業務產品包括PE保護膜、PET保護膜、OPP保護膜、PVC保護膜、粘塵墊等。公司生產工藝流程主要包括吹膜作業、涂布作業、模切和包裝作業等。

2.2"全面預算組織架構的問題與分析

目前，J公司全面預算組織架構的頂層是預算決策中心，第二層級是財務預算管理中心，底層是執行預算的各部門。公司全面預算組織架構的問題主要表現為：首先，公司全面預算主體缺少專門的內審部門，全面預算實施的事前編制、事中執行、事后考評均無獨立審計部門進行監督與評價；其次，在J公司預算決策中心與財務預算管理中心，領導層均包括財務負責人，類似此種崗位不相容現象容易造成徇私舞弊行為、崗位設置失效等問題；最后，底層每個責任中心的預算負責人只是該部門普通員工，經常出現預算溝通、執行、改進等不夠到位的情形。究其原因，一方面是公司本身預算組織架構的設置不夠合理，另一方面是公司高層對全面預算的重視程度不足，有效預算的作用未被充分發揮。

2.3"全面預算編制的問題與分析

現階段，J公司全面預算編制包含業務預算、專門決策預算、財務預算，在預算編制環節存在四點主要問題。第一，預算目標模糊不清。營業收入是預算編制的開始，由于公司近幾年受國內外新冠肺炎疫情影響，未來營業收入存在某種程度的不確定性，同時營銷部門并未想清楚未來一年如何布局國內外營銷市場，所以其提供的營業收入預算數據隨意性較大。第二，預算方法不當，預算數據不夠準確。多數部門未結合實際情況，比如先區分變動費用還是固定費用，再進行預算等，而是僅憑主觀臆斷或統一比例的方法預測數據。第三，預算重要內容出現缺失，預算項目不完整。某些費用項目對于一個部門來說是重要的，但卻沒有反映在所提供的預算信息中，比如人資行政部的費用預算中缺少招聘費預算等。究其原因，首先，J公司本身的企業戰略不夠清晰。其次，財務在預算數據環節缺少必要的培訓。最后，某些部門為自身利益而提供不切實際的預算數據。

2.4"全面預算目標偏利潤的問題與分析

近年隨著業務不斷增長，J公司越來越偏重收入與利潤的增長，所有全面預算考核指標緊緊圍繞會計利潤開展，這對公司發展產生諸多不利影響。第一，J公司新產品項目投入，未考慮股東資本成本。如公司最近投產新產品生產線，如果預先綜合考慮股東投入資本的成本與該產品未來3～5年的前景，最后計算的EVA值便接近零，所以公司需重新定位更優產品組合與相應設備配置，從而使項目EVA值大于0。第二，J公司不斷壓縮經營和生產的成本費用，忽視產品質量和后續服務。比如原來使用主要原材料生產的保護膜，基本符合客戶的質量要求，但是由于產品毛利率偏低，公司不得不轉向新供應商購買更具價格優勢的替代材料，最后導致生產不良率不斷上升。究其原因，一方面，公司沒有正確認識會計利潤與EVA的主要區別，EVA才是企業的真實利潤；另一方面，企業沒有將其戰略與價值創造連接起來，未從長遠角度考慮發展。

2.5"預算考核和激勵效果的問題與分析

從整體上看，公司最近幾年預算考核取得成果并不明顯，主要體現在：第一，多數被考核對象對最終考核結果怨聲載道，相互推諉。比如生產部解釋產能不達標的主要原因是人資行政部沒有及時招到一線人員，人資行政部回復生產人員流動性大主要是因為生產部門內部管理混亂等。第二，考核結果被隨意修改，不能反映真實考核情況。比如在被考核人未提供充分佐證材料情況下，考核部門竟為其修改了原來的考核結果。第三，預算考評反饋后，大多數被考核同事的應對是敷衍了事，沒有對預算差異問題進行認真的分析和改善。究其原因，一方面，公司在考核過程中以罰為主，以獎為輔，沒有做到獎罰分明和公平對待；另一方面，公司全面預算考核的指標體系缺乏科學性與可行性。

2.6"構建基于EVA全面預算管理體系的必要性和可行性

根據以上對J公司有關問題的分析，結合其目前預算體系的基礎，EVA全面預算不僅能有效克服公司在現行預算中遇到的主要痛點，同時也契合公司使命與未來發展戰略目標。J公司構建基于EVA全面預算管理體系的必要性如下。

第一，從持續盈利角度看，使企業實現持續的價值創造。只有當稅后凈營業利潤大于所投入資本成本時，企業才真正為股東創造價值，公司通過糾正對利潤的片面認識，結合自身實際著眼長遠謀發展，制定出以企業價值最大化為核心的全面預算，從而不斷向客戶提供在他們看來具有價值的產品和服務，實現企業的可持續發展。

第二，從委托代理關系角度看，使所有者與公司員工的目標合二為一。其一，這能夠有效減少信息不對稱問題，明顯地降低公司溝通成本；其二，它能夠平衡股東、經營者、其他員工各方利益，使股東與公司員工的目標趨向一致，即員工為實現企業價值最大化而不斷改善公司管理，提高核心技術，使企業在激烈的塑料業市場競爭中立于不敗之地。

第三，從資源配置角度看，實現企業內外部資源的優化配置。建立基于EVA全面預算，一是使J公司不但考慮創造價值的絕對值，而且還考慮到資本的使用效率，通過全面預算提前合理分配現在和未來的資源；二是企業通過合理配置資源，平衡公司內外部利益關系，使有限資源的利用達到價值最大化。

第四，從預算主體與考評角度看，建立行之有效的全面預算組織架構和激勵機制。構建基于EVA全面預算，一方面能夠重建企業全面預算的組織架構，進一步明確各方預算主體的權責利，使決策層、管理層、執行層三方既充分發揮各自作用，又形成組織間有效的合力和工作閉環；另一方面能夠重塑科學的業績考核和激勵機制，做到公平獎賞與懲罰，營造以業績為導向的企業文化。J公司構建基于EVA全面預算管理體系的可行性如下。一是公司現行信息系統能夠基本滿足EVA全面預算對基礎數據歸集的要求，相關數據具有可獲得性。二是公司高層已將EVA理念融入企業戰略中，并希望管理層盡快成立相應的項目組。三是結合J公司項目投資預算和現狀分析，在財務上最大問題是缺乏對股東所投資本的機會成本進行扣除考慮，出現盲目投資等問題，而基于EVA全面預算管理體系正好彌補這方面缺陷。

3"J公司基于EVA全面預算管理體系的構建

3.1"基于EVA全面預算管理的設計目標

全面預算目標方向的正確與否，直接關系到公司未來全局發展的成敗。EVA全面預算目標設計需重點考慮以下三點：第一，公司需要分解EVA全面預算的驅動因素，包括投資回報率和資本成本兩個組成部分，從而提煉出符合公司戰略目標的關鍵因素，這些因素主要包含銷售凈利率、資本周轉率、資本成本、資本結構等；第二，該項目預算需要從長遠角度出發，全面考慮企業的綜合成本，尤其是所有者投入資本的機會成本；第三，在設計預算目標時，不但要關注內部環境的建設需求，而且還要考慮外部環境變化將給公司帶來什么影響?？梢哉f，EVA全面預算總體目標不再側重于以利潤為中心，而是企業價值最大化。

3.2"基于EVA全面預算管理的實施主體

EVA全面預算的實施主體包括對預算進行決策、監督、管理、執行等各個部門。結合J公司實際情況，重新構建了基于EVA全面預算的組織架構，最頂層是EVA委員會，負責整體預測決策，最高負責人為總經理；第二層級是EVA預算內審中心，負責對該項目進行監督和考評，由審計經理擔任負責人；第三層級是EVA預算管理中心，負責預算的編制、調整、差異分析等控制，最高負責人為財務總監；第四層級包括利潤中心、成本中心、投資中心，負責上傳下達項目精神，動員和指導下屬部門認真執行預算，最高負責人為相關事業部副總；最后一層級是三個EVA預算中心下的各個具體部門，由原來部門負責人擔任最高負責人，同時在每個具體責任中心設置一名項目專員，負責基礎數據統計與對接內外部門。

3.3"基于EVA全面預算管理的編制

3.3.1"EVA全面預算的目標值編制

EVA目標值的預測主要包括三種方法：一是線性回歸法。它是從多個測試值中找到EVA未來發展趨勢，需要注意的是，預算期間數據的波動性會明顯影響預測結果。二是算術平均法。它是將企業過去幾年的歷史數據作為依據，預測未來一年EVA的方法，對于銷售業績相對平穩企業，可以選擇這種預測方法。三是系數調整法。它從分析影響企業價值的內外部驅動因素中找出相關預測規律，并以上年度EVA作為基期進行預測的方法，由于此方法的調整系數不易確定，因此操作中較少采用此預測方法。

根據J公司近幾年銷售業績的實際情況，公司適合采用線性回歸法對EVA預算目標值進行預測。經計算，J公司未來一年的EVA預測值約為550萬元。

3.3.2"EVA全面預算的業務預算編制

業務預算包括營業收入預算、生產預算、期間費用預算等，它既是EVA全面預算的開端，也是全面預算的基礎環節，其預算數據是否準確，將直接影響專門決策預算與財務預算的編制質量。對于營業收入預算，其一，財務部要主動聯合營銷中心和生產中心等主要部門，一起預測EVA業務預算；其二，根據J公司過去三年主要產品收入的算術平均值，得出歷史收入的變化趨勢；其三，圍繞企業價值最大化的中心思想，結合未來幾年產品戰略轉向中高端保護膜的計劃對收入進行預算。經過分析，公司未來一年營業收入約為1.5億元。

對于營業成本預算，主要包括直接材料、直接人工、制造費用，一是根據前述對營業收入預算，參照企業過去三年相關產品成本占收入的平均比例，預測營業成本；二是對于新保護膜產品，根據公司對該產品未來一年的收入預測，結合新材料市場中上市公司同類產品的成本，單獨測算新產品營業成本；三是企業以價值創造的核心，真正地通過改良產品工藝和尋找同等性能的替代材料等途徑，降低營業成本預算。經過分析，公司未來一年營業成本約為1.07億元。

對于期間費用預算，首先，圍繞企業整體營業收入開展費用預算。其次，對能夠直接確定的費用直接按實際進行預算，如固定資產折舊等。最后，對于不能直接確定的費用可以區分費用性質，包括固定費用與變動費用、約束性費用與酌量性費用等；對于相對固定費用，一般不會隨著營收規模增加而同比例變化，可以通過人均支出等方法進行預算；對于隨收入增長而線性增加的變動費用，可以根據過去3年該費用占當年收入的平均比例進行預算；對于隨著收入增長而發生較大波動的變動費用，可以采用零基預算進行預測。經過分析，公司未來一年的銷售費用、管理費用、財務費用約為人民幣450萬元、1500萬元、800萬元。

3.3.3"EVA全面預算的專門決策預算編制

EVA全面預算在會計利潤基礎上剔除股東的資本成本，還原了企業投資項目的真實利潤，從而形成有效的資本約束，避免盲目投資。對于已投入的資產預算，如廠房在建工程，可以采用滾動預算對其進行預算；對于新設項目的資產預算，公司沿著企業價值最大化的思路，未來一年將投入4條大型生產設備，專門生產中高端保護膜系列產品，預計項目投產后，在未來3年將為企業帶來可觀的EVA結果?？紤]到該項目包括設備定制、設備安裝、設備調試、中央空調等，預測項目工期約為6～12個月，計劃投產時間為明年第四季度，項目投入金額約2000萬元。經過分析，公司未來一年的專門決策預算約為人民幣2500萬元。

3.3.4"EVA全面預算的財務預算編制

當上面業務預算和專門決策預算確定后，公司將據此進行EVA財務預算編制。財務預算主要包括預計資產負債表、預計利潤表、主要財務指標預算等。需要注意的是，公司在編制預算時除遵循相關會計準則外，還要與各預算責任中心的負責人就相關預算進行充分溝通。

3.3.5"EVA預算編制

EVA預算編制是預算編制的最后環節，由于其考慮剔除股東投入資本的機會成本，所以能夠將會計利潤轉化為經濟利潤。主要包括三大部分：第一部分是稅后經營業利潤，即把凈利潤、利息費用和其他調整項進行加總；第二部分是股權和債務資本成本，即為總資本與資本成本率的乘積，而總資本等于所有者權益加上總負債，再減去無息負債與在建工程；第三部分是經濟增加值，即稅后營業利潤減去資本成本。

經過一系列數據核算與分析，得到J公司EVA為525萬元，這與前述EVA全面預算的目標值550萬元相差25萬元，差異率為4.55%，因為公司內部對EVA差異率要求為不超8%，所以此差異在可接受范圍。

3.4"基于EVA全面預算管理的調整

一方面，在EVA全面預算確定后，一般不得隨意調整預算，但實踐中當企業內部環境或外部環境發生重大變化時，往往會導致原來預算嚴重偏離實際的問題，比如突如其來的新冠肺炎疫情使企業的營業收入預算明顯偏離實際等。通過分析，企業內部環境的重大變化包括企業戰略改變、組織架構改變、企業經營范圍改變等，企業外部環境的重大變化包括國際戰爭、國家宏觀經濟政策、行業格局改變等；另一方面，企業需預先制定合理且符合現階段自身發展的預算調整機制，明確預算調整方式、調整內容、調整額度、調整時間、調整審批流程等，使預算調整有據可依。

3.5"基于EVA全面預算管理的控制

EVA全面預算的控制包括對預算體系進行事前、事中、事后的管控，具體表現為管控預算編制、預算審核、預算執行、預算調整、預算反饋、預算監督等，這要求J公司以價值創造為導向，通過建立有效的反饋機制，實現在關鍵時點對整體預算鏈條的主要問題進行控制，高效地防范風險和應對問題。

3.6"基于EVA全面預算管理的考核與評價

相比現行全面預算，J公司的EVA全面預算以企業價值最大化為終極目標，是一套正確衡量公司與員工業績的新評價體系。其對考評最終結果層層傳遞，最終將責任落地到具體責任中心和具體人員，以企業價值最大化作為共同目標，這不僅能把公司上下員工的思想統一起來，充分調動他們工作的積極性，還能有效改善企業的經營行為，不斷提升公司業績。

一方面，企業需盡快建立EVA全面預算管理的薪酬體系，具體公式為：職工薪酬=基本月薪+目標獎金+（實際EVA-預算EVA）×（各責任中心EVA/總EVA）×相關系數，當EVA差異為正，說明員工為企業創造出新價值，應給予員工相應獎勵；當EVA差異為負，說明員工未為企業創造出新價值，甚至本身EVA的實際值可能為負數，應扣除員工相應獎金，從而做到公平獎懲，引導員工想方設法通過各種途徑為公司創造價值來增加個人收入。另一方面，企業需盡快建立EVA預算績效管理的關鍵指標體系，主要包括：盈利能力的EVA增加率、有效資本收益率、凈資產收益率等，營運能力的存貨周轉率、應收賬款周轉率、固定資產周轉率等，償債能力的流動比率、速動比率等，發展能力的營收增長率、利潤增長率、總資產增長率等。

4"J公司基于EVA全面預算管理實施的保障措施

4.1"構建EVA全面預算的企業文化

首先，根據J公司實際情況，公司需要把EVA全面預算融入原來的企業文化中，使價值創造理念逐步滲透到企業日常經營行為的每個角落，讓員工能夠設身處地站在股東角度考慮企業未來發展；其次，人資部門應大力開展公司層面關于EVA全面預算的文化宣導活動，同時，每個EVA責任中心結合自身的預算工作，制定出責任中心層面的企業文化，逐漸把EVA全面預算的中心思想融入個人的工作行為；最后，公司考核做到獎罰分明，在考慮物質獎勵的同時，突出精神層面的文化激勵，同時發揮先進員工榜樣的力量，擴大EVA全面預算文化的影響力。

4.2"加強相關責任人員的能力培訓

第一，相關責任人員的能力培訓，既包括對責任中心管理者的培訓，也包括對操作員的培訓。公司領導必須高度重視EVA全面預算的培訓工作，每個責任中心的負責人需要起到帶頭示范作業，積極參加到該項目的能力培訓中，然后帶動其他責任人員積極投身于價值創造的學習中。第二，對外聘請專業講師，進行定期的EVA預算能力培訓與不定期的專項問題總結。對內讓先進員工當講師，并給予一定物質與表彰的獎勵，這能夠使整個培訓達到事半功倍的效果。第三，EVA全面預算的實施，涉及大量上下部門間的溝通合作，除需要具備基本業務能力外，還要提升責任人員的綜合素質能力，比如跨部門溝通協作、職業道德等。

4.3"建立EVA全面預算的數字化控制系統

其一，隨著集團業務規模和下屬子公司數量的增加，原來ERP信息系統對EVA全面預算的信息反饋出現延遲等問題，結合公司實際情況，可考慮在原來信息化系統基礎上嵌入EVA全面預算系統，逐步全面建設與公司價值創造相適應的數字化控制系統；其二，通過完善EVA全面預算的控制系統，根據崗位和工作內容等設置必要權限，在公司內部和外部實現預算數據的互聯互通，及時反饋問題并適時調整全面預算，"從而提高整個EVA預算體系的運行效率；其三，從長遠視角看，信息安全關系整個企業安全，要把完善預算數字化控制的工作上升到企業戰略層面，為企業信息安全構筑一道堅固的防火墻。

5"結語

公司現行的全面預算管理體系盲目地關注會計利潤和營業收入，忽視了權益資本成本問題，容易導致企業產生各種短期經營行為?；贓VA的全面預算管理體系，能夠有效克服這些缺陷，使公司全面預算立足于企業價值最大化，高效地應對企業在生產經營中遇到的內外部問題，從而穩步實現企業長遠的發展戰略目標。盡管如此，EVA全面預算具有一定的局限性，比如EVA全面預算評價指標體系尚不成熟、并非所有行業預算都適合引入EVA等，因此，企業在預算時，必須充分考慮企業特征和所處發展階段等因素，建立一套行之有效的EVA全面預算管理體系，使企業在“亂世”中立于不敗之地。

參考文獻：

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［作者簡介］葉焯標（1986—），男，碩士研究生，中級會計師，研究方向：制造業全面預算管理、內控體系建設、成本管理。