國有企業全面預算管理的必要性及實現方法分析

摘"要：國有企業作為國家經濟的支柱型企業，在推動國家經濟發展中發揮著重要作用。國有企業的長久可持續發展，是保持市場經濟穩定的關鍵性助力。財務管理是國有企業內部控制管理的重要內容，保證財務管理質量有助于國有企業經營活動的正常進行，科學合理的財務管理策略還能提升國有企業的市場核心競爭力，因此財務管理一直受到國有企業的高度重視。為進一步提高財務管理效率，近年來國有企業將目光轉向預算管理，將預算管理貫穿經營活動的各個環節，穩步提升預算管理效率。全面預算是現階段國有企業提出的一種覆蓋范圍更廣、更全面的預算管理模式，在國有企業采購、研發、生產、銷售等環節滲透全面預算理念，能夠在經營活動全過程實現對企業成本的全面管控，進而促進國有企業高質量發展?；谌骖A算管理的諸多優勢，文章圍繞國有企業預算管理展開相關討論，闡述全面預算管理實施的必要性，并從全面預算管理組織機構、預算管理目標、預算編制、執行與考核角度出發，分析了國有企業全面預算管理存在的問題與改進方法。

關鍵詞：全面預算管理；國有企業；預算編制；預算考核體系

中圖分類號："F276.1文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2025）15-0163-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.15.041

1"引言

近年來，全球經濟市場發展乏力，這與全球市場環境復雜、經濟全球化等因素有關。隨著科技水平的提升、國有企業規模的擴大、經營類目的增多，國有企業面臨的市場競爭壓力不斷增加。面對嚴峻的市場形勢，國有企業應積極面對挑戰，把握機遇，從財務角度入手構建并完善全面預算管理體系，把控企業發展的大方向，從而維持自身健康、長遠的發展。國有企業在推進全面預算管理的過程中，需從經營活動的各個環節入手，強化對各環節的預算管理控制，從而全面提升企業的預算管理質量。

2"國有企業全面預算管理的必要性

2.1"助力國有企業實現戰略目標

加快推進全面預算管理工作，能助推國有企業實現戰略目標。在全面預算管理活動下，國有企業的所有業務活動都遵循“先預算，后執行”的順序，保證采購、研發、生產、銷售等業務活動全部按照既定的預算方案執行，適時調整不合理的預算管理措施，避免不必要的成本支出。國有企業結合自身戰略規劃開展全面預算工作，預算方案的成功實施，能助力國有企業實現戰略目標。

2.2"提高國有企業資源配置合理性，提升經濟效益

國有企業可持續發展對推動我國經濟升級具有積極意義，強化全面預算管理工作能為國有企業的可持續發展提供動力。通過全面預算管理，一方面能提高國有企業掌控各經營環節的精準度，幫助管理者合理配置人力、物力等資源。另一方面能幫助管理者及時發現不合理的預算支出，避免超預算支出行為，保證每筆資金都用在“刀刃”上，進而提升國有企業的經濟效益[1]。

3"國有企業全面預算管理存在的問題

3.1"全面預算管理組織機構不健全

近年來，國有企業逐漸提高對全面預算管理工作的重視度，逐步健全預算管理組織機構，但尚未達到全面預算管理的要求。一方面，由于全面預算管理組織機構不健全，預算管理工作易出現監督機制缺失、權力失衡、基層覆蓋性不強等情況，阻礙了預算管理內部信息的順暢傳輸，信息傳遞效率有待提高；另一方面，國有企業全面預算管理還缺乏健全的預算監督體系。部分國有企業并未設置獨立的預算監督部門，預算監督工作多由財務人員兼任，存在監督職責不明確、監督過程中相互推諉責任等情況，無法保證預算執行效率。

3.2"全面預算管理與戰略目標契合度低

國有企業在開展全面預算管理活動時，應保證預算與戰略目標相契合。目前，國有企業在預算與戰略目標的一致性工作中還存在以下問題：第一，全面預算管理目標在制定時對戰略目標缺乏參考，導致預算目標缺少戰略性[2]。第二，國有企業戰略目標需要分解并下達至各業務部門，若業務部門夸大預算難度，在上下級部門信息不對稱的情況下，管理者將難以協調戰略與預算目標的關系。第三，全面預算與戰略目標在協調過程中，無法保證協同的合理性。以業財部門為例，財務部門重點關注資金支出情況，目的是將預算控制在合理范圍內，而業務部門重點關注戰略目標的達成，對資金需求量較大，雙方若無法協調資金問題，將難以推動全面預算管理活動的后續工作。

3.3"全面預算編制過程中存在問題

國有企業預算編制過程多采用增量預算方式，編制基礎存在問題。一般僅在上年度決算（實際完成數據）的基礎上，對收入、成本、費用進行一定比率的增長，并未真正實現全面預算。目前國有企業全面預算編制存在的主要問題為：第一，缺乏科學的預算編制方法。目前，國有企業多采用增量預算，近年來國有企業已引進了零基預算，在一定程度上提高了預算編制質量。但零基預算需要較多成本，且預算內容繁雜，再加上其他因素的影響會導致預算結果準確性不穩定，因此在國有企業應用中受到了限制。第二，預算編制獲取數據的全面性與真實性有待考證?，F階段國有企業信息化建設程度有限，業財、業管、管財等方面的信息很難實現實時共享，預算編制所采用的數據也多是基于財務數據。再加上財務人員多未深入業務一線，對業務部門提交數據的準確性及合理性難以進行有效判斷，導致部分部門存在夸大數據或編報較低的預算草案以預留空間的情況。第三，業財融合深度不足，業財部門并未派遣人員學習對方的業務或財務知識，由于業務人員的財務專業知識匱乏，提供的業務數據容易與財務需求產生偏差。

3.4"全面預算執行問題

預算編制方案通過審核后，進入到預算執行環節。目前大部分國有企業都能按照既定的預算編制方案執行預算，但部分企業的預算執行活動仍存在較多漏洞需要改進。第一，預算執行任務并未分解到各歸口部門，財務部門、經營管理部門、科技創新部門等部門的預算執行職責不明確，不利于預算方案的順利進行。第二，各業務部門在執行預算活動中并未給出明確的目標，各部門的信息溝通存在滯后性，導致部門的預算執行工作無法協調到位，存在相互推諉責任的情況。第三，未構建完善的預算調整制度，當預算執行與預算編制出現偏差，將無法按照規范化流程進行預算調整申請、審核等工作。

3.5"全面預算考核問題

第一，全面預算編制過程缺乏考核機制。全面預算編制存在時效性，應于下一年度生產經營開始前編制完成并經決策機構審核批準。未在規定時間內完成預算編制，會削弱預算的預測導向作用。在實際工作中，往往業務部門不能在規定時間內提交部門預算數據，導致全面預算的完成時間整體延后，因預算編制階段缺乏考核機制，易造成各部門之間相互推諉責任，影響整體工作進度。第二，全面預算完成情況的考核，重點對財務指標進行考核，對非財務指標不夠重視。在實際工作中，對于全面預算執行結果，一般通過與企業負責人簽訂《目標責任狀》進行考核。如果《目標責任狀》僅包含利潤總額、凈利潤指標，可能導致企業管理人員及基層員工盲目追求效益指標，忽視日常管理，甚至為達到考核指標而舞弊。

4"國有企業全面預算管理的實現方法

4.1"健全全面預算管理組織機構

4.1.1"優化組織結構

國有企業在全面預算管理組織結構的優化過程中，可采用“三權分離”的管理原則，從戰略論證、戰略審議與戰略實施層面出發，形成全新的全面預算管理組織機構：第一，董事會下設“審計委員會”取代監事會，由全面預算專家組成審計委員會，負責監管董事會與各預算責任中心的工作情況。第二，董事會、總經理與全面預算管理委員會組成戰略審議層面，負責預算編制審批、預算執行監督等工作。第三，在預算委員會之下設置全面預算管理辦公室、業績考評委員會與內部審計委員會，辦公室直接與全面預算責任中心對接，負責監管各責任中心的投資、成本費用、生產等預算工作。三個層面的組織機構可以保證內部溝通順暢，形成“自上而下，自下而上，上下結合”的全面預算管理組織機構。

4.1.2"健全預算監督體系

健全并加強預算監督體系，是國有企業全面預算管理工作的重要內容：一方面，國有企業應設置單獨的預算監督部門，根據優化后的組織結構，將預算監督職責落實到預算管理辦公室中。所有的預算編制與執行活動必須先通過預算管理辦公室的監督與審核，再形成材料遞交到預算管理委員會，兩部門協調推進預算監督，明確監督權責與先后順序，避免預算監督出現權力越位的問題；另一方面，將員工納入預算監督范疇。無論是基層員工還是管理人員，都應接受預算監督，通過全面細致的預算監督保證預算執行的真實性與實效性[3]。

4.2"提高全面預算管理與戰略目標的契合度

4.2.1"戰略性

國有企業從戰略角度出發，通過以下措施加強全面預算與戰略目標的黏性：第一，采用SWOT分析法對國有企業的內外部環境、自身經營特征、科研能力等情況進行全面分析，綜合評估國有企業的優劣勢、機會與威脅，初步確定戰略性預算整體規劃。第二，根據SWOT分析結果有針對性地改進戰略與預算規劃，例如加大研發投入、明確成本控制、提高管理水平、增加創新項目等。

4.2.2"全面性

國有企業利用SWOT管理工具設置科學合理的戰略發展目標，同時利用平衡計分卡合理規劃全面預算管理目標，SWOT與平衡計分卡的相互配合與協調，能夠對預算管理實現全面性管控。一方面，SWOT確定了戰略發展大方向與基礎性問題，將國有企業戰略目標轉化為業務術語，實現從戰略目標向一個個連續管理步驟過渡，形成能夠直接執行的戰略規劃方案；另一方面，平衡計分卡工具可以協助完成戰略目標，平衡計分卡從年度預算指標入手，將全面預算管理方案細化為財務、客戶、內部運營、學習與成長四個方面，在戰略規劃方案實施過程中配合調整全面預算管理方案，助力國有企業達成戰略目標。其中，財務方面重點考慮控制生產成本、提高經濟效益；客戶方面重點工作是維持現有客戶、提高客戶滿意度、挖掘潛在優質客戶；內部運行方面的重點工作包括運營培訓、創新生產力、提高管理水平；學習與成長方面的重點工作包括加強員工培訓、提高員工綜合實力、提升企業凝聚力等。

4.2.3"合理性

國有企業在提升全面預算管理與戰略目標契合度的過程中，必須結合企業經營活動的實際情況修訂戰略目標或預算管理目標，進而保證兩者協同的合理性。第一，以戰略目標為導向，制定企業的全面預算管理目標。在目標制定過程中注意與國有企業的實際發展情況相結合，在預算管理委員會的指導下，各業務部門相互配合，全員參與戰略目標、全面預算目標的制定。第二，通過業財融合提高預算管理目標與戰略目標的契合度。國有企業各職能部門及下屬單位全部參與預算目標設定、預算編制、預算監督等工作，預算管理委員會牽頭組織各部門與下屬單位開展預算工作，業財部門相互配合，共同完成預算編制、預算執行、預算分析等預算管理工作。第三，加強業務部門與財務部門的聯系，雙方派遣專員參與對方的相關工作，業務人員與財務人員互相學習，增強部門交叉的專業知識，互相理解對方數據，減少信息差，保證業務計劃與預算執行的有效銜接，進而深化業財融合。

4.3"深化預算編制管理體系

4.3.1"健全預算管理組織機制

國有企業可通過以下措施健全預算管理組織機制：第一，國有企業領導要充分發揮模范帶頭作用，支持全面預算管理工作的實施。通過不定期組織培訓、預算管理實踐、交流活動等方式，為全面預算管理工作的推進奠定基礎。第二，構建“全面預算管理委員會—預算管理辦公室—預算責任中心”的三級預算管理體系，形成“自上而下、自下而上、上下結合”的全面預算管理流程，同時將員工績效與企業利益掛鉤，激發員工的工作積極性。第三，鼓勵全員參與預算編制，預算管理委員會層層下達預算編制指令，各部門負責人分解預算目標到各個崗位，要求各崗位人員編制部分預算方案。在后續的預算執行活動中，某部分的預算執行出現問題，可以立即對應到責任人。

4.3.2"預算編制方法合理化

預算編制最終服務于國有企業的經營活動，國有企業要以戰略目標為導向編制預算方案，結合自身經營的實際情況合理確定預算編制方法。第一，初創期國有企業適宜選擇“零基預算法”。預算編制的所有支出均以零為基點，對每一項預算支出的必要性進行重新分析，根據預算項目的先后、重要程度，重新分配預算資金與資源。第二，增量預算法、百分比法適用于成長期的國有企業，增量預算是在現有費用水平的基礎上，根據業務活動的未來發展規劃增加新預算。第三，固定預算編制方法適用于成熟期的國有企業，其將生產量、銷售量作為固定基礎，不考慮其他因素影響，固定編制預算方案[4]。

4.4"強化預算執行過程管控

4.4.1"各業務指標歸口部門直接管理

在預算執行活動中，各項業務指標由對應的歸口部門直接管理，各部門分工合作，保證預算執行工作全部處于監管之下。預算執行期間的財務類、業務類、經營類指標應對應到相關的歸口部門，各項指標由歸口部門直接管理，確保各部門權責明晰。各歸口部門按照預算編制方案，協調完成研發、采購、生產、銷售等業務活動，在職責范圍內嚴格執行預算方案，確保各項業務工作落實到位，使預算執行活動有序進行。

4.4.2"嚴格按預算目標執行

國有企業在執行預算方案的過程中，可能會面臨各種各樣的問題，此時堅決按預算目標執行尤為重要。第一，各業務部門接收預算方案后，要立即對預算方案進行分解，使預算目標通俗易懂，然后將目標分解到不同的工作崗位，進入預算執行流程。第二，預算管理小組要實時監測預算執行情況，深挖預算執行的潛在風險點，提前給出防范對策，保證預算編制如期執行。第三，及時反饋預算執行活動中的不合理之處，若需要進行預算調整，必須先打申請報告，通過審核后才能執行調整后的預算方案。

4.4.3"制定預算調整制度

國有企業在執行預算活動的過程中，必須嚴格遵守預算調整制度以保證預算執行效率，國有企業應結合自身的實際需求制定對應的預算調整制度。第一，當預算執行活動不能按照預算編制方案執行，應定性分析預算差異，宏觀經濟環境、市場價格等不可控因素導致預算執行無法繼續的情況可申請預算調整。第二，預算調整必須先填寫調整申請表，調整申請表需經過多部門審議并批準后，才能執行調整后的預算方案。第三，所有的預算執行活動必須在歸口部門的監管之下，預算執行嚴禁私自更改預算方案，發現執行部門發生與既定預算編制方案不一致的情況應立即反饋，督促執行部門及時整改，避免預算執行偏離既定目標[5]。

4.5"健全預算考核體系

4.5.1"制定考核指標

第一，注重預算指標制定的適用性。國有企業預算編制方案執行活動完成后，應深入分析執行過程，形成預算執行結果分析報告。為保證分析報告的真實性，國有企業應健全預算考核體系，對照不同的預算執行活動制定對應的考核指標。例如，在銷售預算活動執行完成后，執行結果分析報告可將銷售量、銷售額、回款率等作為重點考核指標，通過分析實際銷售量與預算銷售量產生差異的各項因素，給出最精準的預算執行分析結果。此外，可采用定性與定量相結合的考核模式，全面覆蓋預算執行的全過程，對預算執行活動進行考核。

第二，注重預算指標設計的全面性。國有企業在預算績效考評過程中，可考慮基于平衡計分卡考核方式來設置預算指標。具體可從以下四個方面入手：財務維度方面，要以財務報表為依據，主要考慮設置凈利潤增長率指標、銷售收入增長率指標、資產周轉率指標、成本降低率指標等；客戶維度方面，要綜合考慮財務以及管理數據，在指標設計時引入市場份額增長率指標、新顧客增長率指標、客戶投訴率指標等；內部流程維度方面，涉及的數據要考慮到財務、行業數據，以及管理會計數據，并以此為依據，設置業務流程合理性指標、產品增長率指標、產品合格率指標、新產品開發率指標等；學習與成長維度方面，要獲取企業人力資源數據和財務管理數據，主要設置培訓頻率指標、員工滿意度指標、員工離職率指標、平均產出指標等。

4.5.2"預算考核與業績掛鉤

在全面預算考核管理過程中，國有企業應將員工的業績與預算考核結果掛鉤，將預算考核結果作為員工業績考核的重要指標，也可作為確定員工階段性獎金的參考。在員工的業績考核中，應將預算考核結果作為重要的參考指標，綜合評估員工的月度、季度與年度績效。考核結果經員工確認簽字后，對照獎懲制度給予員工獎金激勵[6]。

5"結語

目前我國市場經濟發展速度較快，作為市場經濟發展的中堅力量，國有企業需要緊跟市場發展，建立靈敏的市場反應機制，持續構建全面預算工作體系就顯得非常必要。預算管理是國有企業管理的重要工作，文章從國有企業的實際情況出發，結合企業的中長期發展規劃，從健全全面預算管理組織機構、提高全面預算管理與戰略目標的契合度、深化預算編制管理體系、強化預算執行過程管控、健全預算考核體系等方面入手，構建了科學、系統的全面預算管理體系，以期能夠提高國有企業的全面預算管理質量。

參考文獻：

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[2]方莉.全面預算管理助力企業實現預算目標的策略研究——以某科技企業為例[J].老字號品牌營銷，"2023（2）：48-50.

[3]田亞倩.全面預算管理在國有企業應用的困境及對策分析[J].質量與市場，2022（9）：25-27.

[4]于蕊.論新時期國有企業如何做好全面預算管理工作[J].中國鄉鎮企業會計，2023（12）：46-48.

[5]肖郁藍.國有企業實施全面預算管理中存在的問題及其對策探討[J].企業改革與管理，2023（3）：121-123.

[6]劉培東.國有企業全面預算管理存在的問題及改進建議——以A公司為例[J].中國管理信息化，2023（15）：34-37.

[7]仲維娜.國有企業全面預算管理的難點和解決方案[J].中國市場，2025（7）：170-173.

［作者簡介］楊曉鷗（1986—），男，漢族，北京人，本科，注冊會計師、中級會計師、中級經濟師、中級審計師，研究方向：全面預算管理。