公立醫院基于業財融合模式的精細化運營實踐

【摘 要】 高質量發展背景下，公立醫院運營面臨新的經濟運行壓力和財務管理困境。某大型綜合性三甲醫院搭建了基于業財融合模式的以專科運營助理為重要溝通橋梁的精細化運營管理體系，借助人員融合、認知融合、數據融合、管理融合等業財融合舉措，綜合運用管理會計工具，通過流程優化、病種管理、資源配置、績效管理等實踐，實現業務活動和經濟活動有機融合，促進高效管理決策，助力業務、財務、運營協同的價值創造，賦能醫院高質量發展，為提升公立醫院運營管理水平提供了新思路。

【關鍵詞】 業財融合； 運營管理； 公立醫院； 專科運營助理

【中圖分類號】 F234.3" 【文獻標識碼】 A" 【文章編號】 1004-5937（2025）11-0057-05

一、引言

《國務院辦公廳關于推動公立醫院高質量發展的意見》中提出公立醫院要健全運營管理體系，引導醫院回歸功能定位，提高效率、節約費用，減輕患者就醫負擔。《國家三級公立醫院績效考核操作手冊（2023版）》從醫療質量、運營效率、持續發展、滿意度四個維度明確了三級公立醫院績效考核指標。相關政策的出臺為提高公立醫院運營管理水平提供了方向指引，向精細化運營管理要效益和實現提質增效，是助推公立醫院高質量發展的重要課題。

面對復雜多變的醫療環境和激烈的市場競爭，公立醫院收支規模和資源要素配置不斷擴大，經濟運行壓力不斷加大，不少公立醫院開始探索和實踐業財融合模式下的精細化運營管理，但仍面臨較多難題。X醫院作為大型綜合性三甲醫院，探索基于業財融合模式的以專科運營助理為重要溝通橋梁的精細化運營體系，并在實踐中取得成效，為提升公立醫院運營管理水平提供了新思路。

二、公立醫院業財融合與運營管理困境

（一）運營理念薄弱

實現深度業財融合能夠有效提高公立醫院運營管理能力，促進醫院的健康可持續發展。部分醫院由財務或績效部門兼職運營管理工作，但現代公立醫院運營管理并非某個部門能夠獨立完成，而是需要多部門聯合、全員參與，在全院上下牢固樹立運營管理理念，建立系統性的運營戰略體系，并通過引入管理會計方法，將成本管理、預算績效管理、流程優化、風險管控等管理手段貫徹到業務運行中。

（二）存在知識壁壘

公立醫院業務人員與財務、運營人員間存在知識壁壘是開展運營工作的難題之一。大多數財務、運營人員缺乏臨床專業知識背景，在現有職能下對醫療業務信息的獲取存在一定困難，加之各個科室運行模式、診療方式等存在較大差異，導致其運營分析無法結合科室醫療業務特色，通常只停留于財務指標表面，業財融合度大打折扣[ 1 ]，難以對臨床科室提出針對性的有效運營建議或管理指導。臨床科室對財務指標、運營管理機制及考核辦法缺乏了解，更側重于短期醫療收入及績效發放情況[ 2 ]，容易出現重業務發展、輕運營管理的現象，導致一味擴張資源、追求業務量而忽視運營效率與質量，甚至發展方向與醫院整體戰略方針發生偏離。

（三）信息孤島難題

業務與財務信息系統間的互聯互通是實現有效業財融合的數據保障。然而，由于公立醫院不同科室間醫療服務存在差異，可能配置獨立的信息系統，尤其是眾多醫技科室，如超聲醫學科、放射科、檢驗科等系統信息獨立存在和應用于相應科室，并未與財務管理系統對接，數據格式、數據清洗、數據顆粒度、數據獲取等未進行統一，甚至部分科室仍停留在手工記錄階段，對數據共享造成較大阻礙，信息孤島難題亟待解決[ 3 ]。

（四）缺乏溝通反饋機制

傳統觀念中，醫院財務部門主要負責會計核算工作，財務人員思維模式與工作內容多停留于收入核算、成本分攤、結余管理等方面，在實現管理會計職能轉型后才有了深入了解臨床業務的機會，并結合醫院特色提出成本管控、優化流程等舉措，但仍缺乏持續的溝通反饋渠道，而臨床科室多專注于醫療業務，對管理缺口缺乏持續跟蹤。此外，部分醫院管理層對業財融合的重視程度不足，尚未建立財務運營管理機制。因此，臨床科室與財務、運營部門的溝通不夠充分，缺乏信息溝通反饋機制[ 4 ]，不利于運營管理工作的順利開展。

三、X醫院基于業財融合模式的精細化運營管理實踐

（一）X醫院運營管理體系建設

X醫院圍繞公立醫院高質量發展要求和三級公立醫院績效考核指標，通過管理目標層層分解和管理對象逐步下沉，在基于業財融合的專科運營助理模式下，構建業務科室與各職能部門橫向協同、“院級—科室級—病種/項目級”縱向聯動的工作機制，實現“專科—專病—專項”的全方位管理，進而提高醫院運營管理的科學化、規范化和精細化水平，具體見圖1。

組織建設上，醫院健全運營管理體系，成立運營管理委員會，設立運營管理部開展相關工作，組建具備財務、醫療、物價、醫保、信息化等多元知識背景的復合型人才隊伍，搭建精細化運營決策系統，常態化關注醫院運營情況，積極推行專科運營助理模式下的運營管理機制，推動公立醫院高質量發展，推進管理模式和運行方式快速轉變。

管理目標上，醫院將高質量發展下精益運營目標細化：一是提升醫療服務質量與效率，整合院內醫療資源，從就醫流程、病種管理等角度為患者提供優質、便捷的醫療服務，完善患者全治療周期管理，提高患者就醫滿意度。二是減輕患者就醫負擔，通過病種管理，提升合理用藥、用耗水平，優化臨床路徑。三是加強成本控制，完善人力、設備、物資等成本管理體系，提高全院各科室成本管控意識，避免醫療資源浪費，以小成本帶來大效益。四是提高價值創造，綜合運用資產管理、資源配置、投融資管理等有效手段，結合全面預算、成本管控、價值鏈管理等管理會計工具，通過“業務+財務”、“流程+數據”四輪驅動將運營管理轉化為價值創造[ 5 ]。

實現路徑上，從上至下將院級目標分解至科室級，再將科室級目標細化至具體的病種或項目，由業務科室和管理部門協同參與，加強科室主要病種和專項精細管理，通過健全專科運營管理體系，推進專科業務發展，助力醫院高質量發展。

（二）X醫院業財融合機制

業財融合是醫院經濟運營分析的著力點，推動業務與財務深度融合，一方面需要財務人員深入了解臨床需求，將經濟運行分析和醫療業務管理緊密結合，以運營分析為抓手溯源業務發展，提升業務價值；另一方面需要業務人員依托專業臨床背景，運用運營分析工具和精細化管理手段，對臨床業務發展提出專業優化建議，協助科室做好成本管控、資源調配、流程優化等。為破解運營管理困境，醫院主要從人員融合、認知融合、數據融合、管理融合等維度形成完善的業財融合機制。

1.人員融合

醫院采取“財務人員+業務人員”聯動發力的精益運營模式。運營管理部人員架構上，除了財務運營人員，醫院還推行專科運營助理模式，即在全院臨床和醫技科室中公開遴選具備臨床業務背景的醫師或技師作為專科運營助理，結合其對科室業務運作的全方位深入了解，與財務運營人員協同加強科室內部運營管理工作，同時專科運營助理也是臨床醫技科室和職能部門高效溝通的紐帶。

2.認知融合

“理論+實踐”緊密結合，強化業務人員與財務人員認知融合。一是財務人員的認知融合業務知識：以支撐戰略、支持決策、服務業務為宗旨，不僅要拓寬知識廣度，了解醫院發展戰略、物價及醫保政策、風險管控要點等，而且要主動深入業務一線，洞悉臨床業務流程及特點，強化與業務部門的交互，以便更好地開展運營工作。二是業務人員的認知融合財務知識：以“強專科、精管理”為發展方向，以院內培訓為主、院外培訓為輔，對從臨床選拔的專科運營助理開展集中理論培訓，從基礎財務知識入手，全面深入地培訓運營管理、財務分析、物價管理、醫保管理、信息化等綜合技能，使運營助理成為既熟悉臨床工作，又懂得醫院管理的復合型人才。醫院業財融合模式下運營管理理論培訓課程如表1所示。

3.數據融合

醫院搭建業財一體化系統，實現數據的高效整合、經營分析和決策支撐。數字經濟時代，借助信息化手段實現業務與財務數據、流程的融合是業財融合的重要基礎。一是實現內部數據的互通，打破數據孤島效應，通過SAP系統、電子病歷系統、HIS系統與業務管理系統等的對接，使數據傳輸更加便捷，提高業財人員的工作效率；二是強化數據治理，依托流程優化，提高各類數據的規范性、準確性、及時性，降低管理成本；三是挖掘數據價值，財務數據是業務經營狀況的賬面反映，通過深度挖掘財務數據及背后的業務實質，提供決策支撐。

4.管理融合

醫院業財人員協同常態化關注科室運營發展情況，定期開展運營分析，及時發現科室運營瓶頸，形成穩定的合作機制，從而有效指導科室提升運營效益，降低運行成本，帶動醫療服務質量和效率的改善。財務人員跳出財務看財務，立足業務訴求撰寫運營分析報告，為優化業務流程，發現業務增長點及改進點提供有效的運營建議，強化臨床科室成本管控、預算管理、風險管理、內部控制等意識，將經濟管理要求貫徹融入到業務環節中，從而提升財務端的業務參與度和業務端的管理決策能力。業務科室將運營管理建議納入業務運行環節，在實踐中滲透精細化管理，同時對財務運營管理提出更高要求，促進財務運營的工作機制和管理水平的提升。

（三）X醫院業財一體化運營實踐

1.改進業務流程

通過業財融合對現有業務流程進行改進優化是提高醫療服務效率、提升醫患滿意度的重要舉措。醫院以患者為中心，梳理門診“掛號—候診—就診—繳費—檢查—診療—取藥”、住院“預約—入院—檢查—確定治療方案—手術預約—手術執行—術后恢復—出院結算”等流程，尋找重要管控點，提升運轉效率，均衡醫療資源配置，降低醫療成本。

如醫院通過業務數據和財務數據聯合分析發現，云膠片是運用“互聯網+”技術，將拍片影像儲存在云空間的電子膠片，相比傳統打印膠片具備便捷檢索、動態展示、多維成像、不易損壞等優點，便于醫患雙方隨時隨地查看影像，減少患者排隊等候打印的時間，但實際云膠片服務上線后使用率不足預期。通過對比云膠片服務上線前后的膠片成本情況，結合全流程分析，梳理出問題關鍵點：一是患者對云膠片服務及流程缺乏了解；二是臨床醫生習慣使用傳統打印膠片；三是信息系統支撐有待優化。基于業務環節梳理，業務人員和財務運營人員協同改進相關業務流程，提高了云膠片普及率，為患者提供了更全面、優質的醫療服務，也為醫院降低了部分非必要膠片成本。

2.專病精細化管理

規范化專病運營是強化科室精細化運營管理的重要抓手。專病運營是公立醫院通過現狀分析，選取若干重要性或代表性強、治療難度大、病例數多的病種進行精細化分析與專項管理[ 6 ]。通過對科室主要病種的管理，優化臨床路徑，提升醫療服務質量，改善患者就醫體驗和節約醫療成本。

如圖2所示，醫院借助PDCA管理工具，綜合專病運營全過程、全鏈條的動態管理模式與出臺管理辦法、制度體系的靜態管理模式，提升病種的同質化治療水平和患者就醫體驗，降低患者就醫費用、醫保支付虧損與醫院運營成本。具體做法：一是細分病種類型與診療方式；二是構建資源消耗模型，按照公立醫院高質量發展要求建立病種組合標準體系，對關鍵指標進行監測評價；三是優化臨床路徑管理，注重疾病診前、診中、診后全治療周期管理，增加臨床路徑數量，提升整體臨床路徑入徑率與完成率；四是補充合理用藥點評，增加重點監控藥物點評和治療用藥經濟性點評；五是強化合理用耗點評，對所有專病病例進行重點用耗點評和對用耗量大的病例進行專項點評。

3.優化資源配置

統籌優化科室醫療資源配置，有利于實現資源效益最大化。科室資源包括診室、床位、手術間、設備、物資、人員等。提高資源利用效率主要在于：一是充分利用存量資源提質增效，通過合理規劃、科學配置和有效管理，發揮現有資源的最大價值；二是分析評估新增資源的必要性和經濟性，尤其是大型醫用設備具備資金投入大、運行成本高、對醫療費用影響大、投資回收期長等特點，對其購置進行可行性分析具有重要決策參考意義。

以放射科為例，基于打通PACS系統與HIS系統，實現業務、財務數據的有效對接，對不同院區磁共振設備的檢查人次、檢查類型、預約檢查效率及報告效率進行分析，發現分院區設備使用率低于主院區，為提高設備使用效益，降低患者預約等待時間和病人流失率，醫院通過優化患者預約檢查流程，合理促進等待時間較長的主院區患者向分院區分流，實現全院磁共振設備整體效率與效益的突破，為設備購置決策提供了依據。

4.調整病種結構

開啟科室病種戰略管理，分析能夠體現學科價值的病種，并識別科室優勢病種、潛力病種、基礎病種和劣勢病種，通過調整病種結構提升CMI。優勢病種：權重高且醫保有結余，提量是關鍵；潛力病種：權重高但醫保虧損多，控費提量是核心；劣勢病種：權重低或與本專業無關，對學科發展貢獻小，轉為門診或日間診療或分流至其他相關科室是重點。

科室通常采取的病種調整措施包括但不限于：提高疑難危重病種診療能力和收治能力，大力開展四級手術；手術科室減少收治化療病例，由腫瘤內科集中管理；探索極低權重病例轉門診治療的可行性及相關條件部署；減少或不收治DRG付費試點的基礎病組病種，促進患者分級診療和合理分流；擴大日間手術開展范圍，加快床位周轉的同時有效降低患者就醫負擔。

5.強化績效評價

醫院從財務維度、醫療維度、醫保維度、患者維度構建涵蓋4個一級指標、11個二級指標、33個三級指標的關鍵運營指標評價體系，并將部分指標考核得分與績效掛鉤，具體見表2。醫院以績效為重要抓手，促進各科室結合業務特色、運營指標評價體系等定期對科室運營情況進行全方位分析評價，追溯業務層面的亮點與堵點，提出運營建議，進而聚焦科室運營中存在的問題。

四、X醫院精細化運營管理效果

（一）增強財務運營管理意識

醫院基于業財融合模式，通過“理論培訓全覆蓋、實踐培訓逐步覆蓋”和“財務人員+業務人員聯動發力”，全院各科室增強了財務運營管理理念，深化成本效益和資源效益理念，管理模式從資源擴張轉向提質增效。

通過業務與運營的深度融合，運營管理覆蓋率明顯提高。各科室定期全面分析科室運營現狀并提出優化建議，從成本管控、資源調配、流程優化、病種管理等角度協助科室實現科學化、規范化、精細化的運營管理，結合對科室運營效果和效率、業務流程梳理等的分析，剖析科室短板和弱項，并向科室全體宣講運營報告和運營政策，逐步實現全院各科室運營管理全覆蓋、無死角。

（二）提升醫療服務質量與效率

醫院基于業財融合模式的精細化運營管理實踐，關鍵運營指標明顯向好，醫療服務質量與效率實現雙提升，具體見表3。一方面，采取業財融合運營管理模式的科室，其關鍵運營指標明顯優于之前。如：收入結構顯著優化，藥占比、耗占比下降，醫療服務收入占比提高，更能夠體現醫務人員技術勞務價值，診療行為更加規范；CMI有所提升，說明科室采取了有效的病種戰略調整舉措或規范了病案首頁填寫，充分體現科室疾病收治難度。另一方面，采取業財融合運營管理模式的科室，其運營指標改善情況優于未采取業財融合運營管理模式的科室。以關鍵運營指標的增量情況作為對比參考，已管理科室藥占比、耗占比下降幅度超過未管理科室，收入結構改善更顯著，而未管理科室平均住院日雖有所縮短，但幅度少于已管理科室。

（三）促進高效管理決策

醫院財務人員逐漸實現核算會計向管理會計轉型，工作職能由事后監督、反饋型轉變為貫穿事前、事中、事后的全過程管理型，通過業財融合的運營分析，對醫院設備購置、人力資源配置、床位調整、風險管控、成本控制等管理決策提供了重要數據支撐，助力運營分析結果運用到實際決策，進一步提高了運營效率和管理能力。如：醫院基于業財融合，結合臨床需求、預期社會效益、經濟效益及投資回收期等，為預算100萬元以上的48臺擬申購設備進行購置可行性分析論證，對其中10臺設備提出慎重購置建議，為醫院設備委員會提供了科學、有效的數據支撐，充分發揮了運營分析對業務活動和管理決策的推動作用。

（四）降低患者就醫負擔

專病精細化運營管理下，醫院通過疾病全生命周期規范診療，對藥品、耗材使用加以監督考核，住院次均費用得到管控，病種DRG虧損情況也得到大幅好轉，有效緩解了患者和醫保負擔。對比實踐前后，住院次均總費用下降2 122元。其中，次均藥費下降1 700元，次均耗費下降124元，DRG例均虧損有效減少206元。

【參考文獻】

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