管理會計視角下醫(yī)院降本增效策略研究以某市級三級綜合性醫(yī)院為例

一、前言

在醫(yī)療體制改革持續(xù)深化的背景下，醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益與服務(wù)質(zhì)量的協(xié)調(diào)發(fā)展引發(fā)廣泛關(guān)注。醫(yī)院運營環(huán)境正面臨根本性變革，其中，醫(yī)療市場競爭加劇與醫(yī)療資源短缺問題十分突出。醫(yī)院正積極尋求科學(xué)管理方案，以應(yīng)對當(dāng)前挑戰(zhàn)。管理會計作為一門專注于組織內(nèi)部運營管理的學(xué)科，其獨特的成本分析方法、績效評估體系和決策支持工具，給醫(yī)院帶來全新的管理思維。醫(yī)院經(jīng)營者可借助管理會計的專業(yè)工具與方法，建立精細(xì)化的成本管理制度，同時優(yōu)化資源配置。本文以某市級三級綜合性醫(yī)院為研究對象，運用管理會計理論，剖析醫(yī)院運營效率提升路徑。研究結(jié)果顯示，該醫(yī)院在財務(wù)管控、資源配置及效能評估等環(huán)節(jié)存在諸多問題，提出符合該醫(yī)院實際的改進(jìn)方案，包括強(qiáng)化預(yù)算約束力度，制定設(shè)備使用規(guī)范，健全績效評價機(jī)制，把管理會計專業(yè)知識融入醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，為醫(yī)院管理水平躍升指明方向。

二、背景深探：成本效益問題浮現(xiàn)

（一）案例背景

對某市級三級綜合性醫(yī)院的調(diào)研顯示，該院具備

1003張床位規(guī)模，門診接診能力年度突破59萬人次。醫(yī)療服務(wù)需求量持續(xù)攀升，疊加醫(yī)療成本走高，該醫(yī)院經(jīng)營管理面臨嚴(yán)峻考驗[1]。

（二）問題表現(xiàn)

1.成本結(jié)構(gòu)不合理

該醫(yī)院成本呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性失衡，最突出的問題是醫(yī)療物資成本過度集中。經(jīng)統(tǒng)計核算，藥品、耗材支出比重高達(dá) 40 % ，遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離了醫(yī)療行業(yè)的合理區(qū)間。同時，人員薪酬體系和行政管理支出缺乏有效約束機(jī)制，導(dǎo)致整體運營成本難以維持在理想水平。

2.資源利用效率偏低

該醫(yī)院醫(yī)療資源配置呈現(xiàn)明顯的低效狀態(tài)。核心醫(yī)療設(shè)備利用率偏低，某大型設(shè)備利用率較低，設(shè)備價值轉(zhuǎn)化率未達(dá)預(yù)期。醫(yī)院床位資源調(diào)配能力不足，相較同級醫(yī)院處于較低水平。病患就醫(yī)流程冗長，門診及住院各科室之間協(xié)同機(jī)制不健全，制約了醫(yī)療資源價值最大化。

3.績效管理缺失

該醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員管理制度存在疏漏，員工工作動力不足。問卷統(tǒng)計結(jié)果顯示，患者對醫(yī)療服務(wù)滿意比例為7 5 % ，服務(wù)水平有待加強(qiáng)。各部門績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，醫(yī)務(wù)人員責(zé)任意識薄弱，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量難以保證[2]。

三、案例細(xì)剖：成本效益多維分析

（一）成本結(jié)構(gòu)分析

第一，該醫(yī)院藥品成本偏高，這一現(xiàn)象源于幾個關(guān)鍵因素：一是該醫(yī)院藥品采購模式較為單一，缺乏多元化供應(yīng)商體系，導(dǎo)致議價空間受限。二是該醫(yī)院對藥品價格談判缺乏系統(tǒng)性策略，未能形成規(guī)模化采購優(yōu)勢。三是該醫(yī)院對藥品市場價格波動反應(yīng)遲緩，未能把握最佳采購時機(jī)。第二，該醫(yī)院耗材成本居高不下，主要表現(xiàn)在以下方面：一是醫(yī)療耗材使用管理制度存在缺陷，各科室耗材使用標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。二是臨床科室對耗材使用監(jiān)管不嚴(yán)格，造成大量浪費。三是耗材庫存管理效率低下，存在積壓和過期等問題。第三，從管理會計角度審視，該醫(yī)院成本核算體系尚未完善，主要表現(xiàn)在以下方面：一是成本核算方法不夠精細(xì)，無法準(zhǔn)確反映各項成本構(gòu)成。二是成本數(shù)據(jù)收集和分析能力有限，未能為管理決策提供及時有效支持。三是成本管控責(zé)任制落實不到位，各部門成本意識薄弱[3]。

（二）資源利用效率分析

第一，醫(yī)療設(shè)備利用率偏低，具體表現(xiàn)為：一是設(shè)備購置決策缺乏科學(xué)論證，未能充分考慮臨床科室實際需求與設(shè)備使用頻率。二是設(shè)備管理制度執(zhí)行不力，日常維護(hù)保養(yǎng)工作落實不到位，致使部分高值設(shè)備閑置。第二，床位資源配置同樣存在效率瓶頸，主要體現(xiàn)在兩個方面：一是患者住院手續(xù)辦理程序復(fù)雜，入院前準(zhǔn)備時間延長。二是出院費用結(jié)算環(huán)節(jié)效率不高，延誤床位周轉(zhuǎn)時間。上述問題導(dǎo)致醫(yī)療資源閑置，醫(yī)院運營成本上升。醫(yī)療資源使用效率低下還引發(fā)了連鎖反應(yīng)：患者就醫(yī)等待時間延長，降低了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，醫(yī)院收入水平下降，影響醫(yī)護(hù)人員績效工資發(fā)放，設(shè)備使用率不足，增加了設(shè)備折舊成本。醫(yī)療資源調(diào)配不當(dāng)影響該醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益，也制約了醫(yī)療服務(wù)水平提高[4]。

（三）績效管理分析

從管理會計專業(yè)角度剖析該醫(yī)院績效管理存在的薄弱環(huán)節(jié)，問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，醫(yī)院現(xiàn)行績效考核指標(biāo)體系存在明顯缺陷。一是考核指標(biāo)設(shè)置偏重經(jīng)濟(jì)效益，對醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意度等社會效益指標(biāo)關(guān)注不足。二是指標(biāo)權(quán)重分配失衡，過分強(qiáng)調(diào)創(chuàng)收指標(biāo)，忽視了醫(yī)療質(zhì)量安全等核心業(yè)務(wù)指標(biāo)。三是指標(biāo)計算口徑不統(tǒng)一，部分指標(biāo)缺乏明確的量化標(biāo)準(zhǔn)和評判依據(jù)。第二，醫(yī)院績效考核結(jié)果運用不充分，績效考核往往流于形式，未能與員工薪酬分配、職務(wù)晉升等重要人事決策有效掛鉤，具體表現(xiàn)為：一是績效考核結(jié)果與薪酬激勵機(jī)制脫節(jié)，未能發(fā)揮考核的激勵導(dǎo)向作用。二是考核結(jié)果反饋機(jī)制不健全，員工難以及時了解自身表現(xiàn)并加以改進(jìn)。三是考核結(jié)果在人才晉升選拔中的參考價值有限，未能充分發(fā)揮績效考核的甄別功能。第三，醫(yī)院績效評價方法單一，現(xiàn)有考核方式主要依賴傳統(tǒng)的量化打分，缺乏多維度、多層次的綜合評價體系，具體問題包括：一是評價方法過于機(jī)械，未能充分考慮醫(yī)療服務(wù)的特殊性和復(fù)雜性。二是缺乏科學(xué)的質(zhì)性評價手段，難以全面反映醫(yī)務(wù)人員的專業(yè)能力和服務(wù)水平。三是評價維度較為單一，未能構(gòu)建起包含經(jīng)濟(jì)效益、社會效益、醫(yī)療質(zhì)量等多層面的立體評價模型[5]。

四、策略優(yōu)化：管理會計引領(lǐng)降本增效

（一）成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化策略

1.多元化采購渠道

第一，醫(yī)院應(yīng)構(gòu)建供應(yīng)商評估體系，評估指標(biāo)包含產(chǎn)品質(zhì)量、供貨穩(wěn)定性、價格水平等多個維度。數(shù)據(jù)顯示，醫(yī)院建立 5 ～ 8 家核心供應(yīng)商的采購模式，藥品耗材采購成本可下降 8 % ～ 1 2 % 。供應(yīng)商評估體系促使供應(yīng)商主動改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，帶來良性競爭格局。第二，醫(yī)院可引入?yún)^(qū)域聯(lián)合采購機(jī)制，區(qū)域內(nèi)多家醫(yī)院組建采購聯(lián)盟，形成規(guī)模效應(yīng)。聯(lián)盟采購量增大帶來議價能力提升，藥品耗材采購單價可下調(diào) 1 5 % ～ 2 0 % 。第三，醫(yī)院要建立智能化采購平臺，整合供應(yīng)商資源庫、價格監(jiān)測系統(tǒng)、庫存預(yù)警模塊等功能，支撐科學(xué)決策。智能平臺可分析歷史采購數(shù)據(jù)，預(yù)測用量，合理儲備，可減少呆滯庫存 2 5 % ～ 3 0 % 。第四，醫(yī)院應(yīng)完善采購制度體系，制定供應(yīng)商準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、價格管理辦法、質(zhì)量追溯機(jī)制等規(guī)范性文件，使采購工作有章可循。采購人員定期培訓(xùn)、輪崗交流，提高專業(yè)素養(yǎng)。第五，醫(yī)院要創(chuàng)新采購方式，實現(xiàn)按需采購、寄售采購、集中批量采購等多種模式并存，不同采購方式各有優(yōu)勢，靈活搭配使用可使采購成本降低 1 0 % ～ 1 5 % 。第六，醫(yī)院需要強(qiáng)化采購風(fēng)險管控，設(shè)立采購質(zhì)量追溯檔案，記錄供應(yīng)商違約、產(chǎn)品質(zhì)量問題等信息，建立供應(yīng)商黑名單制度，淘汰不合格供應(yīng)商。建立采購風(fēng)控體系可降低 7 5 % 以上的采購質(zhì)量隱患[6]。

2.規(guī)范耗材使用

第一，醫(yī)院要建立精細(xì)化的耗材分級管理機(jī)制。耗材分類可依據(jù)使用頻率、價格區(qū)間及臨床重要程度設(shè)定ABC類別，A類耗材為高值醫(yī)用耗材，占用資金80 % ，用量占比 20 % ，B類耗材為中值醫(yī)用耗材，占用資金 1 5 % ，用量占比 30 % ，C類耗材為低值醫(yī)用耗材，占用資金 5 % ，用量占比 50 % 。第二，醫(yī)院應(yīng)制定科學(xué)的耗材定額標(biāo)準(zhǔn)體系[，包括設(shè)立臨床科室耗材使用量化指標(biāo)，明確各類手術(shù)、治療操作的標(biāo)準(zhǔn)耗材配置清單，建立耗材使用量與床位數(shù)、工作量掛鉤機(jī)制，制定手術(shù)及診療過程的標(biāo)準(zhǔn)耗材套包。第三，強(qiáng)化耗材使用全程監(jiān)管機(jī)制。醫(yī)院要設(shè)立專門的耗材管理委員會，負(fù)責(zé)制定管理制度、審核采購計劃、監(jiān)督使用情況，引入信息化管理系統(tǒng)，記錄耗材使用全過程，對超出標(biāo)準(zhǔn)用量的情況及時預(yù)警，對于違規(guī)使用耗材的行為，應(yīng)納入科室及個人績效考核體系，采取扣分、罰款等措施。

（二）資源利用效率提升策略

1.制定設(shè)備采購規(guī)劃

醫(yī)院設(shè)備采購規(guī)劃策略要充分考慮多個維度。第一，醫(yī)院應(yīng)建立完整的設(shè)備需求評估體系，包含臨床科室實際需求評估、設(shè)備使用頻率預(yù)測、診療項目開展規(guī)模評定等多項指標(biāo)。第二，設(shè)備采購決策需提高科學(xué)性，醫(yī)院管理層要對擬購置設(shè)備展開全面的經(jīng)濟(jì)效益分析，具體包括市場供需狀況調(diào)研、設(shè)備投資回收期測算、維護(hù)保養(yǎng)成本核算等環(huán)節(jié)。第三，醫(yī)院應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展定位和學(xué)科建設(shè)規(guī)劃，合理配置各類醫(yī)療設(shè)備資源。例如，大型醫(yī)院應(yīng)著重引進(jìn)高精尖診療設(shè)備，以滿足疑難重癥患者的診療需求，而基層醫(yī)院應(yīng)以常見病、多發(fā)病診療設(shè)備為主，避免設(shè)備閑置和資源浪費。第四，醫(yī)院應(yīng)制定詳細(xì)的年度設(shè)備采購計劃，明確各類設(shè)備的采購數(shù)量、規(guī)格型號、技術(shù)參數(shù)等具體要求。同時，醫(yī)院還應(yīng)對設(shè)備采購預(yù)算進(jìn)行科學(xué)測算，防止超預(yù)算采購或預(yù)算執(zhí)行不足的情況發(fā)生[8]。第五，醫(yī)院要建立設(shè)備采購評審制度，組織專家組對擬購置設(shè)備的臨床適用性、技術(shù)先進(jìn)性、經(jīng)濟(jì)合理性等方面進(jìn)行綜合評估，并形成評審意見。第六，醫(yī)院應(yīng)建立設(shè)備采購后評價機(jī)制，定期對已購置設(shè)備的使用效果、維護(hù)成本、臨床效益等情況進(jìn)行跟蹤分析，為后續(xù)設(shè)備采購決策提供參考依據(jù)。此項工作需要醫(yī)院相關(guān)部門密切配合，臨床科室負(fù)責(zé)提出設(shè)備需求和技術(shù)指標(biāo)，設(shè)備科負(fù)責(zé)市場調(diào)研和技術(shù)論證，財務(wù)部門負(fù)責(zé)投資效益分析，醫(yī)院管理層負(fù)責(zé)最終決策。

2.優(yōu)化住院流程

醫(yī)院住院流程管理再造是提高醫(yī)療資源效能的核心要素。第一，電子病歷系統(tǒng)替代傳統(tǒng)紙質(zhì)病歷，使得醫(yī)療文書流轉(zhuǎn)速度加快。數(shù)據(jù)顯示，電子病歷系統(tǒng)減少了醫(yī)護(hù)人員 60 % 的文書處理時間，縮減了患者等候時間。第二，床位周轉(zhuǎn)率是衡量醫(yī)院運營效率的重要指標(biāo)，醫(yī)院采用科學(xué)排床系統(tǒng)，按照患者病情輕重緩急進(jìn)行精準(zhǔn)分級，合理調(diào)配床位資源。第三，出院結(jié)算環(huán)節(jié)采用“一站式”服務(wù)模式，患者僅需在一個窗口辦理所有出院手續(xù)，結(jié)算時間由原來的45分鐘縮短至15分鐘以內(nèi)。第四，建立入院預(yù)約系統(tǒng)，患者可提前三天預(yù)約床位，醫(yī)院根據(jù)床位使用情況合理安排住院時間。第五，設(shè)立住院服務(wù)中心，專人負(fù)責(zé)床位統(tǒng)籌調(diào)配，隨時掌握空床信息。醫(yī)院管理部門制定床位使用評價標(biāo)準(zhǔn)，每月考核各科室床位使用率，獎優(yōu)罰劣。第六，規(guī)范醫(yī)囑下達(dá)和執(zhí)行流程，醫(yī)生在查房結(jié)束后及時完成醫(yī)囑書寫，護(hù)士按時核對并執(zhí)行醫(yī)囑，降低醫(yī)療差錯發(fā)生概率。第七，完善出院準(zhǔn)備制度，醫(yī)生提前24小時下達(dá)出院醫(yī)囑，護(hù)士指導(dǎo)患者準(zhǔn)備出院事宜，藥劑科提前準(zhǔn)備出院帶藥，為患者節(jié)省等候時間。這些措施使得平均住院日下降1.2天，病床使用率提升8個百分點，年住院人次增加15%[9]。

3.優(yōu)化床位資源調(diào)配

醫(yī)院床位資源有限性與病患需求多變性之間的矛盾日益凸顯，科學(xué)調(diào)配床位資源成為醫(yī)院管理中亟待解決的重要問題。第一，醫(yī)院管理層需建立彈性床位運行機(jī)制，依據(jù)季節(jié)性疾病發(fā)生規(guī)律、患者就診高峰期等因素，把固定科室專屬床位轉(zhuǎn)變?yōu)槿簷C(jī)動共享資源。醫(yī)院應(yīng)依據(jù)臨床統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析收治患者類型波動規(guī)律，靈活安排床位分配方案，適時增減各科室床位數(shù)量，使床位供給與需求保持相對平衡。第二，現(xiàn)代醫(yī)療資源分級配置理念要求綜合性醫(yī)院積極發(fā)展分級診療模式，與社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心建立長效合作關(guān)系。急性期治療后康復(fù)階段，病患可轉(zhuǎn)至基層醫(yī)院繼續(xù)接受醫(yī)療服務(wù)，降低了大型醫(yī)院床位占用率，使患者獲得便捷后續(xù)治療。雙向轉(zhuǎn)診制度的落實有助于疏解大型醫(yī)院就診壓力，緩解床位緊張狀況，促進(jìn)醫(yī)療資源均衡分布。區(qū)域醫(yī)療聯(lián)合體構(gòu)建為患者分流創(chuàng)造了有利條件，使各級醫(yī)院形成優(yōu)勢互補、資源共享局面[10]

（三）績效管理完善策略

1.建立多維績效指標(biāo)體系

多維績效指標(biāo)體系對醫(yī)院發(fā)展提供有力引導(dǎo)。第一，醫(yī)療質(zhì)量評價納入醫(yī)療安全事件發(fā)生率、手術(shù)并發(fā)癥率、患者死亡率等核心技術(shù)指標(biāo)。醫(yī)療安全事件發(fā)生率目標(biāo)值設(shè)定為千分之一，手術(shù)并發(fā)癥率控制在 5 % 以內(nèi)，患者死亡率限定在 3 % 以下。第二，經(jīng)濟(jì)運營指標(biāo)涵蓋藥品成本比例、醫(yī)療設(shè)備利用率、床位使用率等要素。藥品收入占醫(yī)療收入比例須控制在 30 % 以下，大型醫(yī)療設(shè)備年利用率要達(dá)到 8 5 % 以上，床位使用率維持在 90 % 左右。第三，醫(yī)療服務(wù)評價重點考量平均住院日、門診人次增長率、急診搶救成功率等關(guān)鍵數(shù)據(jù)。平均住院日控制在9天以內(nèi)，門診人次年增長率保持在8 % ，急診搶救成功率需要達(dá)到 9 5 % 以上。第四，患者體驗測評包含就醫(yī)等待時間、醫(yī)患溝通滿意度、醫(yī)療費用感知等維度。門診患者平均等待時間壓縮至30分鐘內(nèi)，醫(yī)患溝通滿意度達(dá)到 90 % 以上，醫(yī)療收費合理性認(rèn)可度突破 8 5 % 。

2.實施績效評價與激勵相結(jié)合

現(xiàn)代醫(yī)院管理要求績效體系構(gòu)建與激勵機(jī)制有效結(jié)合，涵蓋醫(yī)療質(zhì)量、運營效率、患者滿意度等多個維度。第一，醫(yī)院各科室依據(jù)工作性質(zhì)劃分不同評價維度，醫(yī)療科室重點考核臨床診療水平、手術(shù)成功率、住院天數(shù)等指標(biāo)，醫(yī)技科室著重考核檢驗準(zhǔn)確率、報告及時性等指標(biāo)，行政后勤部門則側(cè)重考核工作效率、服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)。第二，醫(yī)院管理層設(shè)定差異化的薪酬激勵方案，醫(yī)護(hù)人員薪酬結(jié)構(gòu)包含固定工資、崗位津貼、績效獎金三個部分，績效獎金占比達(dá) 4 0 % ～ 6 0 % 。第三，醫(yī)院制定詳細(xì)的考核細(xì)則，明確規(guī)定各項指標(biāo)的計算方法和評分標(biāo)準(zhǔn)。第四，醫(yī)院人力資源部門每月統(tǒng)計各部門績效得分，季度進(jìn)行綜合評定，年終總結(jié)排名。第五，醫(yī)院依據(jù)績效考核結(jié)果，對排名前 20 % 的科室和個人給予額外獎勵，對排名后 10 % 的科室和個人進(jìn)行重點幫扶。第六，醫(yī)院人力資源部門定期收集員工對績效考核體系的意見建議，適時調(diào)整考核指標(biāo)和權(quán)重。第七，醫(yī)院管理層把績效考核結(jié)果與職級普升、評優(yōu)評先等掛鉤，激發(fā)員工爭先創(chuàng)優(yōu)意識。上述措施既保證績效考核的科學(xué)性和公平性，又充分調(diào)動員工工作熱情，促進(jìn)醫(yī)院整體服務(wù)水平持續(xù)提升。

3.持續(xù)改進(jìn)績效管理

績效管理系統(tǒng)運行效果需定期審視與更新，以保證適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展需求變化。第一，醫(yī)院管理層應(yīng)構(gòu)建常態(tài)化績效評價反饋渠道，定期收集醫(yī)務(wù)人員對現(xiàn)行績效考核體系的意見建議。職工參與機(jī)制激勵，主動提出改進(jìn)方案，增強(qiáng)對績效管理制度認(rèn)同感與接受度。第二，醫(yī)院定期組織績效審核會議，邀請各科室代表共同參與討論，剖析當(dāng)前績效考核指標(biāo)存在的缺陷與不足，從臨床實際出發(fā)調(diào)整考核內(nèi)容與方法。管理層應(yīng)重視一線員工反饋意見，結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)修正績效評價標(biāo)準(zhǔn)，使之符合組織長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，又尊重職工合理訴求。績效管理制度改進(jìn)過程中，醫(yī)院需注重指標(biāo)設(shè)計科學(xué)性、評價程序公正性、結(jié)果應(yīng)用合理性，避免簡單量化考核導(dǎo)致醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量下滑。績效管理循環(huán)優(yōu)化要求醫(yī)院持續(xù)檢驗考核指標(biāo)與醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)之間的關(guān)聯(lián)度，剔除無效指標(biāo)，補充創(chuàng)新性評價維度，使績效管理真正促進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量提升與醫(yī)院效益增長。

五、結(jié)語

綜上所述，降本增效是醫(yī)院應(yīng)對復(fù)雜多變的市場環(huán)境、實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。管理會計作為內(nèi)部管理的重要工具，在醫(yī)院降本增效中扮演不可或缺的角色。運用先進(jìn)的管理理念、精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)分析以及系統(tǒng)化的成本控制方法，管理會計能夠為醫(yī)院提供全方位的成本優(yōu)化與效率提升方案。本文系統(tǒng)性探討了管理會計視角下醫(yī)院降本增效的策略，深入剖析了成本動因識別、資源配置優(yōu)化、流程再造與效率提升等多個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，目的是為醫(yī)院構(gòu)建一套科學(xué)、系統(tǒng)的管理工具和方法體系。通過這些策略的精細(xì)化實施，醫(yī)院能夠?qū)崿F(xiàn)資源優(yōu)化配置，顯著提升運營效率，達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益最大化，助力其在激烈的市場競爭中贏得戰(zhàn)略優(yōu)勢。

引用

[1]王瀅.從管理會計角度淺談企業(yè)的財稅規(guī)劃[J].中國國際財經(jīng)（中英文），2017（14）：56-57.

[2]何建麗.基于管理會計視角分析企業(yè)財稅規(guī)劃[J].中外企業(yè)家，2018（07）：12-13.

[3]王歡.淺談管理會計視角下的企業(yè)財稅規(guī)劃[J]內(nèi)蒙古煤炭經(jīng)濟(jì)，2019（13） ： 6 4 + 9 0

[4]馮巧根.管理會計的變遷管理與創(chuàng)新探索[J].會計研究，2015（10）：32-38+98.

[5]馮巧根.中國情境特征的管理會計案例研究[J].會計之友，2016（06）：124-131.

[6]毛潔.管理會計“業(yè)財融合”會計人員執(zhí)業(yè)能力的提升思考[J].財會學(xué)習(xí)，2023（32）：13-15.

[7]張曉萍.管理會計視角下推進(jìn)企業(yè)業(yè)財融合路徑探究[J].商場現(xiàn)代化，2023（21）：165-167.

[8]李晨欣.基于業(yè)財融合視角的企業(yè)管理會計應(yīng)用研究[J].理財，2023（11）：42-44.

[9]王靜，方芳.業(yè)財融合導(dǎo)向下基于SECI理論的管理會計“金課”建設(shè)及實踐研究[J].河西學(xué)院學(xué)報，2023（05）：118-123.

[10]陳敏.國有企業(yè)管理會計體系建設(shè)的強(qiáng)化策略探討[J].企業(yè)改革與管理，2019（22）：167+182.

作者單位：阜新市人民醫(yī)院（阜新市婦女兒童醫(yī)療中心）

責(zé)任編輯：韓柏王紀(jì)晨