國企激勵機制煥新：如何讓員工干勁持續“在線”

激烈的市場競爭和復雜多變的內外部環境擺在國有企業面前，員工激勵機制是否有效果，已成為左右企業競爭力和可持續發展的關鍵因素。然而，從實際情況來看，國有企業員工激勵機制仍存在不少現實問題。像激勵手段不夠豐富，激勵措施與績效表現的聯動性不足，動態調整機制也不夠健全等情況較為突出。

針對這些實際存在的問題，企業需要以理論為指導，緊密結合自身實際展開人力資源管理的優化工作。具體來說，企業可通過推行多樣化的激勵方式、加強激勵與績效的關聯性、建立靈活有效的動態調整機制等方式，更好地滿足員工的多樣化需求。在此基礎上，才能激發員工的內在動力，不斷提升員工的滿意度和忠誠度，從而全面增強企業的綜合競爭力，推動企業的可持續發展。

國有企業員工激勵機制存在的問題及原因

激勵方式單一且缺乏靈活性

當前，許多國有企業的員工激勵仍以傳統薪酬激勵為主要方式，很少用到其他多樣化的激勵辦法。但每個員工需求不同，光靠漲工資這一種激勵模式，難以滿足大家的需求。比如，對于新入職的年輕員工，他們更想多學點兒本事，光給他們漲工資，過一段時間就沒干勁了，難以維持工作積極性。

之所以出現這種情況，一方面，因為國有企業管理模式比較老套，人力資源管理部門不愿嘗試創新的激勵方式；另一方面，企業內部沒有深入調研員工的需求，自然無法制定出合適的激勵措施，只能按部就班地開展工作。

激勵與績效關聯性不足

在許多國有企業里，給員工發多少工資、給予何種獎勵與實際工作績效關系不大。造成這種局面的原因主要是企業績效考核太隨意，主觀性較強。在這種考核方式下，認真干活的人經常吃虧，往往體現不出多勞多得的原則。比如，有些員工明明勤勤懇懇、任勞任怨，業績也突出，但考核標準不明確，最后沒拿到獎金；反倒是有些人，干活不努力，卻能憑借人際關系從考核中拿到高分。這種不公平的現象，勢必會挫傷大家的工作積極性，慢慢就沒了干勁，團隊的凝聚力也受影響。時間一長，企業的整體效率都跟著下降。

追根溯源，這種問題的產生，是由于國有企業績效考核和激勵機制設計銜接得不好。考核指標不能充分反映員工的實際貢獻，激勵機制實施時沒有明確績效導向，導致激勵和績效之間的關聯體現不出來。

激勵機制缺乏動態調整機制

大多國有企業的員工激勵機制都存在一個大問題，就是缺少動態調整機制，無法適應企業內外部環境的變化。一旦發生企業戰略調整、市場競爭加劇或者員工需求改變等狀況，如果激勵機制無法及時做出相應的調整，激勵效果就會大打折扣。

舉個例子，現在好多國企都在搞數字化轉型，員工得學新技能、干新活兒，可獎金制度、晉升規則還是老一套。這樣一來，員工就沒有動力去適應新工作的要求。加上外部市場環境的改變，其他企業動不動就漲工資、給股權、搶人才，可很多國有企業想要調整績效標準都難。之所以這樣，主要是國有企業的決策流程相對復雜，得開會討論，又得層層審批。等決策敲定了，市場風向也變了，激勵措施根本跟不上節奏。

國有企業員工激勵機制的優化策略

豐富激勵方式，滿足多樣化需求

光靠發工資、發獎金這樣傳統的薪酬激勵方式，只能解決員工最基本的生活需求。要想讓大家更有干勁，國有企業得改變思路，不能總用老辦法。比如給員工規劃清晰的晉升通道，讓他們知道努力方向；多開表彰大會，對表現好的員工給予充分的精神獎勵；還可以設置團隊項目獎金，大家一起完成任務，以團隊為單位進行獎勵；還得多聽聽普通員工的建議，讓他們參與公司決策，對員工來說也是一種激勵方式。

拿一家國有通信企業來說，為了照顧到員工的不同需求，他們在激勵方式上花了不少心思。比如，他們專門設置了員工成長基金，如果員工想參加技能培訓或者提升學歷，都能申請用這筆錢來“買單”，實實在在幫大家充電進步。此外，公司每年都會評選“年度優秀員工”“創新之星”“服務標兵”等獎項，獲獎者不僅能在年會上被公開表揚，拿到獎金和證書，名字還會展示在公司榮譽墻上。這種獎勵模式，讓大家干勁十足，成就感滿滿。平時，公司還經常組織戶外拓展、員工家屬日這類活動。戶外拓展時，大家一起闖關、完成任務，團隊默契自然就培養出來了；家屬日邀請員工家人來公司參觀，員工會覺得公司就是家，對公司自然更有歸屬感。

強化職業發展激勵

弗魯姆的期望理論提到，員工工作積極性的高低，取決于兩點：一是他們努力能不能做出好成績，二是做出成績后能不能拿到應有的獎勵。只有當員工確信自己努力能出成果，而且成果能換來獎勵時，才會鉚足勁干活。所以，國企得打造一套科學合理的績效考核體系，核心是讓考核指標清楚、客觀、能量化，還得和獎勵直接掛鉤，讓大家明白好好干就會有回報。

以一家國有能源企業為例，他們優化激勵機制時，引入了“關鍵績效指標（KPI）”考核體系。以前員工干活可能稀里糊涂，現在的考核目標能直接和項目進度、產品質量、生產成本等硬指標掛鉤。比如生產車間的工人，干得快、質量好、損耗低，績效分就高；反之，如果磨洋工、出次品，分就會低。公司還專門設了績效獎金池，根據每個人的績效評分發錢，多勞多得，激勵效果特別明顯。

建立動態調整機制

目標設置理論指出，激勵機制能不能發揮作用，關鍵看這個機制能不能跟著內外部環境及時改變，從而一直讓員工保持干勁兒。所以國企得建立動態調整機制，定期核查激勵措施有沒有效果。如果企業戰略目標和市場環境都發生改變，或者員工需求跟以前不同了，就得趕緊調整激勵辦法。只有這樣，激勵機制才能一直貼合企業目標和員工需求。

以某國有能源企業為例，在推進數字化轉型過程中，既得讓員工學習新技能，又得應對越來越激烈的市場競爭，壓力著實不小。為此，企業在激勵機制上動了不少腦筋。比如，企業專門設立了“數字化轉型專項獎勵”，只要員工主動去學數據分析、智能運維這些新技能，還能在工作中用起來，尤其是用新技術優化了生產流程、降低了能耗，就能拿到這筆獎勵。

同時，企業還參照市場薪酬水平，及時調整了員工的薪酬結構，特別是對關鍵崗位和技術人才，增加他們的績效獎金比例，提高了薪酬待遇。此外，該企業定期評估激勵機制的效果，每個季度都收集員工反饋，再根據反饋內容及時調整獎勵標準。這一系列調整措施使員工的需求和企業的目標充分合拍，從而減少了人才流失。

優化國有企業的員工激勵機制，是提升企業競爭力、實現長遠發展的關鍵一步。如果激勵方式能多種多樣，獎勵與工作績效更加緊密地掛鉤，再建立起靈活的調整機制，國有企業就能更好地適應市場變化，滿足員工的不同需求，真正激發大家的工作動力，讓員工對企業更滿意和忠誠，更愿意和企業共進退。未來，國有企業還得持續保持激勵機制的靈活有效，這樣才能適應市場環境和員工需求的不斷變化，推動企業高質量發展。