何小鵬：我在學習做一個真正的CEO

從“小勝”到“行穩”，穿越淘汰賽的戰略錨點

我記得2024年11月最后一周，當團隊拿到新勢力銷量周榜第二——9400輛的成績時，我們正在開戰略會。會議室里大家都很開心，只有我和鳳英愁眉苦臉。我問她：“下周銷量能保持嗎？”

2025年第一周，小鵬短暫登頂周榜第一，但我心里清楚，這只是小贏。小贏總比死好，但遠遠不夠——造車新勢力的第一名至少要達到15000輛/周的銷量，而對我們來說，以后一年能賣100萬輛才算是跨過生死線。

這種危機感讓我在制定2025年目標時做了一個反常的決定：給所有新車和改款車都定了一個很低的銷量目標。團隊特別不理解，他們說沒見過老板把目標往下降，一般都是往上加數字。其實如果是4個月前，團隊會覺得下調目標是可以接受的，但經歷了兩次小勝后，他們就覺得自己有能力把目標定得更高。但我堅持認為，必須考慮到淘汰賽的殘酷性，考慮到我們可能會犯錯，一定要確保“行穩”。

開完連續幾天的戰略會，我們內部形成的最大共識可以用一句話總結——行穩致遠。我跟團隊爭論了很久，他們說這句話根本不像一個目標，但我告訴他們：“對不起，我期望2025年的核心就是行穩致遠，2026年要實現規模與利潤平衡，2027年則要走向全球發展。”

具體來說，第一，我對內部的要求是走慢一點，把基礎工作做扎實一點，把產品力做好一點，把組織再優化一點，留出精力來練內功，給自己更長的時間把技術做扎實；第二，要強化橫向能力去監管過程。很多小企業不需要橫向能力，因為公司只有幾百人，處理的都是簡單業務場景，一個虛擬項目組就能搞定。但汽車行業不同，一個項目動輒三年，需要數十個專業崗位配合，對橫向能力的要求更高。如果要打通橫向能力，人的思想、崗位、角色、組織流程、工具和體系、監管和激勵都要調整，整個鏈條都需要重構。如果大家只關注簡單的銷量數字，反而會導致銷量下滑，因為不厚積就無法薄發。

2024年四季度之前，沒人相信小鵬能有“兩次小勝”。我覺得最難的事，是讓一個曾經陷入低谷的創業團隊重新找回信心，實現思維重建。你做了很多事，但最后能不能重建信心，其實很難控制。2023年我們只有三季度因為與大眾、滴滴合作稍好一些，其他時間都不好；2024年直到9月之前都不算好。從2月到5月，我累計和600多名員工吃飯，自己先總結了8個原因：產品布局、經營提升、AI能力、體系能力、全球化的變化、大眾的支持、品牌向上、勢能提升，告訴他們公司會在10月變好。我吃了30多頓飯，一個部門一場，一桌十幾個人，吃飯喝酒、動員拍照，吃得我幾乎吐血——同樣的事情講幾十遍，真的會想吐。

和600多名員工吃飯后，大部分人留下了，但全公司的離職率還是不低，這超出了我的預期。管理者的離職率還行，但管理者不離職，不代表他們真正相信公司能好轉，直到2024年九十月份有些人才開始相信。大部分實體產業從逆境中恢復，一般需要24—36個月。2015年前后小米的硬件制造體系出現挑戰，華為在2019年也面臨挑戰，他們都花了兩年多時間調整。但我也知道，2—3年只是扭轉局面，不代表真正的變革。

我是那種努力之后就覺得有光的人，這比大家想象得更樂觀一些。2023年初我認為通過努力，我們會在2024年底或者2025年初回升；到了2024年初，我覺得可以提前一個季度回升，最終我們在10月看到了曙光。絕大部分制造公司跌下去之后，爬起來的難度比互聯網公司高多了。互聯網公司除了人力成本，大部分不花錢，沒有上下游供應鏈，沒有生態環境——如果軟件崩潰了，寫封道歉信說“很惋惜，我們今天停服了”，用戶可能表示默哀、惋惜，然后就過去了。但我2022年底就在想，汽車行業該怎么爬起來，需要多長時間，有多大的概率。

戰略重構與組織手術：

從“精而美”到體系化生存

過去小鵬走的是“中規模、高研發、高成本”的“精而美”路線，我2022年就意識到，這個路線很難走通。賣不好車，就不可能有高研發費用；沒有足夠的研發費用，就做不好科技；做不好科技，長期來看就打不過別人。回到原點，我們需要先建好商業能力，也就是造好車、賣好車；戰略上，要在10萬—20萬元的價格帶布局，所以才有了2023年和滴滴的合作。

2025年小鵬有兩個賽點：一是做到L3級自動駕駛，并讓用戶有強需求；二是實現規模賣車。兩者是并行關系，而且是乘法效應——這要求車企每個能力都要強，有品牌、有好的技術和產品、有不同種類和價格的車，能滿足從個人到家庭的不同用戶群，最后還要保證足夠的產能，管理好供應鏈。

我曾經思考過，為什么小米能把車做得便宜的同時還很好？其實便宜是很難的，科技指數容易做高，因為只要加大研發費用和BOM（物料清單）成本就行，但問題在于，客戶是否愿意為這個高成本付費？多數人在用較高的成本做較高的質量，而我們希望用較低的成本做到較高的質量。要把車做好，價格控制在15萬元，還有毛利，這三個條件組合起來，真的讓人頭疼。這個行業不存在一招制勝，就是要努力，每三年一個門檻，干三個三年，積蓄多年的勢能，最后把自己推上去。

雷軍的一個評價對我影響很大，他說：“我覺得小鵬汽車最大的問題在你，因為你只想做董事長，不想做CEO。”這確實是我以前不合格的地方——占著CEO的位置，卻沒干CEO的活兒。之前我想深入了解業務時，會去問問題，如果發現對方一問三不知，就會懟人，但大部分時候我其實沒有精力去問。后來我給自己定下要做三件事：改戰略、改規劃（產品圖譜、技術路徑）、改組織，有些事情做長線才能見效。這一年最重要的還是調整組織，另外是將精力投入到商業上，包括市場策略、成本控制——我以前主要精力在技術上，需要在2025年、2026年繼續把商業能力建好。

所以這兩年我在學習做一個真正的CEO，要快速學習不同的橫縱向能力，并作出正確判斷。比如這一年我每天都和采購開會，發現很多規則會互相沖突，而且永遠沒有100%的對或錯，里面是技術、人性、風險、質量、成本的博弈，這是一件很討厭的事情，永遠要尋找平衡和最優解。我還做了過去不會做的事情，比如“傾聽30分鐘”，每次跟基層同學聊30分鐘，每周兩個人，做了將近60場。

部門墻比我想象得高很多。汽車行業是一個長鏈條，高層互相賣點面子還能推動一些事，但下面的同學完全沒法干活。后來我開始強力打通全公司的橫向業務流程，包括業務、人、財務的橫向，再加戰略的橫縱向。

公司越大越要用橫向管理法，而不是縱向管理——橫向的本質是讓業務流、人流、財務流橫跨不同業務和部門，更有效率、更可控，然后統籌平衡整體。有很多部門墻，必須由公司一號位來解決，而且必須管到一線。無論是員工體驗還是企業流程制度，現在我都是直管。

2023年剛調整時，我難以想象公司大部分需求竟然沒有進系統，甚至沒有真正的需求模板，打通這件事很痛苦。比如我推動建了一個供應鏈系統，系統做好了，結果只有一個人在用，因為有很多私下保護，部門負責人就是不給團隊用，后來這人被我換掉了。但干掉人容易，找到合適的新人很難。2023年我們想改變2021年、2022年的問題，沒做好，所以2024年又重建，再去改變2023年的問題。

一群85分的人能讓企業的下限守在80分，上限可以到數百分，不依賴某一兩個人決定公司存亡。體系能保證下限，但不能控制上限。到2027年底，我們差不多會完成新的組織搭建，實現橫向、縱向、人才、流程和工具體系的全閉環。我希望小鵬能走向一個真正有體系的全球化科技公司。今天我還只是朦朧地看到體系的價值，還不知道怎么構建這樣的體系，可能三到四年后，組織建設得不錯時，才知道怎么把體系做得更強。

血海里的自我涅槃，淘汰賽沒有旁觀者

2024年是我們在血海里游泳的一年。我覺得我們遠遠沒有成功。2025年到2027年是淘汰賽，意味著我們面臨的都是生死戰，包括目前跑在前面的幾家，我認為他們也遠遠沒有成功，只是走得比我們快一些。

2023年和2024年我們做了很多事，取得了一點成就，我認為有三點：

一是重新思考，自我涅槃。首先是公司的董事長和高管自我涅槃，而不是基層同學、行業或環境。這很重要，因為大部分失敗是自己打敗自己。我們做了很多反思，包括戰略、規劃、產品計劃，甚至功能細節的反思。因為汽車周期很長，去年的反思可能到今年、明年甚至后年才見效，所以大家在2024年底、2025年初看到的變化，我們認為才剛剛開始，2025年、2026年隨著新產品和改款出現，還會有更大變化。

二是刀口向內。我們認為自己組織、經營、技術高度、內部橫向流程都沒做好，所以一直在內部挖潛力、效率、效能和經營。比如去年二季度經營毛利還是-5%，最近已經做到15%，這是比較快的變化。

三是真正做到用戶導向。以前我們也提用戶至上，但是否真的從組織、流程、體系、制度上去保障，而不僅是喊口號？首先自己可能做不到，主管也不會做，員工想做也做不了。去年我們做了巨大調整，但我認為調整還沒做完，還在繼續學習。

前段時間李斌在內部會議說“別人家的孩子已經上大學了，我們還在復讀”，如果他在“復讀”，我也在“復讀”。其實已經“讀大學”的企業也不一定穩妥，因為現在很多“大學生”也找不到合適的“工作”。我覺得再給我們3年，像淘汰賽一樣，也許就知道誰能“大學畢業”找到“工作”，再花3—5年就能看到誰能在“工作”中脫穎而出。這個過程很長，因為這是科技變革傳統產業的過程，不像互聯網行業，DeepSeek能一個月獲1億用戶——就算汽車行業一個月能賣1億輛車，也造不了、交付不了。大實體產業和數字產業差別太遠，需要很多年努力。

從我的角度來看，今天沒有一家車企敢說自己穩坐“釣魚臺”、通過了淘汰賽，大家都面臨挑戰，只是大小不同。我們必須在每個環節做到極致，持續提升實力，才能在這場殘酷的淘汰賽中生存下來，走向更遠的未來。

（本文根據“晚點LatePost”《中國企業家》雜志對何小鵬的采訪，以及小鵬汽車春季發布會后媒體訪談實錄整理編輯而成，有刪減）