化阻力為助力：企業數字化轉型中反向師徒制的有效性及作用機制

1 問題提出

伴隨以大數據、物聯網、云計算、人工智能等為代表的數字技術飛速發展和廣泛應用，數字經濟已經成為驅動中國經濟高質量發展的重要“引擎”（戚聿東 等，2021）。據測算，2023年中國數字經濟規模占GDP的比重超過了 40% ，數字經濟增長對整個經濟增長的貢獻率接近 70% 。在數字經濟大潮的推動下，數字化轉型已成為各行各業提升競爭力、創造新價值的必然選擇。數據顯示，八成以上的企業已經開始了數字化轉型，萬人以上企業實施數字化轉型的比例高達 92.3% （周琦瑋等，2024）。然而，盡管在推行數字化轉型方面動力十足，多數企業的數字化轉型之路并非坦途。一項全球調查顯示，一般企業數字化轉型的失敗率竟超過了 80%¹ 。研究發現，導致轉型失敗的原因復雜多樣，其中，來自內部人員的阻力是眾多企業面臨的普遍挑戰2。主要表現為：組織中的年長員工通常會因技術適應存在短板，缺乏足夠的數字素養和對新技術的認同，導致對轉型態度消極（Vuchkovski et al.，2023；Zahoor et al.，2023）；而年輕員工雖然具備較強的技術能力，但由于資歷較淺和缺乏足夠的參與機會，他們在數字化轉型過程中往往缺乏積極性（Agrawal，2017;Weeksamp;Schaffert，2019）；此外，除了不同的年齡群體，組織人力資源作為一個整體也面臨缺少數字化轉型共識等問題，導致凝聚力不強，難以應對轉型中的挫折與挑戰（Yaoetal.，2024）。因此，如何化解企業數字化轉型中的人員阻力，已經成為確保轉型成功的關鍵。

數字化轉型中的人員阻力，從根本上講與新技術的傳播和應用密切相關。數字化轉型要求企業借助數字技術對業務模式和流程進行根本性改進，從而提升整體業務績效（Abharietal.，2021）。在這一過程中，企業需要幫助員工快速掌握新技術并將其應用到工作場景中。然而，在快速變化的技術環境下，這一目標并不容易實現。在以往的組織知識管理實踐中，師徒制作為一種成熟的管理方式，被廣泛應用于促進知識和技能的傳承。傳統師徒制通常由經驗豐富的年長員工擔任導師，為年輕員工提供指導和建議（Iveyamp;Dupre，2022;Kram，1985）。這一模式在穩定的組織環境中成效顯著，尤其在職業技能、文化價值觀和日常工作技巧的傳授方面（Huntamp;Michael，1983）。然而，在快速迭代的數字化背景下，傳統師徒制的局限性日益顯現：首先，傳統師徒制未能有效解決年長員工在數字化轉型中所面臨的技術短板問題。年長員工盡管工作經驗豐富，但往往難以跟上技術革新的步伐，不僅無法為年輕員工提供有效的技術指導，甚至需要依賴年輕員工的技術支持（Evans，2017），這使得傳統的單向知識傳遞模式在快速變化的技術環境中力不從心；其次，傳統師徒制無法真正激發年輕員工在數字化轉型中的積極性和主動性。盡管年輕員工具備較強的數字技術能力，但傳統師徒制的等級關系和固定角色限制了他們的創造力和參與感，導致他們在轉型過程中缺乏足夠的主動參與（Twengeet al.，2010）；最后，傳統師徒制難以持續促進數字化轉型中代際的溝通協作。在代際文化差異日益突出的背景下，特別是隨著年輕一代越來越傾向于平等和互動的工作文化，傳統師徒制固有的權威性和等級結構可能加劇代際的隔閡，進而抑制有效的溝通與合作，削弱組織整體的凝聚力（鄧奔馳等，2018）。這些局限表明傳統師徒制的人員培訓和協作模式在數字化轉型中逐漸失效，難以應對甚至可能加劇人員阻力，亟需革新與突破。

反向師徒制為破解上述難題提供了可能。作為一種創新的知識管理和人才培養模式，反向師徒制由年輕員工擔任導師，向年長員工傳授新技術知識（Murphy，2012）。這一模式旨在通過雙向互動和代際合作打破知識壁壘，彌合代際技術鴻溝從理論上講尤其適用于解決數字化轉型中的人員阻力問題。例如，通過反向師徒制，年輕員工可以發揮技術優勢，幫助年長員工快速習得前沿的數字技術和新興工具，從而有效解決年長員工在技術方面的短板，使得技術傳播更加高效和順暢;同時，反向師徒制為年輕員工提供了發揮影響力的機會（Twenge，2006），增強了他們在數字化轉型中的責任感和參與感。這種參與感能夠激發年輕員工的積極性，使他們更加主動地投入到轉型過程中；此外，反向師徒制通過促進代際的協作和溝通，能夠加深組織成員對轉型目標的認同和理解，增強變革中的凝聚力，從而推動轉型共識的凝聚，提升組織整體的轉型適應性。事實上，最早的反向師徒制實踐的確與新技術變革息息相關。1999年，通用電氣公司的時任CEO杰克·韋爾奇意識到公司的高資歷成員在互聯網技術面前已經落伍，迫切需要向年輕員工學習，于是他將500名新老員工配對，由年輕員工向老員工傳授網絡技術以及新生代的價值理念和思維方式，幫助通用公司在互聯網技術變革中取得了行業領先地位。

盡管反向師徒制與數字化轉型的需求“看起來\"很適配，但現有研究對其關注仍顯不足。在實踐層面，反向師徒制已在部分企業中取得顯著成效。例如，上述通用電氣的案例表明，這一模式可以幫助組織打破代際知識壁壘，提高員工對新技術的適應能力。然而，這些實踐經驗未被充分理論化，難以為更廣泛的管理應用提供系統性指導。從學術研究的角度來看，現有研究仍停留在概念性討論或個案分析階段，未能對反向師徒制的結構內涵、作用機制及實施效果進行系統深入的理論建構與實證驗證（Murphy，2012）。尤其是在數字化轉型的時代背景下，組織模式和工作內容均發生了結構性變化，員工的認知、心理和行為都需要做出重大調整，這對組織的人才培養方式提出了新的要求（高中華，徐燕，2023）。相應地，反向師徒制的理論內涵也需要緊跟時代特點得到更新和發展。此外，作為一種新型的知識管理與人才培養模式，反向師徒制能否以及如何在數字化轉型場景中發揮作用，尚有待檢驗。據此，深入探索數字化轉型情境中反向師徒制的理論內涵，以及其在化解轉型人員阻力方面的有效性和作用機制，不僅有助于填補當前研究的理論空白，也為企業應對數字化轉型中的管理挑戰提供了科學的指導，從而推動反向師徒制在新時代背景下的應用與發展。

綜上，為了破解企業數字化轉型中的人員阻力難題，本研究擬從差異化需求滿足的視角出發，探討反向師徒制對企業內部不同主體數字化轉型適應性的影響。鑒于年長員工、年輕員工以及組織人力資源整體在數字化轉型中存在不同的短板和需求，我們認為反向師徒制能夠通過同時滿足這些差異化的需求，從而化解轉型中的人員阻力。因此，差異化需求滿足的視角為我們理解這一問題提供了整合性的理論框架。具體而言，首先，基于企業數字化轉型的應用場景，通過經典的扎根理論方法對反向師徒制的內涵、特征、結構等進行詳細梳理，并開發相應的測量量表。其次，從滿足年長員工對數字技術核心需求的視角出發，揭示反向師徒制影響年長徒弟數字化轉型適應性的理論機制。再次，從滿足年輕員工對動機激勵核心需求的視角出發，揭示反向師徒制影響年輕導師數字化轉型適應性的理論機制。最后，從滿足組織人力資源整體對凝聚共識核心需求的視角出發，探討反向師徒制影響組織數字化轉型韌性的理論機制。

2研究現狀與評述

2.1反向師徒制的概念、特征和功能

第一，反向師徒制的概念。反向師徒制是相對于傳統師徒制而言的指導實踐。傳統上，師徒關系是由年長的、更富經驗的、高級的人員向年輕的、缺乏經驗的、初級的同事提供指導和建議（Iveyamp;Dupre，2022；Kram，1985）。反向師徒制巔覆了這個公式，它讓年輕的初級員工作為導師，向作為徒弟的年長的高級同事分享專業知識和新世代見解（Murphy，2012）。由此可見，反向師徒制與傳統師徒制的關鍵區別在于結構性角色轉換，即在組織層級中處于更高位置的是徒弟而非導師。這種獨特的權力結構使得反向師徒制具有鮮明的特征與獨特的功能。

第二，反向師徒制的特征。其一，師徒地位。傳統師徒制中導師在組織中的地位通常要高于徒弟（韓翼，楊百寅，2012），而在反向師徒制中，徒弟相對于導師具有更高的地位和權力。這種結構性角色轉換帶來了獨特挑戰，包括需要徒弟放下身段“不愧下學”，并且要求導師鼓起勇氣\"敢為人師”。其二，發起方式。傳統師徒制的權力結構與組織正常的權力結構相吻合，因此既可以由組織正式發起，也會因個體之間的興趣自發形成。而在反向師徒制中，由于其權力結構具有顛覆性，通常需要由組織正式發起才能形成。其三，學習形式。傳統師徒制的學習通常是單向的，即由導師向徒弟傳授專業知識并提供職業發展的支持（Huntamp;Michael，1983）；而反向師徒制的學習可以是雙向的，一方面徒弟可以從導師那里學習前沿技術和新世代觀點（Harvey etal.，2009），另一方面導師也能從徒弟那里學習公司傳統、組織政治和業務流程等知識（Wanberg etal.，2003）。其四，關系性質。在傳統導師制中，通常只有徒弟可以更多地從中獲益（韓翼等，2013）；而在反向導師制中，師徒雙方都能受益匪淺。年長徒弟們可以從反向導師身上了解到最新的技術，以及伴隨著新技術出現的新世代消費者、員工的態度和行為;與此同時，年輕導師們能與經驗豐富的年長同事一起工作并獲得認可，并從中發展領導力。

第三，反向師徒制的功能。作為一種特殊的發展型指導實踐，反向師徒制能夠同時為導師和徒弟的發展提供支持，這與傳統師徒制的功能主要旨在促進徒弟的成長有所不同。除此之外，反向師徒制與傳統師徒制在子功能上也存在顯著差別。一般認為，傳統師徒制主要有兩大功能，即導師為徒弟提供生涯支持和心理支持，其中，生涯支持包括贊助、指導、曝光、保護和挑戰性任務分配等，而心理支持則包括角色示范、接受和認可、友誼以及疏導（Kram，1985;Noe，1988）。最近也有研究將角色示范作為與生涯支持和心理支持并列的第三類功能，而不是列入心理支持的子功能范疇（Pellegriniamp;Scandura，2oo5；Scandura，1992）。Murphy（2012）的理論性文章認為，反向師徒制也具備上述三類功能，但由于二者在結構和目的等方面存在顯著差異，具體的子功能可能會有所不同。例如，反向師徒制最顯著也是最重要的功能之一，在于利用年輕導師的優勢，向年長徒弟分享前沿技術知識和新世代見解，而這并不在傳統師徒制的制度設計考慮范圍之內（Harveyet al.， 2009）。

隨著企業數字化轉型的深入，反向師徒制的理論內涵和實踐形式也亟需更新和發展。最初起源于互聯網技術革命的反向師徒制，在解決代際知識傳遞和技能更新等問題方面顯露成效。然而，隨著大數據、人工智能、云計算等新興數字技術的快速迭代，員工的能力結構面臨新的挑戰，企業內部的工作模式和協作方式也發生了深刻變化（謝小云等，2021；張志學等，2021）。數字化轉型不僅要求企業傳授技術知識，更強調提升員工的數字思維和創新能力，以適應日益復雜的工作環境。與此同時，數字平臺和先進技術的應用推動了知識傳遞方式的轉變，從傳統的面對面交流向更加靈活的遠程互動、虛擬協作和在線學習發展。此外，智能平臺、在線工具及數據分析等技術的廣泛應用，極大地提升了知識傳遞的效率與精準度。因此，反向師徒制的指導內容、互動模式和技術應用都面臨相應調整，以適應數字化轉型帶來的新機遇與新挑戰。然而，現有的反向師徒制實踐內涵并未隨著時代變化而更新，且缺乏相應的測量工具和評價方式，導致相關研究尚未形成可供廣泛借鑒的理論體系。為此，我們亟需重新界定反向師徒制的理論內涵，并開發適應數字化轉型情境的新測量工具和方法，以推動這一模式的進一步發展和應用。

2.2反向師徒制與數字化轉型的關系

截至目前，師徒制領域的研究主要集中在探討傳統師徒制的有效性（如Dengetal.，2024；李進生等，2021；魏翔宇，于廣濤，2021）。然而，數字化轉型的時代背景對這一模式提出了全新的挑戰傳統師徒制的局限性愈加顯著。一方面，傳統師徒制在應對前沿數字技術知識的傳遞需求方面表現出明顯局限性。傳統師徒制以年長且資深的員工擔任導師，年輕且資歷較淺的員工擔任徒弟，這種自上而下的知識傳遞模式在穩定的組織環境中較為適用。然而，在數字化轉型情境下，新技術的更新周期顯著縮短，年輕員工往往在數字工具的使用、技術趨勢的把握等方面比年長員工更具優勢。年長員工由于過度依賴傳統經驗，對新技術的接納度較低，甚至可能產生抵觸心理（Vuchkovski etal.，2023;Zahoor etal.，2023）。這就導致傳統自上而下的單向知識傳遞模式難以滿足數字化轉型中動態、快速的知識互動需求，導致代際技術鴻溝加劇，阻礙了技術應用的普及和組織整體的轉型適應力。

另一方面，傳統師徒制在激發年輕員工的創造力和參與感方面存在不足（Murphy，2012）。傳統師徒制在權力結構上強調等級分明的指導關系，這會強化組織中的等級文化，而削弱員工間的協作精神與創新氛圍。尤其是在面對代際文化差異和新生代員工的個性化需求時，傳統的自上而下指導模式缺乏靈活性，可能無法適應新生代員工更傾向于平等、互動式溝通的偏好。例如，研究表明，新生代員工希望在知識共享和協作中獲得更多的話語權，而嚴格的等級秩序往往抑制了他們的積極參與（Twengeetal.，2010）。此外，傳統師徒制還可能因權力關系不平衡導致負面指導經歷包括師徒間關系緊張、溝通障礙以及知識傳遞過程中的偏差等，這不僅削弱了知識共享的效率，還可能對員工的心理健康和工作態度產生負面影響（鄧奔馳 等，2018）。

上述分析表明，單純依賴傳統師徒制已經無法有效應對新形勢下的知識傳遞和人才培養需求。在此背景下，反向師徒制逐漸進入實踐和學術視野。初步的研究證據表明，反向師徒制作為一種創新的知識管理和人才培養實踐，不僅對年長徒弟和年輕導師具有顯著益處，也對組織整體帶來了積極影響。例如，Chaudhuri和Ghosh（2012）的理論性研究認為，反向師徒制作為一種特殊的社會交換工具，能夠同時幫助提升嬰兒潮一代的工作投入和千禧一代的組織承諾。Murphy（2012）的理論性文章指出，反向師徒制對年長徒弟的好處包括習得前沿技術、加強與年輕同事的接觸、增進關系學習，以及增加社會資本。反向師徒制對年輕導師的好處包括提升領導力、習得組織知識、加強與年長同事的接觸、增進個人/關系學習，以及增加社會資本。在組織層面，反向師徒制有助于改善人才管理，促進員工的招募和留任，提升組織公平和多樣性，彌合代際技術鴻溝并加速創新和學習（Jordanamp;Sorell2019）。此外，作為為數不多的該領域實證研究的代表，Garg等（2021）開發了反向師徒制的單維度量表，證明其顯著提升了年輕導師的工作投入和績效，同時減少了工作退縮行為。呂鴻江等（2020）基于\"逆向指導\"的概念，使用社交網絡分析驗證了領導主動向下屬請教能夠增強信息深加工能力，從而提升自我效能感。這些成果表明，反向師徒制已初步顯現其在促進代際知識共享和人才培養等方面的潛力。

除了上述影響，隨著企業對變革管理需求的日益增加，反向師徒制的應用范圍也得到了進一步拓展，展現出其在推動組織文化、管理模式和技術變革中的獨特價值。現有文獻表明，通過促進代際知識和經驗的雙向交流，反向師徒制能夠有效推動變革的實施，并增強組織成員對變革的接受度（Burhanetal.，2024）。例如，在組織文化變革中，反向師徒制被廣泛用于提升領導層對多樣性和包容性議題的理解。通過年輕導師的視角，資深管理者能夠更好地感知和適應新一代員工的文化價值觀，從而推動組織文化的包容性發展（Jordan＆Sorell，2019）。在管理模式變革中，反向師徒制使資深管理者得以從年輕員工的反饋中了解靈活工作模式和透明溝通等新型管理趨勢，這不僅能夠促進管理方式的現代化，還能增強員工的歸屬感和參與度（Chaudhuriamp;Ghosh，2012）。此外，反向師徒制在技術變革中表現尤為突出，其顯著貢獻體現在彌合技術鴻溝，幫助資深員工掌握前沿技術并推動技術在業務中的應用（Jordanamp;Sorell，2019;Murphy，212）。

數字化轉型作為一種復雜而深刻的組織變革不僅是一場顛覆性的技術革命，同時還要求組織文化和管理模式的深刻轉變（Imranetal.，2021）。相比于其他類型的組織變革，數字化轉型的挑戰在于技術的快速迭代和新技術與企業文化、管理流程之間的深度融合。這種全面變革屬性暗示反向師徒制在數字化轉型中可能發揮更大的作用。一方面，反向師徒制能夠通過年輕導師的技術專長，幫助年長員工快速掌握新技術，降低組織中技術采納的不確定性；另一方面，它還通過代際的深度交流，促使領導者更敏銳地感知數字時代的新型管理需求和文化變革趨勢，從而為組織提供適應數字化環境所需的管理能力和創新文化。然而遺憾的是，有關反向師徒制在企業數字化轉型變革中的有效性及作用機制，目前還缺乏直接的證據，亟待管理實踐的進一步發展與理論研究的突破創新。

2.3 研究進展評述

總的來看，反向師徒制作為一種前沿管理實踐，因其超越傳統師徒制的獨特功能而逐漸引起學界的重視。然而，當前該領域的研究尚處于非常初始的階段，極大地落后于管理實踐的發展。

第一，反向師徒制的內涵和測量有待更新。當前學界對反向師徒制的理解主要建立在Murphy （2012）等少數幾篇理論性文獻的基礎上，而這些文獻對反向師徒制的探討主要是基于學術性的理論推導，其準確性尚有待驗證。尤其重要的是，師徒制實踐具有極強的時代性和情境性（高中華，徐燕，2023），隨著數字技術變革的興起，工作內容和工作關系發生了深刻改變，反向師徒制的實踐內容也會隨之變化，因此有必要在數字化轉型情境下去重新梳理、更新和拓展反向師徒制的結構內涵。此外，目前也缺少對反向師徒制可靠的測量工具，例如，Garg等（2021）開發的單維度量表并未反映出Murphy （2012）提出的反向師徒制的三維度功能，其可靠性尚未得到普遍檢驗。而呂鴻江等（2020）基于咨詢網絡的操作化處理僅是一種間接的測量手段，沒有直接反映反向師徒制的概念。因此，有必要通過嚴謹的質性研究程序，聚焦特定情境系統挖掘反向師徒制的功能內涵，在此基礎上開發可靠的測量工具，為后續實證研究奠定基礎。

第二，反向師徒制的有效性尚缺少實證證據。從文獻梳理可以看出，盡管反向師徒制有顯著的實踐運用，但在管理領域對反向師徒制的學術研究還非常少，尤其缺乏實證證據（Murphy，2012）。現有的理論研究雖然指出反向師徒制可能在代際知識傳遞、技能提升和組織人力資源開發等方面產生正向效果，但這些理論分析尚未得到大規模、深入的實證檢驗，不能真實反映其在管理實踐中的應用效果。企業數字化轉型為反向師徒制提供了絕佳的應用場景。在數字化轉型背景下，反向師徒制是否以及如何幫助企業內部不同主體良好適應并積極促進轉型變革，是當前迫切需要解決且具有顯著現實意義的重要問題。然而，當前學界對該問題還缺乏關注和系統性探討。鑒于不同主體在數字化轉型中的需求有所不同，例如年長員工亟需數字技術方面的指導，年輕員工渴望在轉型中擁有更多話語權，組織人力資源整體則需要凝聚轉型共識，而以往學者也指出反向師徒制能否取得預期效果，取決于它能否同時滿足不同群體的差異化需求（Chaudhuriamp;Ghosh，2012），因此，差異化需求滿足可能是理解上述問題可行的研究視角。未來研究可以循此思路，深入揭示反向師徒制的影響效果、作用機制與邊界條件，為企業在數字化轉型中更好地利用反向師徒制提供理論依據和實踐指導。

3研究構想

本研究聚焦企業數字化轉型面臨內部人員阻力這一現實痛點問題，提出反向師徒制作為潛在的\"解題之匙”，著力探討反向師徒制在化解數字化轉型人員阻力方面的有效性及作用機制。如圖1所示，研究1首先厘清反向師徒制的功能內涵并開發相應的測量量表；研究2基于技術接受模型構建理論模型，揭示反向師徒制影響年長徒弟數字化轉型適應性的作用機制；研究3基于自我決定理論構建理論模型，揭示反向師徒制影響年輕導師數字化轉型適應性的作用機制；研究4基于意義建構理論構建理論模型，揭示反向師徒制影響組織數字化轉型韌性的作用機制。

3.1研究1：反向師徒制實踐的結構內涵與量表開發

反向師徒制作為本研究提出的破解企業數字化轉型人員阻力難題的一把“鑰匙”，是項目的核心概念。研究1的主要目的在于厘清反向師徒制實踐的結構內涵并開發相應的測量量表，為后續研究提供豐富的現實依據和可靠的研究工具。盡管以往研究已經對反向師徒制的結構內涵進行了初步探討，但這些論述更多是理論層面的討論，沒有經過嚴謹的構念開發程序。與此同時，目前也缺少對反向師徒制可靠的測量工具，例如，Garg等（2021）開發的單維度量表并未反映出Murphy （2012）提出的反向師徒制的三維度功能，其可靠性尚未得到驗證。此外，尤其重要的是，當前對反向師徒制的學術探討主要將其定位于普適性的管理實踐（general management practice），而沒有考慮到目標的指向性（targetedmentorshipprogram，Lesteretal.，2011），這與反向師徒制實踐在現實中的應用情況不相符。例如，通用公司最早的反向師徒制實踐，就是緊密圍繞促進互聯網技術變革這一現實目標而設計的。鑒于此，本研究將緊密圍繞企業數字化轉型這一特定應用場景探索該情境下反向師徒制實踐的結構內涵并開發測量工具，切實提升實踐的針對性和有效性。

根據文獻綜述以及本研究前期的預調研情況，反向師徒制實踐有可能包含Murphy（2012）提出的生涯支持、心理支持和角色示范三個功能維度，但具體內涵應該和企業數字化轉型的情境緊密相關。例如，生涯支持側重于年輕導師向年長徒弟分享數字技術知識和有關數字技術發展趨勢的新世代見解（Harveyetal.，2009），心理支持包括年輕導師為年長徒弟提供心理支持以應對數字化轉型帶來的心理挑戰，角色示范體現在年輕導師為年長徒弟樹立如何學習新數字技術、適應新技術變革的角色榜樣。當然，具體的結構內涵如何還有待于深入探索。后續本研究計劃通過嚴謹的質性研究程序，系統挖掘反向師徒制的功能，在此基礎上開發可靠的測量工具，為后續實證研究奠定基礎。

3.2研究2：反向師徒制影響年長徒弟數字化轉型適應性的作用機制

從文獻梳理可知，不同世代的員工在企業數字化轉型中的短板和需求不同，導致他們對數字化轉型的態度存在差異。對年長員工而言，他們面臨的最大問題是數字素養嚴重不足，導致其難以適應數字技術變革帶來的工作改變，從而可能對企業數字化轉型持有消極態度（Vuchkovskietal.，2023；Zahooretal.，2023）。主觀態度不僅反映了員工對數字化轉型的情感和認知評價，還可能直接影響其實際的技能學習和適應行為。已有研究表明，員工對數字化轉型的態度會直接影響其在實際工作中的行為表現，比如他們是否愿意主動采用新技術或積極推動流程的優化。當員工對數字化轉型持積極態度時，更可能表現出建設性的適應行為；而那些持消極態度或抵制變革的員工則可能在轉型過程中造成延誤甚至阻礙（周琦瑋等，2024）。因此，轉變員工對數字化轉型的態度，是引導這種態度向適應性行為轉化，從而有效化解人員阻力的關鍵。從需求滿足的視角出發，本研究認為反向師徒制能夠滿足年長徒弟對數字技術的核心需求，從而影響其對數字化轉型的態度，并且這一過程會受到徒弟個人特征的調節。具體而言，基于技術接受模型（Davisetal.，1989;Venkateshamp;Bala，20o8;Venkateshamp;Davis，2000），本研究探討反向師徒制通過提升年長徒弟數字素養，進而改變其對數字技術有用性和易用性的認知，最終影響其數字化轉型支持/抵制的作用機制并考察年長徒弟向下學習心態在上述關系中的調節作用。研究2的理論模型如圖2所示。

首先，反向師徒制有助于提升年長徒弟的數字素養。數字素養是指個體運用數字技術（如物聯網、大數據、人工智能等）開展工作的意識、知識、技能和能力等（Scuotto etal.，2021;Zahooretal.，2023）。已有研究表明，數字素養對于個體適應數字技術變革并取得良好績效至關重要（Cetindamaretal.，2021;Mohammadyariamp;Singh，2015）。在反向師徒制實踐中，由年輕導師向年長徒弟分享前沿技術知識和新世代見解是最根本的核心功能（Harveyetal.，2009）。年輕導師通過傳授數字技術知識提供生涯支持，能夠幫助年長徒弟更好地克服技術障礙，從而增強其對新技術變革的適應能力；同時，年輕導師通過互動中的鼓勵與情感支持，緩解年長徒弟因技術變革所帶來的壓力，從心理層面增強其信心與適應意愿；此外，年輕導師通過其數字技術應用的行為示例，為年長徒弟提供了直觀的角色示范，激發了后者學習和應用新技術的動力。這些與數字技術變革有關的生涯支持、心理支持和角色示范都有助于提升年長員工的數字素養（Zahooretal.，2023）。盡管迄今為止還沒有相關的實證經驗證據，但教育領域的兩個案例研究都報告了積極的結果（Cotugnaamp;Vickery1998;Leh，2005）。在Cotugna和Vickery（1998）的研究中，大學生向配對的教授傳授網絡技能。教授們表示，他們很適應這個角色，并且網絡技能得到了極大的提升。在Leh（2005）的研究中，研究生與教師配對，以支持他們在課堂上使用新技術，結果同樣達到了預期。綜上，提出命題：

命題1：反向師徒制對年長徒弟的數字素養產生正向影響。

進一步地，隨著年長徒弟的數字素養因反向師徒制實踐而得到提升，其對新數字技術有用性和易用性的認知也會隨之改變。有用性和易用性是技術接受模型的核心概念，其中，感知有用性是指個體相信使用一項技術將有助于提高其績效表現的程度，而感知易用性是指個體相信使用該項技術的輕松程度（Elkasehetal.，2016;Kamal etal.，2020）。技術接受模型認為，對技術的有用性和易用性認知是技術接受度最常見和最重要的決定因素，二者直接影響個體對技術的使用意愿和實際使用行為（Venkateshamp;Davis，2000）。然而，個體對技術的有用性和易用性認知并非自發形成，而是受到多種因素的影響。最初，技術接受模型強調外部因素，如技術或系統的設計特征，會影響個體對技術有用性和易用性的判斷（Daviset al.，1989）。隨著模型的演進，個體自身因素，尤其是自我效能感、技術信任等，也被證實在有用性和易用性認知的形成過程中發揮重要作用（張李義，張然，2015）。具體來說，數字素養較高的個體通常對新技術更加敏感且吸收能力更強，并且對自身的技術能力更有信心（Neumeyeramp;Liu，2021;Neumeyeretal.，2021），這直接增強了其技術自我效能感。此外，數字素養的提升還使得年長員工能更好地理解新技術的潛在價值，從而提高其對新技術能帶來工作效率提升和績效改進的信任（Mohammadyariamp;Singh，2015）。因此，基于技術接受模型，數字素養的提升通過增強年長員工的自我效能感和技術信任，顯著提升了他們對技術有用性和易用性的認知。綜上，提出命題：

命題2a：年長徒弟的數字素養對其數字技術有用性認知產生正向影響。

命題2b：年長徒弟的數字素養對其數字技術易用性認知產生正向影響。

在工作層面，數字化轉型意味著新數字技術，如物聯網、大數據、人工智能、機器人、云計算、3D打印、增強現實或虛擬現實等在工作中的應用（Nambisan，2017）。這種轉變需要員工在主觀態度上認可數字化轉型的價值。一方面，當員工認為采用新技術能夠幫助他們更好地完成工作任務、提升績效表現時，他們會對數字化轉型產生更強的支持態度，并愿意將其視為個人成長發展的機會（周琦瑋等，2024）。另一方面，當員工認為學習新技術的難度較低、操作簡便易行時，他們會減少對轉型變革的心理抗拒，更傾向于參與數字技能的學習和實踐。因此，對數字技術的有用性和易用性認知不僅影響員工對數字化轉型的態度，還為實踐適應提供了心理驅動力，促進了年長員工的技能學習和行為適應的轉化過程。綜上，提出命題：

命題3a：年長徒弟數字技術有用性認知對其數字化轉型支持（抵制）產生正（負）向影響。

命題3b：年長徒弟數字技術易用性認知對其數字化轉型支持（抵制）產生正（負）向影響。

反向師徒制能夠在多大程度上提升年長徒弟的數字素養，取決于年長徒弟如何看待以及是否愿意向年輕的后輩躬身求教（Gargetal.，2021）。為此，本研究考察年長徒弟向下學習心態（downwardlearningmindset）的調節作用。向下學習心態是指個體相信自己可以從地位、經驗、年紀等比自己更低/少/小的人那里學到有價值的知識并且愿意向下學習（Zhanget al.，2023），這一構念深刻體現了中國古代“三人行，必有我師\"的為學理念。研究表明，在傳統師徒制中，擁有向下學習心態的導師更愿意參與到師徒制項目中，這有助于提升徒弟的學習表現（Zhangetal.，2023）。由于反向師徒制特殊的權力結構，本研究認為年長徒弟是否擁有向下學習心態，對反向師徒制的成功尤其重要。在反向師徒制中，徒弟在組織中擁有更高的地位和權力，讓他們承認自身的不足，并且向年輕的、資歷更低的同事學習，這本身就是一個巨大挑戰（Argyris，1991;Pfrombeck etal.，2024）。正如寶潔公司的一名高管學徒所說：“在反向師徒制中，你又成了學生。這對我們中的一些人來說有點困難，因為我們習慣于管理多達兩萬人的組織并發號施令”（Solomon，2001）。因此，如果年長徒弟沒有不愧下學、不恥下問的心態，他們將很難通過反向師徒制從年輕導師那里學習新數字技術從而真正提高自身的數字素養（Meisteramp;Willyerd，2010）。綜上，提出命題：

命題4：年長徒弟向下學習心態正向調節反向師徒制與年長徒弟數字素養之間的關系，當年長徒弟擁有更強的向下學習心態時，這一正向影響越強。

3.3研究3：反向師徒制影響年輕導師數字化轉型適應性的作用機制

從文獻梳理可知，在企業數字化轉型過程中，年輕員工面臨的最大問題是參與動機不足。這是因為年輕員工通常資歷較淺、地位更低，在數字化轉型中更多扮演執行者的角色，這種次要、輔助的定位無法滿足新生代員工的個性要求，導致他們容易對轉型變革采取事不關己的消極態度（Weeksamp;Schaffert，2019）。如果員工對數字化轉型持消極態度，他們可能更不愿意主動學習和應用新技術。因此，理解反向師徒制如何影響年輕導師對數字化轉型的支持/抵制程度，是化解來自年輕員工的阻力，提升其數字化轉型適應性的關鍵。從需求滿足的視角出發，本研究提出反向師徒制能夠滿足年輕導師對動機激勵的核心需求，從而影響其對數字化轉型的態度，并且這一過程同樣受到導師個人特征的調節。具體而言，基于自我決定理論（Deciamp;Ryan，2000），本研究提出反向師徒制通過滿足年輕導師數字化轉型中的自主、能力及關系需求，進而提升其數字化轉型承諾，最終影響其數字化轉型支持/抵制反應的作用機制，并考察年輕導師新生代工作價值觀在上述關系中的調節作用。研究3的理論模型如圖3所示。

自我決定理論認為，個體所處的社會環境通過滿足其基本心理需求，從而影響個體的態度和行為（楊陳等，2018;Decietal.，1989）。作為一個重要的動機理論，基本心理需求滿足被認為在動機激勵中處于核心位置（Burmeisteretal.，2020）。這里的基本心理需求包含三種，分別是自主需求、能力需求和關系需求（Deciamp;Ryan，2000）。其中，自主需求是指個體在與工作環境互動時，渴望感受到的一種意志感和心理自由，強調個體的選擇性，期望能夠掌控自己的行為；能力需求是指個體希望在與環境的互動過程中感受到自己是有效能的；而關系需求則指個體在工作中與他人保持聯系并建立密切關系的愿望（楊陳等，2018;Burmeisteretal.，2020）。心理需求具有普遍性，即不同文化中的不同個體都具有這些需求（Decietal.，2001；Gagnéamp;Deci，2005）。但與此同時，心理需求也具有領域特定性，即個體在特定領域中經歷的心理需求滿足（domain-specificpsychologicalneedsatisfaction）會影響其在該領域中追求進一步活動的動機（Deciamp;Ryan，20o8;Milyavskaya et al.2014）。據此，本研究探討反向師徒制對年輕導師在數字化轉型領域的心理需求滿足的影響。

首先，反向師徒制有助于促進年輕導師在數字化轉型中的自主需求滿足。以往研究表明，工作經驗相對有限的年輕員工傾向于將自己視為知識的接受者（Burmeisteretal.，2018）。然而在反向師徒制中，年輕導師需要決定如何向他們的年長徒弟傳授新的數字技術知識，這為年輕員工提供了行使個人意志的機會，因為傳授知識是一種自由裁量的行為，能夠讓個體從中體驗到充分的自主性以及對他人產生的影響（Bartoletal.，2009;Cabreraetal.，2006）。在這一過程中，生涯支持通過為年輕導師創造職業發展的實踐平臺，例如教學指導和實際問題解決的機會，增強了他們對自身職業價值的認知。心理支持則體現為年輕導師在師徒互動中通過幫助年長徒弟克服技術適應障礙，獲得了來自對方的信任與認可，這種積極的反饋進一步鞏固了年輕導師的自我效能感與自主性體驗。與此同時，角色示范也起到激勵作用，年輕導師通過成功指導經驗為團隊成員樹立榜樣，從而強化其對自主性需求滿足的感知。

其次，反向師徒制有助于促進年輕導師在數字化轉型中的能力需求滿足。反向師徒制為年輕導師提供了利用其數字知識的機會，使他們能夠在地位更高的同事面前展示能力并獲得價值認可（Cohen，2003）。當年輕員工有機會利用他們現有的知識和技能時，他們往往會在工作中感到勝任和滿意（Canning，2011）。具體而言，生涯支持通過技術培訓和跨層級交流機會拓寬了年輕導師的知識領域，同時為其能力發展提供了實踐反饋。心理支持則表現為年輕導師在幫助年長徒弟應對技術挑戰時，獲得對方的積極評價和信任，這種情感支持進一步增強了年輕導師對自身專業能力的信心。此外，角色示范通過促使年輕導師展現其在技術應用中的高水平專業行為，鞏固了他們的技術權威形象，從而顯著提升其能力需求滿足的感知。

最后，反向師徒制有助于促進年輕導師在數字化轉型中的關系需求滿足。通過反向師徒制，年輕員工有機會與年長同事甚至是管理層人員建立起聯系，向他們表達自己對數字化轉型的見解，從而極大地拓展了人脈和關系網絡（Hewlettetal.，2009）。此外，為了成功地進行代際知識轉移，師徒雙方需要開展高質量溝通，并且對發展相互間關系做出高水平承諾（Burmeisteretal.，2015;Kwanamp;Cheung，2006），這也有助于產生積極的社會情感體驗，從而滿足年輕導師的關系需要。例如，通過為年長徒弟提供職業相關的指導與技術應用建議，年輕導師與年長徒弟建立了基于知識傳遞的跨層級合作關系，并借此拓展了自身的人脈網絡。心理支持體現在年輕導師通過持續的情感鼓勵與精神支持，幫助年長徒弟克服面對數字化轉型時的焦慮情緒，有助于在師徒間形成積極的情感聯結和信任關系，這種高質量的情感互動增強了年輕導師的歸屬感與社會連接感。角色示范則通過年輕導師展示其數字技術應用能力，為年長徒弟提供實踐榜樣，這不僅提升了導師自身的團隊影響力，還激勵其在知識共享和關系構建中更加主動和積極，最終促進了關系需求的滿足。

綜上，提出命題：

命題5a：反向師徒制對年輕導師在數字化轉型中的自主需求滿足產生正向影響。

命題5b：反向師徒制對年輕導師在數字化轉型中的能力需求滿足產生正向影響。

命題5c：反向師徒制對年輕導師在數字化轉型中的關系需求滿足產生正向影響。

進一步地，隨著年輕導師在數字化轉型中的心理需求因反向師徒制實踐而得到滿足，其對數字化轉型的參與動機也會隨之改變。在此，本研究關注個體的數字化轉型承諾。一般認為，以Z世代為代表的年輕員工有著注重體驗、個性鮮明、興趣點廣泛、渴望得到認同等鮮明特征，在年長員工占據主導地位的組織中，如果他們的優勢得不到發揮、貢獻得不到認可，很容易出現“躺平\"擺爛\"等消極表現。因此，要想吸引年輕員工積極參與組織事務，采取措施激發其內在承諾是關鍵。數字化轉型承諾不僅體現在個體對數字化轉型的積極評價，還包括主動順應數字化轉型，積極支持數字化轉型，以及愿意為數字化轉型的成功而付出努力的行為意向（Fedoretal.，2006;Heroldetal.，2007）。因此，高數字化轉型承諾預示了員工對參與數字化轉型的強烈動機狀態（Conwayetal.，2015），與企業數字化轉型中年輕員工動機不足的問題相呼應。

年輕導師在數字化轉型中的心理需求滿足會正向影響其數字化轉型承諾，這是因為自我決定理論明確指出，環境因素（如反向師徒制）通過基本心理需求對其動機狀態產生影響，當個體的基本心理需求得到滿足時，其內在動機和參與感會得到強化（Decietal.，2017）。具體而言，首先，當年輕導師在數字化轉型中的自主需求得到滿足，意味著他們能夠在數字化轉型中體驗到控制感（Ryanamp;Deci，2008），感覺他們的聲音能夠“被聽到”（Twenge，2006）。這種控制感增強了其在轉型中的參與動機，提升了他們對轉型目標的認同。根據自我決定理論，自主性滿足與內在動機的增強密切相關，年輕導師因此會更積極地投人到數字化轉型中，并在過程中表現出更高的承諾和持續參與（Deciamp;Ryan，2000）。其次，當年輕導師在數字化轉型中的能力需求得到滿足，他們會感到自己的貢獻受到認可，并在此基礎上獲得進一步發展的機會。根據自我決定理論，能力感的提升同樣是激發個體內在動機的有力因素（Deciamp;Ryan，2000）。在數字化轉型過程中，年輕導師的技術和領導能力得到體現和提升，會讓他們更有信心，感到自己在轉型中的作用至關重要。這種積極的反饋使得年輕導師對數字化轉型產生更強的承諾和責任感，愿意投人更多的努力和資源來推動轉型成功。最后，當年輕導師在數字化轉型中的關系需求得到滿足，他們會認為自己與團隊及組織之間的聯系更加緊密，增強了對團隊和組織的歸屬感（Baardetal.，2004）。在數字化轉型中良好的合作關系能夠增強員工的社會支持系統，以應對轉型所帶來的不安全感與諸多挑戰（VandenBroecketal.，2016）。根據自我決定理論，內在動機更有可能在以安全感為特征的環境中蓬勃發展（Ryanamp;LaGuardia，200O）。因此，年輕導師在體驗到組織和同事支持后，會更愿意主動參與到轉型過程中，并對數字化轉型表現出更強的承諾和長期投入。綜上，提出命題：

命題6a：年輕導師在數字化轉型中的自主需求滿足對其數字化轉型承諾產生正向影響。

命題6b：年輕導師在數字化轉型中的能力需求滿足對其數字化轉型承諾產生正向影響。

命題6c：年輕導師在數字化轉型中的關系需求滿足對其數字化轉型承諾產生正向影響。

年輕導師的數字化轉型承諾正向影響其數字化轉型支持，而負向影響其數字化轉型抵制。作為一種領域特定型承諾（commitmentto specificdomain），數字化轉型承諾對個體在數字化轉型領域的態度和行為有更高的預測力（VandenBroecketal.，2016）。具體而言，從數字化轉型承諾的內涵可以看出，它不僅包含了個體對數字化轉型的積極評價，也包括追求轉型成功的行為意向（Fedoretal.，2006;Heroldetal.，2007）。因此，可以預期數字化轉型承諾更高的員工會更加支持企業的數字化轉型，而不太可能抵制它。在數字化轉型實踐中，年輕員工的支持態度并不單純停留在認知層面，而是會轉化為實際的適應性行為。這一行為適應可以體現在年輕員工主動向他們的年長同事傳授數字技能、分享技術應用的實際經驗，或在團隊中通過提供技術幫助來促進轉型目標的實現。綜上，提出命題：

命題7：年輕導師數字化轉型承諾對其數字化轉型支持（抵制）產生正（負）向影響。

反向師徒制能夠在多大程度上滿足年輕導師在數字化轉型中的心理需求，取決于年輕導師如何看待反向師徒制提供的機會。反向師徒制為年輕員工提供了展示和提升自我、立即做出貢獻、向上施加影響以及建立良好人際關系的平臺（Hewlettetal.，2009），這迎合了代際差異文獻對于新生代員工工作價值觀的主流刻畫（侯烜方等，2014;Tangetal.，2017）。因此，本研究考察年輕導師新生代工作價值觀的調節作用。工作價值觀是指個體對工作選擇的偏好，對工作的原則、倫理和信念的認知，是一種直接影響行為的內在思想體系（侯烜方 等，2014；李燕萍，侯烜方，2012）。工作價值觀具有顯著的代際差異性，通常認為，新生代員工的工作價值觀包括功利導向、內在偏好、人際和諧、創新導向、長期發展、開放心態、自我超越等特征（侯烜方 等，2014；Tanget al.，2017）。這些價值觀使得他們致力于追求工作中的自主性、成就感和意義感（Twengeet al.，2010;Westermanamp;Yamamura，2006），并且注重人際交往中的平等和公平（Burkus，2010）。然而，由于每個年輕導師在年齡、早期經歷、教育背景、家庭條件等方面存在差異，每個個體符合新生代工作價值觀原型的程度也會存在差別（Tangetal.，2017。因此，越符合新生代工作價值觀原型的年輕導師應該越看重反向師徒制提供的機會，因為反向師徒制迎合了他們的內在偏好，相應地，他們越容易在數字化轉型中體驗到反向師徒制帶來的心理滿足感。綜上，提出命題：

命題8：年輕導師新生代工作價值觀正向調節反向師徒制與年輕導師在數字化轉型中的心理需求滿足之間的關系，當年輕導師擁有更強的新生代工作價值觀時，這一正向影響越強。

3.4研究4：反向師徒制影響組織數字化轉型韌性的作用機制

從文獻梳理可知，在企業數字化轉型過程中，包含年輕導師和年長徒弟在內的組織人力資源整體容易出現缺少轉型共識等問題，導致凝聚力不強，難以應對轉型中的挫折與挑戰（Saesetal.，2022；Yaoetal.，2024）。這是因為整體并非個體的簡單加總，在極端情況下，盡管每個個體的需求都得到滿足，但相互之間仍需要配合和協作才能達成組織的戰略目標。因此，數字化轉型從來不只是單個人或者某些人的技術或動機問題（Tabrizietal.，2019），還需要人力資源整體的戰略協同（Benitezetal.，2022）。從需求滿足的視角出發本研究認為反向師徒制能夠滿足組織對凝聚轉型共識的需求，從而影響其數字化轉型韌性，并且這一個過程受到管理實踐性質的調節。具體而言，基于意義建構理論（Maitlis，2005；Weick，1993），本研究提出反向師徒制通過增強組織人力資源整體的數字化轉型戰略共識，從而影響其數字化轉型韌性的作用機制，并考察管理實踐強度在上述關系中的調節作用。研究4的理論模型如圖4所示。

意義建構理論認為，人們通過對環境中特定線索的注意、加工和解讀，形成對特定事件意義的認知，建構事件的意義會引發當前或未來的行動反應（Maitlisamp;Christianson，2014）。根據該理論，管理實踐作為個體獲取組織信息的重要渠道（Rousseauamp;Greller，1994），向員工傳遞有關組織特征、價值觀、目標、信念以及所期望的員工行為等重要信息（Guzzoamp;Noonan，1994），這些信息成為員工建構意義的重要線索。在反向師徒制中年輕導師為年長徒弟提供數字化轉型相關的生涯支持、心理支持和角色示范，不僅幫助年長員工深化對數字化轉型的意義認知，同時也促進年輕員工對數字化轉型必要性和戰略價值的理解。

首先，生涯支持通過數字技術培訓和趨勢指導，使年長徒弟更直觀地認識到技術變革對職業發展的必要性和長遠價值，同時也讓年輕導師在知識分享過程中加深對技術變革對組織及個體價值的理解。其次，心理支持通過積極的情感交流和相互信任，幫助年長員工緩解技術變革帶來的焦慮，增強其對組織數字化轉型的信任感和接受度。同樣，年輕導師在提供心理支持的過程中，通過觀察年長員工對技術變革的逐步接納，進一步強化了對轉型目標的認同。最后，角色示范通過年輕導師展示數字技術的實際應用，為年長員工提供了具體的學習榜樣，使其理解技術變革對工作效率和創新能力的促進作用。同時，年輕導師在這一過程中也更加明確數字化轉型對業務實踐和組織發展的意義，從而增強了對轉型目標的整體認知。通過這樣的雙向意義建構，反向師徒制實踐為組織成員提供了廣泛而一致的信息線索，無論年長員工還是年輕員工，都能從反向師徒制實踐中清晰地感受到組織實施數字化轉型的決心、信念和價值。基于共同感知的理念，這種一致性的信息促使組織成員對數字化轉型目標和意義達成集體性理解（Maitlis，2005）。當組織成員通過反向師徒制普遍認識到數字化轉型的必要性和意義，就很容易形成組織層面的數字化轉型戰略共識，即組織內部對于數字化轉型戰略和目標的一致性認可（Yao etal.，2024）。

此外，在反向師徒制中，許多年長徒弟本身就處在管理崗位，負責數字化轉型戰略目標的制定，反向師徒制一方面讓他們能夠學習前沿的數字化技術和應用趨勢，增強其對數字化轉型的戰略見解（Harveyetal.，2009），另一方面也使得領導者有機會傾聽員工的觀點和期望（Harveyetal.，2009），從而制定員工容易理解和接受的數字化戰略和目標。從年輕導師的角度來看，反向師徒制一方面讓他們能夠發出自己的聲音，對決策的制定過程施加影響（Meisteramp;Willyerd，2010;Twenge，2006），另一方面在與高層的互動中，年輕員工也對戰略和業務有了更深層次的理解（Meisteramp;Willyerd，2010）。隨著年長員工和年輕員工、高層與基層之間因反向師徒制而增進理解，組織整體的數字化轉型戰略共識也會得到顯著增強。綜上，提出命題：

命題9：反向師徒制對組織數字化轉型戰略共識產生正向影響。

進一步地，隨著組織數字化轉型戰略共識因反向師徒制實踐而得到增強，這會顯著提升組織的數字化轉型韌性。從現實情況來看，企業的數字化轉型過程可謂是困難重重，如何讓企業在遭遇困難、挫折、逆境時能夠摧而不垮甚至愈挫彌堅，對數字化轉型的成功至關重要。本研究借鑒組織韌性領域的文獻（Carmelietal.，2013；Kennedyetal.，2016，提出數字化轉型韌性這一概念，指組織有能力應對與數字化轉型有關的任何失敗、挫折、沖突或其他威脅的一種涌現狀態。根據意義建構理論，對特定事件的意義建構有助于行動主體對關鍵資源進行最優投資，從而幫助其變得更有韌性（劉貝妮，張志學，2023；Weicketal.，2005）。具體而言，當組織成員對數字化轉型擁有較強的戰略共識，表明大家普遍認可數字化轉型的戰略和目標，這種一致性認可能夠協調關鍵資源和集體行動，以應對不確定性以及風險和挑戰。同時，當組織成員之間擁有共同的價值觀和目標，這也有利于增強組織凝聚力，使得組織在面對數字化轉型的挫折和困難時表現得更有韌性（Welbourneamp;Paterson，2017）。綜上，提出命題：

命題10：組織數字化轉型戰略共識對其數字化轉型韌性產生正向影響。

反向師徒制能夠在多大程度上增強組織人力資源整體的數字化轉型戰略共識，取決于這一管理實踐的強度如何。根據意義建構理論，事件越是不同尋常或者足夠顯著，就越能吸引人們的注意力并進行意義建構（Weick，1995）。因此，反向師徒制實踐的強度會影響其作用效果。管理實踐的強度是指管理實踐信息有效傳遞和被員工有效感知和認同的程度（Bowenamp;Ostroff，2004），通常包括獨特性、一致性和共識性三個維度。其中，獨特性是指管理實踐信息能夠吸引成員關注并激發其興趣的程度；一致性是指管理實踐的操作過程具有統一性，能夠傳遞一致性信息的程度；共識性是指管理實踐信息能讓成員產生普遍認同感的程度（賈建鋒等，2017）。首先，就獨特性而言，當組織實施的反向師徒制范圍越廣、規模越大，跨越的層級越多，表明實踐越不同尋常，相應地就越能吸引人們的關注和重視，從而產生更大的影響；其次，就一致性而言，當反向師徒制在不同的師徒關系中執行得越統一，以及反向師徒制與其他管理實踐傳遞的信息越一致，就越能加深人們對反向師徒制所要傳遞的信息的理解；最后，就共識性而言，當反向師徒制能夠讓人們產生普遍認同，意味著人們普遍認可反向師徒制的目標和理念（賈建鋒等，2021;Hauffetal.，2017），相應地也會對其目標和理念產生更高的承諾。綜上，提出命題：

命題11：管理實踐強度正向調節反向師徒制與組織數字化轉型戰略共識之間的關系，當實踐強度更高時，這一正向影響越強。

4理論構建

當前，大量企業正在積極地布局和推進數字化轉型，但普遍面臨人員阻力難題，導致轉型往往因得不到內部支持而失敗。年長員工、年輕員工以及組織整體在轉型中存在不同的短板和需求主要表現為年長員工的數字素養亟需提升、年輕員工的參與動機有待激發、組織整體的轉型共識難以凝聚等，這些獨特需求得不到滿足是導致人員阻力產生的根本原因。從馬斯洛的需求層次理論來看，年長員工需要提升技術適應能力以保持工作效率和崗位安全，這符合生理和安全需求的界定；而年輕員工渴望在轉型中承擔更大責任、發揮更大影響力，屬于尊重和自我實現需求的范疇；組織則需要通過促進代際協作以增強凝聚力，從而更好滿足員工在轉型中的歸屬需求。盡管這些需求各不相同，但它們并非孤立存在，而是在轉型過程中相互交織、互為支撐。反向師徒制通過讓年輕員工擔任“導師”，向年長員工傳授前沿技術知識，不僅幫助年長員工克服技術短板，也提升了年輕員工的責任感和參與感，從而同時滿足師徒雙方的差異化需求。在這一過程中，代際的溝通與理解得到了增強，進而促進了員工的歸屬感，并提升了組織整體的凝聚力。因此，差異化需求滿足的視角為本研究提供了一個整合性的理論框架，能夠幫助我們更好地理解反向師徒制在化解數字化轉型人員阻力方面的內在機理。

具體來說，本研究首先明確了反向師徒制的三大核心功能維度—生涯支持、心理支持和角色示范，更新了其在數字化轉型情境中的獨特內涵。在此基礎上，我們構建了一個涵蓋個體與組織層面影響路徑的系統化理論框架，深入揭示了反向師徒制如何通過滿足年長徒弟、年輕導師！以及組織人力資源整體的差異化需求，從而全面增強企業在數字化轉型中的適應能力。這一內在邏輯不僅闡明了反向師徒制的結構內涵，還為解決數字化轉型中的復雜管理問題提供了理論支持與實踐指導。通過系統化的內涵解析與機制探索，本研究為反向師徒制如何助力企業應對數字化轉型挑戰提供了一個整合性的理論建構。

首先，本研究擴展了反向師徒制的結構內涵，開發出適應數字化轉型情境的測量工具，為后續實證研究奠定基礎。盡管反向師徒制近年來逐漸受到管理學者的關注，其核心功能如生涯支持、心理支持和角色示范已初步被界定（Murphy，2012），但這些研究多聚焦于其普適性功能的討論，缺乏對具體應用情境的深人探討，尤其是在數字技術變革驅動的組織情境中。本研究緊密圍繞數字化轉型這一特定情境，結合企業應對技術迭代和代際知識流動的現實背景，從企業實際出發重新界定反向師徒制的功能維度。例如，生涯支持強調對數字技術知識和技術發展趨勢的跨代傳遞：心理支持則進一步聚焦于幫助年長員工緩解數字化轉型帶來的焦慮和自我效能感不足；角色示范則突出年輕導師通過技術應用示例，為年長徒弟提供學習和適應新數字技術的行為標桿。這種情境化界定不僅豐富發展了反向師徒制的概念內涵，也揭示了其在數字化背景下的獨特價值。此外，本研究通過嚴謹的質性研究程序開發針對數字化轉型場景的反向師徒制測量工具，為后續的實證研究奠定了堅實基礎，并推動了反向師徒制在新時代背景下的應用與發展。

其次，本研究深入探索反向師徒制對年長徒弟和年輕導師在數字化轉型適應性方面的影響，以揭示其在個體層面的有效性和作用機制。作為師徒關系的直接主體，年長徒弟和年輕導師在數字化轉型過程下表現出明顯的差異化需求，理解反向師徒制對他們的影響是揭示其作用邏輯的關鍵所在。對于年長徒弟而言，反向師徒制通過提供技術指導，提升其數字素養，進而增強其對新技術的接受意愿。這種需求滿足路徑在理論上可依托技術接受模型（TAM）進行解釋（Davisetal.，1989）。此外，反向師徒制要求年長員工向資歷較淺的年輕導師請教，這一角色反轉對年長員工的向下學習心態提出了要求。向下學習心態作為關鍵調節變量，可能影響年長徒弟的適應過程與學習效果（Zhangetal.，2023）。對于年輕導師而言，反向師徒制能夠通過滿足自主、能力和關系等基本心理需求，促進其對數字化轉型的承諾與適應，這集中體現了自我決定理論（SDT的內在邏輯（Deciamp;Ryan，2000）。與此同時，年輕導師是否看重反向師徒制提供的展示和提升自我、立即做出貢獻、向上施加影響以及建立良好人際關系的機會（Hewlettetal.，2009），將影響反向師徒制作用效果的發揮，為此本研究引入價值觀匹配性作為關鍵調節變量，以探討其在影響路徑中的邊界效應。由此，本研究從個體層面揭示了反向師徒制提升企業數字化轉型適應性的內在機制，不僅深化了對反向師徒制核心功能的理論解釋，也為企業在數字化轉型中的個體管理實踐提供了重要指導。

最后，本研究明晰了反向師徒制提升組織數字化轉型韌性的內在機理，擴展了前述影響效果至組織層面。這種擴展十分必要，一方面，反向師徒制作為一種顛覆傳統權力結構的創新型管理實踐，其作用不僅局限于師徒關系的直接主體，還會在組織整體層面產生深遠的輻射效應；另一方面，單純聚焦個體層面的適應性改進也不足以應對數字化轉型的復雜挑戰，提升組織人力資源整體的數字化韌性同樣至關重要。在企業數字化轉型過程中，組織整體韌性的形成不僅依賴于技術資源的優化配置，還取決于成員間的認知一致性和戰略共識（Saesetal.，2022;Yao etal.，2024）。基于意義建構理論（Maitlis，2005；Weick，1993），本研究提出反向師徒制通過促進組織成員在轉型過程中的認知共鳴與行動協同，能夠有效凝聚戰略共識，從而增強組織應對變革挑戰的適應能力。此外，管理實踐的強度在這一過程中發揮重要調節作用。通過提高反向師徒制的實施深度與一致性，實踐強度能夠顯著強化其對組織成員認知與行為的塑造效果（Bowenamp;Ostroff，2004）。由此，本研究將個體層面的影響延展至組織整體層面，全面揭示了反向師徒制在數字化轉型背景下的多層次作用機制，為企業推進數字化轉型提供系統的理論參考與實踐指導。

5結論和討論

通過構建上述理論體系，本研究將在如下三個方面做出貢獻：

首先是研究內容。企業數字化轉型是當今時代的熱點話題，受到理論和實踐界的廣泛關注。數字化轉型的核心在人，如何化解來自內部人員的阻力既是管理實踐面臨的難題，也具備理論突破的空間。當前學術界在這一領域的研究還處于起步階段，零星的研究主要集中在探討個體自身如何采取行動以應對數字化轉型帶來的壓力（史燕偉等，2023；周琦瑋等，2024），缺乏對于組織管理層面能夠采取哪些措施有效干預的討論。化解數字化轉型人員阻力是一個系統性工程，需要進行科學的頂層設計和全局謀劃。針對這一亟待解決的前沿研究課題，本研究創新性地提出反向師徒制作為破解難題的一把“鑰匙”，著力探討反向師徒制在化解企業數字化轉型人員阻力中的有效性及作用機制，從而在反向師徒制與企業數字化轉型兩個重要研究領域之間搭建起橋梁，為解決當前實踐面臨的痛點問題提供了新的思路。

其次是研究視角。以往對反向師徒制作用效果的研究，缺乏整合性的理論分析框架（Murphy，2012），導致這一領域的知識呈現出碎片化的特點不利于學界對管理實踐的作用效果形成規律性認識。因此，探討反向師徒制在化解企業數字化轉型人員阻力中的有效性及作用機制，尋找適當的理論視角和分析框架是關鍵。在對現有文獻進行全面梳理的基礎上，本研究創新性地提出差異化需求滿足作為破題思路，分別基于技術接受模型、自我決定理論以及意義建構理論，構建反向師徒制通過滿足三類關鍵主體（年長員工、年輕員工以及組織人力資源整體）在數字化轉型中差異化的核心需求，進而影響其數字化轉型適應性的理論模型，從而為理解這一問題提供了整合的視角以及獨到的見解。

最后是研究方法。如前所述，當前關于反向師徒制的研究主要集中在概念討論和個案分析方面，相關的實證證據仍非常有限（Murphy，2012）。本研究準備采用多方法結合的研究策略，以文獻研究與實地調研、理論分析與實證分析、質性研究與量化研究相結合為原則，綜合運用多種研究方法開展系統性探索。具體而言，本研究通過文獻研究梳理反向師徒制的理論基礎與研究現狀，為構建研究模型提供理論依據；通過深度訪談挖掘實際企業中反向師徒制的實踐特征，為理論框架的修訂與完善提供實地證據；通過問卷調查全面收集反向師徒制實施效果的數據，為模型的驗證提供廣泛的樣本支持；同時，結合現場實驗分析反向師徒制在數字化轉型情境下的具體作用機制；并通過案例分析進一步驗證理論模型的現實適用性。多種方法的相互補充與交叉驗證，能夠顯著增強研究結果的可靠性和解釋力。本研究的方法創新在于通過綜合運用多種研究手段，打破單一方法的局限性，為反向師徒制的研究拓展新的路徑并為實現理論的重大突破奠定堅實的基礎。

除了上述理論創新，本研究還能為企業管理實踐提供豐富啟示。一方面，本研究可以為企業的數字化轉型提供科學理論指導。當前，大量企業正在積極地布局和推進數字化轉型，但是卻始終面臨人員阻力難題，導致數字化轉型往往因為得不到內部支持而失敗。究其原因，在于企業管理者沒有真正地做到“以人為本”，從不同利益群體的短板和需求出發考慮問題，依然以傳統的管理思維自上而下地推行變革，最終導致數字化轉型難免陷入處處受阻的尷尬境地。本研究創造性地提出推行反向師徒制實踐以化解這一難題，揭示其內在的作用機理，從而為企業數字化轉型提供科學的理論指導。另一方面，本研究能夠啟發企業管理者更好地運用反向師徒制實踐。盡管反向師徒制的理念在我國源遠流長，但其在現代企業管理中的運用卻遠遠落后于西方，這可能與我國傳統文化強調“尊卑有序\"等價值觀念有關。從國外企業的實踐經驗來看，反向師徒制確實在許多方面擁有傳統師徒制所不具備的特殊優勢，非常值得我們學習借鑒。因此，本研究基于企業數字化轉型的應用場景，深入探索反向師徒制的特征、過程和結果，能夠為優化反向師徒制的本土實踐提供啟發和借鑒。

盡管本研究為企業數字化轉型情境中反向師徒制的作用機制提供了系統化的理論框架，未來仍可以從其他不同的視角出發，對理論進行更新和完善，更好地推動新時代反向師徒制的相關研究。首先，未來研究可以聚焦反向師徒制中師徒關系的內在動態與作用機制。本研究主要探討了反向師徒制實踐的整體功能及其在數字化轉型中的作用，但對師徒關系這一核心要素的具體運行方式尚缺乏深入分析。例如，師徒之間的信任如何建立與維系？代際的認知差異和溝通偏好如何影響知識傳遞的效率？此外，不同情境（如正式和非正式的師徒關系）對師徒互動模式的影響也值得進一步研究。通過對反向師徒關系中的信任建立、溝通模式與權力動態等關鍵機制的探討，未來研究可以深化對師徒互動過程的理解，揭示影響其成效的關鍵因素，從而為反向師徒制的優化設計提供更具針對性的理論依據。

其次，未來研究應深人探討反向師徒制在不同文化情境下的適應性和實施效果。當前對反向師徒制的理論內涵和實施效果的理解，主要還建構于西方文化的管理情境，但不同文化維度有可能顯著影響反向師徒制的運行邏輯。例如，在權力距離較高的文化中，年長員工是否愿意接受年輕員工的指導？在集體主義文化下，代際協作是否更加順暢？此外，跨文化研究還需關注不同社會對創新接受度、知識共享動機及溝通偏好的差異性。深入分析文化變量對反向師徒制的影響，不僅能為其在全球化背景下的推廣提供實證支持也有助于揭示文化適配機制對這種新型管理實踐的約束作用。

最后，未來研究可以進一步探討反向師徒制與傳統師徒制之間的潛在協同效應。盡管本研究聚焦于反向師徒制的獨特功能，但傳統師徒制在職業技能傳承和增強組織歸屬感方面仍具有不可替代的價值（Harveyetal.，2009；Iveyamp;Dupré，2022）。在數字化轉型的某些場景中，如技術落地初期或基礎技能培訓階段，傳統師徒制依然能憑借資深導師的業務經驗和實踐指導為新技術的應用提供支持。當然，應該看到，傳統師徒制的單向知識傳遞模式難以充分發揮年輕員工在技術趨勢與創新能力方面的優勢，無法滿足技術快速迭代的需求（Murphy，2012）。相較之下，反向師徒制通過雙向互動和代際協作，能夠彌合代際技術鴻溝，提升組織對變革的適應能力。傳統與反向師徒制各有適用場景，二者的結合有望提供更全面的解決方案。未來研究可進一步探索兩種模式的融合路徑及其對組織績效的綜合影響，為數字化轉型中的人才管理策略提供理論依據和實踐指導。

參考文獻

鄧奔馳，黃思行，黃亮.（2018）.企業師徒制中負面指導經 歷：現狀與展望．中國人力資源開發，35（8），50-63.

高中華，徐燕.（2023）.智能制造師徒關系理論構建及對團隊 雙元創新的驅動機制.心理科學進展，31（8），1411-1428

韓翼，楊百寅.（2012）.師徒關系開啟徒弟職業成功之門： 政治技能視角，管理世界，28（6），124-132.

韓翼，周潔，孫習習，楊百寅.（2013）.師徒關系結構、作 用機制及其效應.管理評論，25（7），54-66.

侯烜方，李燕萍，涂乙冬.（2014）.新生代工作價值觀結 構、測量及對績效影響，心理學報，46（6），823-840.

賈建鋒，陳宬，焦玉鑫.（2021）.如何喚醒\"裝睡的員工\"： 人力資源管理強度對知識共享的影響機制研究.東北大 學學報（社會科學版），23（4），26-33.

賈建鋒，周舜怡，唐貴瑤.（2017）.人力資源管理強度的研 究回顧及在中國情境下的理論框架建構.中國人力資源 開發，34（10）， 6-15.

李進生，曾顥，趙曙明.（2021）.師徒制對徒弟創新績效的 影響機制研究：心理可得性和主動性人格的作用．商業 經濟與管理，41（3），19-29.

李燕萍，侯短方.（2012）．新生代員工工作價值觀結構及其 對工作行為的影響機理．經濟管理，34（5），77-86.

劉貝妮，張志學.（2023）．團隊何以愈挫彌堅？領導正念對 團隊韌性形成的影響．心理科學進展，31（7）， 1146-1159.

呂鴻江，張秋萍，彭麗娟.（2020）.領導被下屬\"逆向指導” 的權變機制——信息深加工和信任地位的作用．中國工 業經濟，（11），174-192.

戚聿東，杜博，溫馨.（2021）.國有企業數字化戰略變革： 使命嵌入與模式選擇——基于3家中央企業數字化典型 實踐的案例研究．管理世界，37（11），137-158.

史燕偉，謝菊蘭，王雅妮，張南.（2023）.數字化工作重塑 及其對工作績效的促進作用：基于人-任務-技術匹配視 角，心理科學進展，31（7），1133-1145.

魏翔宇，于廣濤. （2021）.企業導師指導如何激發徒弟創 新——基于認知和情感的雙路徑機制研究．經濟管理， 43（2）， 123-138.

謝小云，左玉涵，胡瓊晶.（2021）.數字化時代的人力資源 管理：基于人與技術交互的視角．管理世界，37（1）， 200-216+13.

楊陳，楊付，景熠，唐明鳳.（2018）.謙卑型領導如何改善 員工績效：心理需求滿足的中介作用和工作單位結構的 調節作用．南開管理評論，21（2），121-134.

張李義，張然.（2015）.技術接受模型（TAM）關鍵變量前因 分析，信息資源管理學報，5（2），11-20.

張志學，趙曙明，施俊琦，秦昕，賀偉，趙新元，王宇，吳剛. （2021）.數字經濟下組織管理研究的關鍵科學問題- 第 254 期\"雙清論壇\"學術綜述．中國科學基金，35（5）， 774-781.

周琦瑋，李倩，梁爽.（2024）.員工對企業數字化轉型的反 應研究：基于壓力的理論視角．心理科學進展，32（4）， 594-615.

Abhari，K.，Ostroff，C.，Barcellos，B.，amp; Williams，D.（2021， January 5-8）.Co-Governance in digital transformation Initiatives：Therolesofdigital culture and employee experience. Paper presented at Proceedings of the 54th Hawaii International Conference on System Sciences， Hilton Waikoloa Village， HI， USA.

Agrawal，S.（2ol7）.Personality traitsand organisational commitment of Gen X and Gen Y employees.Journal of Organisationamp; Human Behaviour，6（1-2），10-17.

Argyris，C. （1991）. Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review，69（3），99-109.

Baard，P.P.，Deci，E.L.，amp;Ryan，R.M.（2004）.Intrinsic need satisfaction：A motivational basis of performance and well-being in two work settings.Journal ofApplied Social Psychology，34（10），2045-2068.

Bartol，K.M.，Liu，W.，Zeng，X.，amp;Wu，K.（2009）.Social exchange and knowledge sharing among knowledge workers： The moderating role of perceived job security. Management and Organization Review，5（2），223-240.

Benitez，J.，Arenas，A.，Castillo，A.，amp;Esteves，J.（2022）. Impact of digital leadership capability on innovation performance：The role of platform digitization capability. Informationamp;Management，59（2），103590.

Bowen，D.E.，amp; Ostroff，C.（2004）.UnderstandingHRMfirm performance linkages：The role of the“strength”of the HRM system. Academy ofManagement Review， 29（2）， 203-221.

Burhan，Q.，Malik，M.F.，Siddiqui，M.A.，amp; Burhan，S. （2024）.Breaking barriers： Exploring the impact of reverse mentoring on changeadaptation behavior through sequential mediation of cognitive flexibility and resilience. Current Psychology，43（33），27033-27044.

Burkus，D. （2010）. Developing the next generation of leaders： Howto engage millennials in the workplace.Leadership Advance Online.Retrieved from https：//www.regent.edu/ acad/global/publications/lao/isue_19/Burkus_leading_ne xt_generation.pdf

Burmeister， A.，Deller，J.， Osland，J.， Szkudlarek，B.， Oddou， G.，amp; Blakeney，R.（2015）. The micro-processes during repatriate knowledge transfer：The repatriates’perspective. Journal ofKnowledge Management，19（4），735-755.

Burmeister，A.，Fasbender，U.，Deller，J.（2018）.Being perceived as a knowledge sender or knowledge receiver：A multistudy investigation of the effect of age on knowledge transfer. Journal of Occupational and Organizational Psychology，91（3），518-545.

Burmeister，A.，Wang，M.，amp;Hirschi，A.（2020）. Understanding the motivational benefits of knowledge transfer for older and younger workers in age-diverse coworker dyads：An actor-partner interdependence model. Journal ofAppliedPsychology，105（7），748-759.

Cabrera，A.，Collins，W.C.，amp; Salgado，J.F.（2006）. Determinants of individual engagement in knowledge sharing. The International Journal of Human Resource Management，17（2），245-264.

Canning，R. （2o1l）.Older workers in the hospitality industry： Valuing experience and informal learning. International Journal ofLifelong Education，30（5），667-679.

Carmeli， A.，Friedman，Y.，Tishler，A. （2013）. Cultivating a resilient top management team： The importance of relational connections and strategic decision comprehensiveness. Safety Science，51（1），148-159.

Cetindamar，D.，Abedin，B.，Shirahada，K.（2021）.Therole ofemployees in digital transformation：A preliminary studyon how employees’digital literacy impacts useof digital technologies.IEEE Transactions on Engineering Management，71，7837-7848.

Chaudhuri， S.， amp; Ghosh， R. （2012）. Reverse mentoring： A social exchange tool for keeping the boomers engaged and millennials committed. Human Resource Development Review，11（1），55-76.

Cohen，S.E.（20o3，November-December）.Thisisn’t your father'smentoring relationship：Mentoring acrossall generations has become an integral part of corporate culture. AARPMagazine.Retrievedfromhttp：//careersystemsintl.org/ Word%20Files/AARP%20Magazine%20This%20Isn't%20 Your%20Father's%20Mentoring%20Relationship.doc

Conway，N.，Clinton，M.，Sturges，J.，amp; Budjanovcanin，A. （2015）.Using self-determination theory to understand the relationship between callng enactment and daily well -being. Journal of Organizational Behavior，36（8）， 1114-1131.

Cotugna，N.，amp; Vickery， C.E.（1998）. Reverse mentoring： A twist to teaching technology.Journal of the American Dietetic Association，98（10），1166-1168.

Davis，F.D.，Bagozzi，R.P.，amp;Warshaw，P.R.（1989）.User acceptance of computer technology：A comparison of two theoretical models.Management Science，35（8），982-1003.

Deci，E.L.，Connell，J.P.，amp; Ryan，R.M.（1989）.Selfdetermination in a work organization. Journal of Applied Psychology，74（4），580-590.

Deci，E.L.，Olafsen，A.H.，amp; Ryan，R.M.（2017）. Self-determination theory in work organizations： The state ofascience.Annual ReviewofOrganizational Psychology and Organizational Behavior，4（1），19-43.

Deci，E.L.，amp;Ryan，R.M.（200o）.The“What”and“Why” of goal pursuits： Human needs and the self-determination of behavior.Psychological Inquiry，11（4），227-268.

Deci，E.L.，amp;Ryan，R.M.（2oo8）.Self-determination theory： A macrotheory of human motivation， development，and health.Canadian Psychology/Psychologie Canadienne， 49（3），182-185.

Deci，E.L.，Ryan，R.M.，Gagné，M.，Leone，D.R.，Usunov， J.，amp;Kornazheva，B.P.（2oo1）.Need satisfaction， motivation，and well-being in the work organizations of a former Eastern Bloc country：A cross-cultural study of self-determination. Personality and Social Psychology Bulletin，27（8），930-942.

Deng，H.，Guan，Y.，Zhou，X.，Li，Y.，Cai，D.，Li，N.，amp;Liu， B.（2024）.The“double-edged sword”effects of career support mentoring on newcomer turnover： How and when it helps or hurts. Journal of Applied Psychology，109（7）， 1094-1114.

Elkaseh，A.， Wong，K.，amp; Fung， C.（2016）.Perceived ease of useand perceived usefulness of social media for e-learning in Libyan higher education： A structural equation modeling analysis.International Journal of Informationand Education Technology，6（3），192-199.

Evans，R. D. （2017）.Digital native or digital immigrant？ Usingintraorganizational resources to develop technological competence among older employees. Development and Learning in Organizations，31（2），8-9.

Fedor，D.B.，Caldwell，S.，amp; Herold，D.M.（2006）.The effects of organizational changes on employee commitment： A multilevel investigation.Personnel Psychology， 59（1）， 1-29.

Gagné，M.，amp; Deci，E.L. （2oo5）.Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior， 26（4），331-362.

Garg，N.，Murphy，W.，amp;Singh，P.（2021）.Reverse mentoring， job crafting and work-outcomes：The mediating role of work engagement. Career Development International， 26（2），290-308.

Guzzo，R. A.，amp; Noonan，K.A. （1994）. Human resource practices ascommunications and the psychological contract.Human Resource Management，33（3），447-462.

Harvey，M.，McIntyre，N.， Thompson Heames，J.，amp; Moeller， M.（2009）.Mentoring global female managers in the global marketplace：Traditional，reverse，and reciprocal mentoring.The International Journal of Human Resource Management，20（6），1344-1361.

Hauff， S.，Alewell，D.，amp; Katrin Hansen，N.（2017）.HRM system strength and HRM target achievement—Toward a broader understanding of HRM processes. Human Resource Management， 56（5），715-729.

Herold，D.M.，Fedor，D.B.，amp;Caldwell，S.D.（2007）. Beyond change management： A multilevel investigation of contextual and personal influenceson employees’ commitment to change. Journal of Applied Psychology， 92（4），942-951.

Hewlett， S.A.， Sherbin，L.，amp; Sumberg，K.（20o9）.HowGen Yand Boomers will reshape your agenda.Harvard Business Review， 87（7-8），71-76.

Hunt，D.M.，amp; Michael，C.（1983）.Mentorship：Acareer trainingand development tool.Academy ofManagement Review，8（3），475-485.

Imran，F.，Shahzad，K.，Butt，A.，amp;Kantola，J.（2021）. Digital transformation of industrial organizations： Toward an integrated framework.Journal ofChangeManagement， 21（4），451-479.

Ivey，G.W.，amp; Dupré，K.E. （2022）. Workplace mentorship： A critical review. Journal of Career Development， 49（3）， 714-729.

Jordan，J.，amp; Sorell，M.（2019，October3）.Why reverse mentoring works and how to do it right.Harvard Business Review.Retrieved from htps：//hbr.org/2019/10/why-reversementoring-works-and-how-to-do-it-right

Kamal， S.A.，Shafiq，M.，amp; Kakria，P.（2020）.Investigating acceptance of telemedicine services through an extended technology acceptance model （TAM）. Technologyin Society，60（1），101212.

Kennedy，D.M.，Landon，L.B.，amp; Maynard，M.T.（2016）. Extending the conversation：Employee resilience at the teamlevel. Industrial and Organizational Psychology， 9（2），466-475.

Kram，K. E. （1985）. Mentoring at work： Developmental relationships in organizational life.ScotForesman.

Kwan，M.M.，amp; Cheung，P.-K.（2006）.The knowledge transfer process：From field studies to technology development. Journal ofDatabaseManagement，17（1），16-32.

Leh，A. S. C. （2005）. Lessons learned from service learning and reverse mentoring in faculty development：A case studyin technology training.Journal of Technologyand TeacherEducation，13（1），25-41.

Lester，P.B.，Hannah，S.T.，Harms，P.D.，Vogelgesang，G. R.，amp;Avolio，B.J.（2o1l）.Mentoring impact on leader efficacy development： A field experiment. Academy of Management Learningamp; Education，10（3），409-429.

Maitlis，S. （2005）.The social processes of organizational sensemaking.Academy ofManagement Journal，48（1）， 21-49.

Maitlis，S.，amp; Christianson，M.（2014）.Sensemaking in organizations： Taking stock and moving forward. Academy of Management Annals，8（1），57-125.

Meister，J.C.，amp; Willyerd，K. （2010）.Mentoring millennials. Harvard Business Review， 88（5），67-72.

Milyavskaya，M.，Nadolny，D.，amp; Koestner，R.（2014）. Where do self-concordant goals come from？ The role of domain-specific psychological need satisfaction.Personality and Social Psychology Bulletin，40（6），700-711.

Mohammadyari， S.，amp; Singh，H.（2015）.Understanding the effect of e-learning on individual performance： The role of digital literacy. Computers amp; Education， 82（3），11-5.

Murphy， W. M. （2012）.Reverse mentoring at work： Fostering cross-generational learning and developing millennial leaders.HumanResourceManagement，51（4），549-573.

Nambisan，S. （2017）.Digital entrepreneurship：Toward a digital technologyperspectiveofentrepreneurship. Entrepreneurship Theory and Practice，41（6），1029-1055.

Neumeyer，X.，amp;Liu，M.（2021）.Managerial competencies and development inthe digital age.IEEE Engineering Management Review，49（3），49-55.

Neumeyer，X.，Santos，S.C.，amp; Morris，M.H.（2021）. Overcoming barriersto technology adoption when fostering entrepreneurship among the poor： The role of technology and digital literacy.IEEE Transactions on Engineering Management， 68（6），1605-1618.

Noe，R.A. （1988）.An investigation of the determinants of successful assigned mentoring relationships. Personnel Psychology，41（3），457-479.

Pellegrini，E.K.，amp; Scandura，T.A.（20o5）.Construct equivalence across groups： An unexplored issue in mentoring research.Educational and Psychological Measurement， 65（2），323-335.

Pfrombeck，J.，Burmeister，A.，amp; Grote， G.（2024）.Older workers’knowledge seeking from younger coworkers： Disentangling countervailing pathways to successul aging atwork.JournalofOrganizationalBehavior，45（1），1-20.

Rousseau，D.M.，amp; Greller，M.M.（1994）.Humanresource practices：Administrative contract makers.Human Resource Management，33（3），385-401.

Ryan，R.M.，amp;Deci，E.L.（20o8）.Self-determination theory and the role of basic psychological needs in personality and the organization of behavior.In O.P.John，R.W. Robins，amp;L.A.Pervin （Eds.），Handbook of personality： Theory and research （3rd ed.， pp. 654-678）. The Guilford Press.

Ryan，R.M.，amp;LaGuardia，J.G.（20oo）.Whatisbeing optimized over development？ A self-determination theory perspective on basic psychological needs across the life span.In S. Quallsamp;R.Abeles （Eds.），Dialogues on psychology and aging （pp.145-172）. American Psychological Association.

Saes，E.V.，Godinho Filho，M.，Thurer，M.，Chiappetta Jabbour，C.J.，LopesdeSousaJabbour，A.B.，Carraro，N. C.，amp; Oprime，P.C.（2022）.Manufacturing strategy in small firms：Unveiling the drivers of strategic consensus. ProductionPlanningamp;Control，33（1），37-55.

Scandura，T.A.（1992）.Mentorshipandcareermobility：An empirical investigation. Journal of Organizational Behavior， 13（2），169-174.

Scuoto，V.，Nicotra，M.，Del Giudice， M.，Krueger，N.，amp; Gregori，G.L.（2021）.A microfoundational perspective on SMEs’growth in the digital transformation era.Journal of BusinessResearch，129（8），382-392.

Solomon， M. （20ol）.Coaching the boss.Computerworld， 35（5），42.

Tabrizi，B.，Lam，E.，Girard，K.，amp;Irvin，V.（2019，March 13）.Digital transformation is not about technology. Harvard BusinessReview.Retrieved from htps：//hbr.org/ 2019/03/digital-transformation-is-not-about-technology

Tang，N.，Wang，Y.，amp;Zhang，K.（2017）.Values ofChinese generation cohorts：Do they matter in the workplace？ Organizational Behavior and Human Decision Processes， 143（6），8-22.

Twenge， J. M. （2006）. Generation Me： Why today's young Americansare more confident，assertive，entitled—and more miserable than ever before.Free Press.

Twenge，J.M.，Campbell，S.M.，Hoffman，B.J.，amp;Lance，C. E.（2010）. Generational differences in work values： Leisure and extrinsic values increasing，social and intrinsic values decreasing.JournalofManagement，36（5），1117-1142.

Van den Broeck，A.，Ferris，D.L.，Chang，C.H.，amp;Rosen，C. C.（2016）.A review of self-determination theory’s basic psychological needs at work. Journal of Management， 42（5），1195-1229.

Venkatesh，V.，amp; Bala，H. （2008）.Technology acceptance model3andaresearchagendaoninterventions.Decision Sciences，39（2），273-315.

Venkatesh，V.，amp; Davis，F.D.（2ooo）.A theoretical extension of thetechnology acceptance model：Four longitudinal field studies.Management Science，46（2），186-204.

Vuchkovski，D.，Zalaznik，M.，Mitrega，M.，amp;Pfajfar，G. （2023）.A look at the future of work：The digital transformation of teams from conventional to virtual. JournalofBusinessResearch，163（10），113912.

Wanberg，C.R.，Welsh，E.T.，amp;Hezlett，S.A.（2003）. Mentoring research： A review and dynamic process model. Research in Personnel and Human Resources Management， 22，39-124.

Weeks，K.P.，amp; Schaffert，C.（2019）.Generational differences in definitions of meaningful work：A mixed methods study. Journal ofBusiness Ethics，156（4），1045-1061.

Weick，K.E.（1993）.The collapse of sensemaking in organizations：The Mann Gulch disaster. Administrative ScienceQuarterly，38（4），628-652.

Weick，K.E.（1995）.Sensemaking in organizations. Sage Publications， Inc.

Weick，K.E.，Sutcliffe，K.M.，amp; Obstfeld，D.（2005）. Organizingand theprocess of sensemaking.Organization Science，16（4）， 409-421.

Welbourne，T.M.，amp; Paterson，T.A.（20l7）.Advancinga richer view of identity at work：The role-based identity scale.Personnel Psychology，70（2），315-356.

Westerman，J.W.，amp;Yamamura，J.H.（20o6）.Generational preferences forwork environment fit：Effects on employee outcomes.Careerevelopment International，12（2），150-161.

Yao，Q.，Tang，H.，Liu，Y.，amp;Boadu，F.（2024）.The penetration effectofdigital leadershipon digital transformation：The roleof digital strategy consensus and diversity types. Journal of Enterprise Information Management，37（3）， 903-927.

Zahoor，N.，Zopiatis，A.，Adomako，S.，amp; Lamprinakos，G. （2023）. The micro-foundations of digitally transforming SMEs：How digital literacy and technology interact with managerial attributes.Journal of Business Research， 159（6）， 113755.

Zhang，T.，Wang，D.J.，amp; Galinsky，A.D.（2023）.Learning down to train up：Mentors are more effective when they valueinsightsfrom below.AcademyofManagementJournal， 66（2），604-637.

Turning resistance into assistance： A research proposal on the effectiveness and mechanism of the reverse mentoring practice in the digital transformation context

JIANG Ping1， ZONG Kuandao1， ZHAO Chenhui1， LONG Lirong （SchoolofBusinessAdministration，Zhongnan UniversityofEconomicsandLaw，Wuhan43o73，China （Schoolofanagement，HuazhongUnversityofienceand Technology，Wuhan43o74，ina）

Abstract： With the booming development of digital technology， digital transformation has become a general trend for today's enterprises.However，many companies face serious internal personnel barriers during their digital transformation processes，making the transformational effort easily end in failure.Current research onhow to resolve these personnel barriers is still limited.This study focuseson this critical issue and proposes the reverse mentoring practice as a potential key to solving the problem. It aims to explore the effectiveness and mechanism of the reverse mentoring practice in resolving personnel barriers in digital transformation.First，we seek to expand the conceptualization of reverse mentoring within the context of digital transformation. Subsequently， from the perspective of diferentiated needs satisfaction， this study explores how the reverse mentoring practice satisfies thecore needs of diferent subjects （i.e.，older proteges， younger mentors，and organizational human resources as a whole）in digital transformation，thereby improving their digital transformationadaptability.Theoretically，this study not only advances research in people management within enterprise digital transformation but also deepens our understanding of the efectiveness of reverse mentoring practice.Practically， it assists enterprises in successfully implementing digital transformation and leveraging the benefits of reverse mentoring.

Keywords：reverse mentoring，digital transformation，needs fulfillment，personnel barriers