建好人才梯隊(duì)，奠定企業(yè)發(fā)展根基

隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)面臨的市場競爭壓力不斷加大。在此情況下，企業(yè)要想獲得更好的發(fā)展，必須提高對人才的重視，加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)，通過內(nèi)部選拔關(guān)鍵人才、外部引進(jìn)儲(chǔ)備戰(zhàn)略型人才等方式，為企業(yè)發(fā)展奠定良好的人才基礎(chǔ)。但從一些企業(yè)的人才建設(shè)現(xiàn)狀來看，梯隊(duì)建設(shè)尚存在一些問題，影響著企業(yè)整體人才隊(duì)伍的質(zhì)量。為切實(shí)提高企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)質(zhì)量，對企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)中存在的問題及建設(shè)策略展開探討，具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)的理論概述

●概念

人才梯隊(duì)建設(shè)指企業(yè)在日常經(jīng)營管理中為了滿足人員升級(jí)迭代需求以及降低人員離職風(fēng)險(xiǎn)而開展的包括繼任管理、人才盤點(diǎn)、關(guān)鍵崗位識(shí)別等一系列人力資源管理活動(dòng)。由于各類崗位對人才儲(chǔ)備與持續(xù)培養(yǎng)的需要，企業(yè)人才建設(shè)往往呈現(xiàn)出梯隊(duì)結(jié)構(gòu)。

●特點(diǎn)

1.層次性。企業(yè)進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)最為明顯的特點(diǎn)之一就是層次性。企業(yè)在人才培養(yǎng)過程中會(huì)根據(jù)人才的學(xué)歷、專業(yè)技能等，將人才劃分成不同層次進(jìn)行培養(yǎng)和管理，如基層人才、中層人才、高層人才等。其中，高層人才主要負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、企業(yè)發(fā)展問題的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)以及對企業(yè)員工進(jìn)行指揮領(lǐng)導(dǎo)等；中層人才在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中起承上啟下的作用，確保企業(yè)規(guī)劃及具體制度的適用；基層人才負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略的具體落實(shí)。

2.差異性。差異性是企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)的另一個(gè)重要特點(diǎn)。差異性不僅表現(xiàn)在不同企業(yè)同一層級(jí)人員之間，也表現(xiàn)在同一企業(yè)不同層級(jí)人員之間。這是因?yàn)椴煌髽I(yè)所處行業(yè)、采取的發(fā)展模式各不相同，其人才梯隊(duì)層級(jí)設(shè)計(jì)也會(huì)存在很大差異；與此同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部不同層級(jí)人員的工作能力、工作閱歷、學(xué)習(xí)能力、知識(shí)儲(chǔ)備等也存在很大差距，而這也是人才梯隊(duì)層級(jí)劃分的主要依據(jù)。

●作用

1.有助于促進(jìn)企業(yè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)。現(xiàn)階段，不少企業(yè)在發(fā)展過程中面臨著不同程度的人才流失問題，尤其是關(guān)鍵崗位人才流失會(huì)嚴(yán)重影響該崗位，乃至部門、企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)。而強(qiáng)化人才梯隊(duì)建設(shè)，則可為企業(yè)、關(guān)鍵崗位培養(yǎng)儲(chǔ)備人才，對空缺崗位實(shí)現(xiàn)及時(shí)、有效的補(bǔ)充，進(jìn)而大大降低人才流失對企業(yè)發(fā)展的不良影響。

2.有助于降低企業(yè)人力資源成本。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中一旦面臨人才流失或人才過度流動(dòng)的情況，則需要投入大量精力、資金、時(shí)間開展人才培訓(xùn)、人才選拔及人才招聘，這些都會(huì)提高企業(yè)人力資源管理成本。而企業(yè)加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)可以降低人才流動(dòng)性，穩(wěn)定人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，進(jìn)而避免企業(yè)在人才培養(yǎng)、人才選拔以及人才招聘方面的過度支出。

企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)中存在的問題

人崗匹配度低

目前，一些企業(yè)在人才梯隊(duì)建設(shè)過程中仍存在晉升崗位與人員能力匹配度偏低的問題。相關(guān)企業(yè)往往基于資歷或短期業(yè)績等單一維度進(jìn)行晉升決策，而未能系統(tǒng)評(píng)估候選人是否具備自標(biāo)崗位所需的專業(yè)能力、管理素質(zhì)及戰(zhàn)略視野；部分被提拔人員因缺乏必要的領(lǐng)導(dǎo)力或?qū)I(yè)技能，導(dǎo)致在新崗位上表現(xiàn)乏力，既影響團(tuán)隊(duì)效能，又造成組織資源浪費(fèi)。人崗錯(cuò)配會(huì)嚴(yán)重削弱人才梯隊(duì)的整體質(zhì)量，引發(fā)員工對晉升公平性的質(zhì)疑，降低內(nèi)部人才市場的活力。更嚴(yán)重的是，關(guān)鍵崗位被不勝任者占據(jù)不僅會(huì)阻滯業(yè)務(wù)發(fā)展，還會(huì)造成高潛力人才的流失，使企業(yè)耗費(fèi)大量資源搭建起來的人才梯隊(duì)難以發(fā)揮應(yīng)有的戰(zhàn)略支撐作用。

人員年齡結(jié)構(gòu)不合理

1.企業(yè)管理層老齡化嚴(yán)重。企業(yè)管理層的管理能力、綜合素質(zhì)對于企業(yè)的整體發(fā)展具有關(guān)鍵影響，管理人員應(yīng)具有長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光、對外部環(huán)境變化的敏銳洞察以及對前沿管理理念和模式學(xué)習(xí)、借鑒的能力等，能為企業(yè)發(fā)展指明方向，使企業(yè)始終走在正確的道路上且不錯(cuò)過發(fā)展時(shí)機(jī)。但不少企業(yè)的高層管理人員隊(duì)伍年齡偏大，人員大都處于50歲以上，這導(dǎo)致管理層對外部變化的敏銳捕捉和對新事物的理解、學(xué)習(xí)能力有所不足，在一定程度上影響了管理決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確度。

2.企業(yè)基層技術(shù)人員年齡偏小。一些技術(shù)創(chuàng)新類企業(yè)為強(qiáng)調(diào)人員的“產(chǎn)出”，更愿意招募年輕技術(shù)人員。然而，基層人才隊(duì)伍年齡偏小所帶來的顯著問題就是人員工作經(jīng)驗(yàn)不足，在實(shí)際工作中解決技術(shù)難題缺少辦法、效率偏低，可能影響工作的進(jìn)度和完成質(zhì)量。

企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)策略

明確人才梯隊(duì)建設(shè)目標(biāo)

1.加強(qiáng)對學(xué)歷和年齡的科學(xué)控制。例如，技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)可以利用2一5年時(shí)間將人才梯隊(duì)中年輕員工的比例提高至 30% 左右，將中青年員工比例控制在45% 左右；同時(shí)，將高技術(shù)、高學(xué)歷人員比例提高至 30% 以上，將低學(xué)歷或無職稱人員比例控制在 30% 以下。

2.防止出現(xiàn)人才斷層。人才斷層不僅會(huì)對企業(yè)業(yè)務(wù)開展造成不利影響，而且嚴(yán)重時(shí)會(huì)影響企業(yè)整體的正常運(yùn)行。所以，企業(yè)在制定人才梯隊(duì)建設(shè)自標(biāo)時(shí)，應(yīng)立足戰(zhàn)略發(fā)展需求，一方面，識(shí)別關(guān)鍵崗位繼任者，提前規(guī)劃培養(yǎng)路徑；另一方面，構(gòu)建動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，定期評(píng)估人才能力與崗位的適配性，并通過跨部門輪崗與實(shí)踐鍛煉，確保儲(chǔ)備人才具備復(fù)合型能力，從而有效規(guī)避斷層風(fēng)險(xiǎn)，保障組織持續(xù)健康發(fā)展。

完善人才梯隊(duì)建設(shè)體系

1.構(gòu)建人才評(píng)價(jià)體系。首先，企業(yè)需要梳理各個(gè)崗位的標(biāo)準(zhǔn)，以此明確崗位職責(zé)及人才需求。如高層管理人員需要具備較強(qiáng)的規(guī)劃能力，能指明企業(yè)發(fā)展方向，以及合理規(guī)劃企業(yè)各部門工作；基層人才需要有較強(qiáng)的執(zhí)行力，能依據(jù)管理制度和工作標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格開展各項(xiàng)具體工作，確保工作質(zhì)量和工期。其次，企業(yè)需要構(gòu)建不同崗位的勝任力模型。人才梯隊(duì)中不同職責(zé)、層級(jí)人員所需要具備的能力類別及能力程度有所不同，如執(zhí)行能力、抗壓能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、應(yīng)急處理能力、專業(yè)技術(shù)能力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力等，企業(yè)需要依據(jù)不同崗位職責(zé)構(gòu)建與之相應(yīng)的勝任力模型。在構(gòu)建崗位勝任力模型過程中，企業(yè)可以將崗位所對應(yīng)的勝任能力分成三大類，即綜合能力、專業(yè)能力和管理能力。其中，綜合能力可包括執(zhí)行能力、人際交往能力、抗壓能力、學(xué)習(xí)能力、企業(yè)文化認(rèn)可能力、應(yīng)變處理能力等；專業(yè)能力可包括數(shù)據(jù)分析能力、文案編寫能力、專業(yè)技術(shù)能力等；管理能力可包括管理協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力、管理規(guī)劃能力等。在明確能力類型后，企業(yè)還要設(shè)置不同的評(píng)價(jià)等級(jí)，以此對人才梯隊(duì)打造提供清晰指引，以及對梯隊(duì)人才予以合理的差異化評(píng)價(jià)。

2.搭建人才梯隊(duì)。首先，盤點(diǎn)人力資源。企業(yè)需要對現(xiàn)有人員進(jìn)行全面盤點(diǎn)，根據(jù)人才隊(duì)伍實(shí)際情況合理制定人才發(fā)展方案，以此確保人才的長期、穩(wěn)定供應(yīng)。其次，分析崗位適配性。企業(yè)應(yīng)對現(xiàn)有人員與其所在崗位的適配性進(jìn)行全面分析，對于人崗匹配度較低的人員予以調(diào)崗或解聘，保證隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力。

●打造人才梯隊(duì)結(jié)構(gòu)

企業(yè)明確人才梯隊(duì)建設(shè)目標(biāo)和建設(shè)體系后，還需要合理打造人才梯隊(duì)結(jié)構(gòu)，以確保人才梯隊(duì)建設(shè)工作有序開展，切實(shí)提高人才梯隊(duì)建設(shè)質(zhì)量。在實(shí)際建設(shè)過程中，企業(yè)可將每類人才梯隊(duì)分成三個(gè)層級(jí)，分別為基層人才、中層人才和高層人才。其中，基層人才具體可包括技術(shù)專員、業(yè)務(wù)骨干、一線班組長等；中層人才具體可包括項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)理等一般性管理者及核心項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人等；高層人才可包括事業(yè)部總監(jiān)、副總經(jīng)理、首席專家等。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)為每個(gè)層級(jí)配置相應(yīng)的儲(chǔ)備人才，這樣，一旦出現(xiàn)人才流失，儲(chǔ)備人才能夠立即補(bǔ)上，進(jìn)而降低人才流失對企業(yè)發(fā)展造成的負(fù)面影響。

建立評(píng)價(jià)機(jī)制

企業(yè)通過人才評(píng)價(jià)，可確定哪些人才具有被培養(yǎng)的條件，可作為特定崗位的后備人才進(jìn)行定向管理和培養(yǎng)。進(jìn)而，企業(yè)還需要通過持續(xù)觀察和評(píng)價(jià)，了解后備人才的培養(yǎng)情況，評(píng)價(jià)后備人才是否達(dá)成了培養(yǎng)目標(biāo)。在評(píng)價(jià)工具選擇上，管理干部測評(píng)、人才評(píng)價(jià)、崗位勝任力評(píng)測等，都是評(píng)價(jià)與發(fā)現(xiàn)人才的有效工具，可根據(jù)具體情況進(jìn)行選擇。

●采用靈活用工模式

當(dāng)前，隨著技術(shù)發(fā)展與外部環(huán)境變化的加快，很多行業(yè)對靈活用工的需求程度越來越高。靈活用工作為一種適應(yīng)多樣化工作需求的新型用工模式，不僅可以應(yīng)對季節(jié)性或臨時(shí)性工作的需求，還可以滿足特定技能和專業(yè)知識(shí)的需求。這種用工方式的興起，促使企業(yè)重新思考人才梯隊(duì)建設(shè)的策略。在保持梯隊(duì)核心人才穩(wěn)定的同時(shí)，企業(yè)可建立更加開放、動(dòng)態(tài)的人才儲(chǔ)備機(jī)制，將靈活用工人員納入人才生態(tài)體系，從而通過建立外部人才庫、項(xiàng)目制合作等方式，使靈活用工人員成為企業(yè)人才梯隊(duì)的重要補(bǔ)充，既保證業(yè)務(wù)彈性，又為長期人才發(fā)展提供更多選擇。