戰略視角下企業品質管理的多維解析與策略研究

摘 要：文章聚焦于品質在企業管理中的多維度認知及其對競爭力的影響，通過案例分析、實地調查及文獻分析，揭示了企業管理中不同角色對品質的多元理解，提出了多元品質觀概念，并揭示了由此可能引發的持續改善陷阱現象。文章以深圳A公司為案例，分析了過度追求微觀層面的品質提升而忽視企業整體成本控制帶來的利潤下滑問題。研究進一步從戰略視角出發，將品質區分為產品品質與企業品質，并探討了兩者的協同關系。企業領導者應建立宏、微觀結合的品質管理體系，實現企業戰略協同，精準滿足客戶需求，規避持續改善陷阱，靈活配置資源，以企業制勝為原則指導企業的品質管理工作。

關鍵詞：多元品質觀；持續改善陷阱；企業品質；目標先進性設計；戰略協同

中圖分類號：F273.2文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2025）21-0053-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.21.014

1 引言

1.1 研究背景及意義

品質，作為衡量企業產品與服務優劣的標尺，早已成為企業核心競爭力的關鍵因素之一，其重要性在日益激烈的市場競爭中愈發凸顯。然而，在企業管理層面，對于品質的理解和定義卻存在著多種不同的視角和解讀。這種多元化的認知的交叉，雖然能夠體現出企業管理的民主決策優勢，但也可能導致一些錯誤的品質觀念在企業內部滋生。錯誤的品質認知，往往會給企業帶來一系列嚴重的后果。其中，最為明顯的便是非關鍵控制點上的品質過剩現象。這種現象不僅浪費了企業寶貴的資源，還可能因為過度追求某些非核心品質指標，而忽視了真正影響客戶滿意度和市場競爭力的關鍵因素。因此，必須認識到，品質并非一成不變的標準或概念，而是隨著企業戰略的調整、市場需求的變化而不斷演變和發展。正是基于這樣的背景，正確的認知品質對于當前環境下的企業競爭力建設尤為重要。企業需要站在戰略的高度，對品質進行深入的思考和全面的分析，以形成科學、合理的品質管理理念和實踐體系。

文章旨在通過戰略視角下的品質多維分析，幫助企業領導者對品質的認知建立宏觀和微觀層面的完整理解。筆者將從戰略的高度出發，探討品質與企業競爭力、市場需求、客戶滿意度等多方面的內在聯系，揭示品質管理的深層次規律和特點。同時，還將結合企業實際案例，分析品質管理在實踐中的成功經驗和失敗教訓，為企業領導者提供有益的借鑒和啟示。

通過文章的研究，筆者期望企業領導者能夠跳出狹義的品質觀，站在更高的維度對企業的品質管理工作進行整體的、全局的、動態的科學管理與競爭力的建設。這將有助于企業更好地適應市場變化，滿足客戶需求，提升核心競爭力，實現可持續發展。

1.2 研究方法和主要內容

文章通過實地調查采訪的方式，對企業管理過程中不同人員對品質的多維認知結果進行歸納與總結后，提出了多元品質觀、持續改善陷阱、企業品質概念，旨在使企業領導者更好地理解品質的真諦與風險規避。具體研究問題包括。

（1）企業品質管理的終極意義界定；多維視角下的品質認知；包含多元品質觀的概念；持續改善陷阱概念及成因分析。

（2）多維視角下品質認知對企業的影響，包含企業品質概念及企業品質與產品品質兩者的關系分析。

文章在探討如上問題之后在結論部分提出了四項具體的管理對策。文章采用了比較研究法、理論分析法、案例分析法和歸納演繹法。

1.3 資料收集方法

（1）比較研究法：通過調查問卷的方式比較了企業管理過程中不同角色人員對品質的不同理解，從中歸納出了品質認知層面具有的多元品質觀現象。

（2）理論分析法：描述和分析不同角色對品質的不同理解，深入探討品質管理的多樣性和復雜性。

（3）案例分析法：選取A公司具體企業實例，闡述了一味微觀視角的管理方式對企業的影響。

（4）歸納演繹法：多維戰略視角下歸納了品質的多元品質觀與持續改善陷阱現象，同時提出了對企業品質進行具體管理的應對策略。

2 多維視角下品質認知對企業的影響

2.1 多維視角下的品質認知

品質管理的終極意義是什么？唯在實現企業制勝，滿足顧客需求與期望僅僅是品質管理的過程[1]。而在實現這一目標的過程中首先要對多維視角下的品質認知進行有效的統一。品質是一個相對主觀的概念，企業管理過程中不同角色對其有不同的理解。筆者通過實地走訪及文獻查閱，收集與整理了如下不同人員眼中的品質理解。

2.1.1 一線員工眼中的品質

一線員工認為品質是遵循既定標準的產物。他們堅信，只要符合標準，便是好的品質。即使面對可能錯誤的標準，他們也只會對標準負責，而較少關注最終的結果。

2.1.2 開發技術人員眼中的品質

開發技術人員追求的是技術上的卓越與領先。他們醉心于技術的創新與突破，再加之本能的自我保護下，設計出的產品大多數是個人意志的延展，他們往往只關注產品的初始設計品質，而對整體服務結果及生產加工過程的成本卻鮮有問津。

2.1.3 品管人員眼中的品質

品質管理人員將足夠的安全邊際視為品質的保證。他們通過盡力促成足夠的過剩量來確保品質波動過程中的可控性，專注于品質結果，卻較少考慮到經營的結果及成本。

2.1.4 銷售人員眼中的品質

銷售人員認為品質是綜合性價比的體現。在銷售之初，他們會追求足夠的品質安全邊際，而在持續生產一定數量之后，他們大多追求產品的極致性價比；在售后服務中，又期望產品有足夠的品質保障。他們更多地關注營業額與客戶滿意度，而對經營過程及結果則較少關心（此處主要指將銷售員薪資與銷售額成正比例關系掛鉤的單一薪資結構企業）。

2.1.5 企業家眼中的品質

企業家追求的品質是投入與產出的最佳回報比。沒有一定的投入產出回報比，品質再好也不是企業家想要的結果。這樣的品質往往不能令企業持續發展，甚至會導致企業走向衰退及破產的邊緣。在實際經營管理過程中，許多企業家因不具備扎實的產品技術認知，往往不敢輕易界定或干擾企業品質標準的制定，而是將品質的定義及標準交予專業的技術單位或品質管理單位負責。必然會導致品質理念認知不一后引發的內部沖突現象，最終品質發展的結果不會是朝向客戶需求的方向，更不會朝向企業需求的方向，而是朝向意志強大的方向。這種朝向出現在技術與品質單位，便可能出現品質過剩現象。出現在生產單位，便可能出現品質一致性不足的現象。最終都會造成企業資源的較大浪費及損失，更有甚者，可能會影響到企業的整體盈利水平與行業競爭力。

2.1.6 管理學家眼中的品質

管理學家菲利普·克勞士比（Philip Crosby）認為，品質的核心是滿足客戶的需求和期望[2]。質量管理學家戴明強調品質管理應是一個持續改進的過程[3]。持續改善之父今井正明則認為，品質是企業整個運營過程中各個環節和層面的綜合體現[4]。筆者將這種對品質的認知在不同維度和視角下呈現出對品質理解的多樣性和復雜性稱為多元品質觀現象，而由此引發的忽略了合理的成本控制，致使品質改善的成本不斷擠壓企業利潤空間，甚至抵消掉企業利潤的行為，筆者稱其為品質管理的持續改善陷阱。

從不同視角對品質進行定義，可以將其劃分為微觀層面的產品品質與宏觀層面的企業品質兩種（以下簡稱產品品質與企業品質）。產品品質主要涵蓋產品本身的質量、性能、可靠性、耐用性、尺寸、外觀等特性，這些特性直接關乎用戶的使用體驗和滿意度。在微觀層面，品質的關注點聚焦于產品的具體細節，如材料選擇、工藝水平、設計創新、功能實現等，強調產品是否符合既定標準、規格及用戶需求。產品品質可通過合格率、返修率、用戶滿意度等具體指標來衡量，這些指標與產品的性能表現及用戶體驗緊密相連。在產品開發、生產和質量控制過程中，微觀層面的品質管理至關重要，它直接影響產品的市場競爭力和企業聲譽。

企業品質則體現在企業戰略、產品、服務、管理、文化等多方面的綜合品質結果，展現了企業的整體實力和形象，具有復合性特征。在宏觀層面，品質的關注點轉向企業的整體運營和管理水平，包括戰略規劃、組織結構、企業文化、員工素質、客戶服務等。它強調企業的持續改進能力、創新能力以及在市場競爭中的綜合表現。企業品質可通過競爭力、市場占有率、品牌知名度、客戶滿意度、員工滿意度、社會責任履行情況等綜合指標來衡量，這些指標與企業的整體運營狀況和市場競爭力息息相關。

然而，筆者在對多家企業的跟蹤觀察中發現，多數企業在品質管理工作上存在誤區。大多數企業高管將管理焦點過度集中在微觀層面的品質管理上，任由職能部門全權負責品質管理工作，導致與企業整體發展方向（戰略方向）相背離。更有甚者，只關注品質管理鏈條中的某一環節，最終給企業帶來了巨大的成本損失。

品質具有多種定義源于其本身的復合性特點。品質的結果是客戶需求清晰度、完整性，供應商理解程度，業務人員外部信息轉化程度，企業家產品定位，管理理念，管理者水平、技術水平、執行力，原料定價與產品售價，企業道德水平及員工道德水平等多重因素的綜合體現。任何一個環節的變化都可能引發最終品質的變化。產品品質作為宏觀層面企業品質的基礎和組成部分，受到宏觀品質的制約。兩者相互關聯、緊密結合，不可獨立存在。因此，品質管理工作必須與企業宏觀戰略方向相一致，不能出現企業戰略方向是成本領先戰略，而實際執行卻變成集中聚焦戰略的情況。微觀層面的產品品質管理應由職能部門負責，屬于管理執行層面的工作；而宏觀層面的企業品質管理，則應由企業中高層領導如總經理 、副總經理或企業家負責，屬于戰略執行層面的工作。

2.2 品質需求信息的來源分析

品質需求信息來自內、外兩個方面，外部來源是指消費者反饋與市場趨勢、法律法規與環保要求、行業標準與市場規范、客戶需求與期望、競爭對手品質水平。內部來源是指外部信息轉化與應對能力、技術能力與工藝水平、品質意識與企業文化、管理理念與品質目標、品質管理體系與標準。

表1的這些品質需求最終會轉化為企業的內部品質標準，但這些標準因環境的不斷變化而具有臨時性和周期局限性，市場需求和企業戰略決策的結果隨企業發展同步做出相應調整，進而建立起動態的品質管理觀。從戰略視角下對品質含義進行分析，品質是由微觀層面的產品品質與宏觀層面的企業品質兩部分構成。產品品質指產品的質量、性能、可靠性、耐用性、尺寸、外觀等特性，直接影響用戶的使用體驗和滿意度。企業品質指企業在戰略規劃、產品、服務、管理、文化等方面所展現出的綜合協同效應后的品質結果，體現了企業的整體實力和形象[5]。微觀層面的產品品質是宏觀層面企業品質的基礎和組成部分，并受宏觀品質約束，兩者相互關聯并緊密結合。企業在管理過程中不能僅僅局限于一端進行管理，否則便容易出現案例中的現象。

人們對品質的認知在不同維度和視角下呈現出對品質理解的多樣性和復雜性，筆者稱其為多元品質觀現象。如果企業領導者任其某一項品質認知行為單邊發展而不加干預，可能會使企業步入持續改善陷阱之中。持續改善陷阱是指企業品質與技術管理者一味提升品質，而忽略了合理的成本控制，致使品質改善的成本不斷地擠壓企業利潤空間，甚至最終抵消掉企業利潤空間的現象。如下案例便是這種多元品質觀引發慘痛代價的證明。

3 持續改善陷阱里的A公司

深圳的A公司，作為微電機制造行業的佼佼者，近年來經歷了顯著成長：2016年營業額達7億元，2017年躍升至8.5億元，2018年更是突破了11.5億元大關，伴隨著企業規模的擴張，凈利潤也實現了30%以上的穩健增長。在此背景下，公司高層對技術及品質等管理提出了更為嚴苛的要求，聚焦于售后客戶投訴率、產品內部制造不良率及直通率等關鍵指標的持續優化。品質部門與技術部門積極響應，從設計、工藝到原材料等多個維度進行全面升級。

然而，2019年年底的財務數據顯示，A公司的盈利狀況并未如愿持續增長，反而遭遇了利潤的大幅下滑，特別是其中的兩家韓國客戶的訂單虧損超過40萬元，其他客戶訂單的利潤也不同程度下滑。這一突如其來的轉折令人愕然。

公司迅速行動，整合內部資源與外部咨詢力量，深入剖析經營現狀。結果顯示，管理層過度聚焦于品質細節的提升，導致設計質量優化、工藝加嚴、材料性能升級等措施雖有效提升了產品品質，但也顯著增加了人工與材料成本，進而形成非關鍵環節的品質過剩后侵蝕了利潤空間，甚至造成部分產品虧損。

為改善該問題，A公司由總經理親自掛帥，攜手外部專業咨詢機構，全面整合企業內部各單位資源，開展了一場深入細致的診斷分析與改善行動。具體改善措施如下。

（1）市場細分重構：對原有市場重新進行了梳理和細分，通過深入調研和分析，明確區分出了各個應用領域的五個細分市場，分別是專業領域、工業領域、商業領域、家用領域以及經濟型領域。針對不同領域的產品需求，制定了更為精準的市場定位和產品策略，以滿足不同客戶的差異化需求[6]。

（2）產品標準體系重構與差距深度分析：結合當前行業競爭激烈的現狀與公司當下的粗獷管理，對公司產品標準進行了全面的重新審視和界定。針對不同領域的不同要求，制定了系統的產品規范和安全過剩量標準，確保產品在性能、質量、安全等方面恰當合理地匹配每一個產品等級。同時，還進行了產品現狀與行業標桿的差距分析，為后續的改善行動提供了明確的方向和目標引導。

（3）競爭力全面提升：通過與行業標桿的深入對比，對企業的產品結構、品控方法進行了標準化、模塊化的整合和優化。整合前，由于產品結構、工藝差異化嚴重，導致自動化作業難以實施。經過改善，這一問題得到了有效的解決，生產效率和產品質量都得到了顯著提升。

（4）目標管理體系建設：對公司戰略目標進行了有效的分解和細化，明確了不同戰略定位下的各個關鍵控制點和管理要求。通過這一目標管理體系的建設，企業在戰略目標與品質目標之間建立了緊密的協同機制，確保了企業在戰略層面的一致性和管控的有效性。同時，運用SWOT[7]、SMART[8]、五力模型等工具對企業的每一層目標進行了目標的先進性設計宏觀審查，對各個層級的現有管理現況進行了第一梯隊、第二梯隊、第三梯隊、第四梯隊的區分與實況量化數據呈現。

在以上措施的有力推動下，A企業取得了顯著的改善成果。優化了600款以上的產品品質、工藝及設計結構，涵蓋了不同市場下的聲音標準、耐溫標準、耐久性能標準以及對應的結構設計標準等。同時，還確立了新的成本標準、價格區間標準以及管理成本標準等內容，為企業的品質風險管控與競爭力建設打下了堅實的基礎。最終，這些改善措施使公司現場人工成本削減30%以上、采購成本下降10%以上以及品質直通率提升3個百分點的提升。通過這些努力，A企業在改善后的第二年便實現了凈利潤15%以上的增長，如上改善措施為企業未來的發展注入了新的活力和持續動力。

4 結論與建議

文章深入解析品質在企業管理中的多維性特征，探討多元品質觀的內涵及其單一品質觀下可能引發的持續改善陷阱現象，明確指出企業領導者應協同管理企業品質與產品品質，促使兩者形成戰略協同效應，以精準滿足客戶需求為核心目標。從戰略視角出發，文章提出企業品質管理需重點關注以下四點。

（1）戰略匹配原則：企業應秉持多元品質觀，確保產品品質與企業戰略緊密相連。通過系統化的培訓，統一全員對品質的認知，確保從高層到基層對企業戰略層級的一致性理解，為品質管理奠定堅實的思想基礎。

（2）規模化匹配設計原則：在產品設計階段，大型企業應凸顯出規模化生產的優勢，提升產品設計的標準化與模塊化水平。避免聚焦專一戰略與差異化戰略的混亂式管理，確保在保障品質的同時，有效控制成本，這是戰略級的關鍵控制點，對提升企業競爭力至關重要。

（3）目標先進性設計原則：品質目標的設計應具備先進性，既要追求高品質，又要考慮成本效益。在批量產品的改善過程中，應堅持不增加成本的前提下改善品質的原則，同時要確保改善措施具有前瞻性和經濟性，為企業的持續發展提供長久品質支撐。

（4）定期復盤與評估原則：企業應定期以多元視角對品質管理進行復盤與評估，及時分析診斷產品是否陷入持續改善陷阱。對于發現的異常問題，應迅速處理，確保品質管理的有效性。同時，密切關注市場動態和客戶需求的變化，及時調整品質管理策略，確保企業的品質管理與市場需求保持同步。

參考文獻：

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