TVBS協同下制造業數字化轉型能力遞進式模型研究

中圖分類號：F424 文獻標識碼：A開放科學（資源服務）標識碼（OSID）：

文章編號：1001-7348（2025）14-0068-12

0 引言

數字技術的深入融合應用為制造業帶來全新機遇，同時，也對制造業提出數字化轉型要求。從宏觀上看，制造業數字化轉型牽涉面廣，不僅僅是數字技術的推廣應用，還要求重構價值創造體系、創新商業模式并實現轉型后的可持續發展。具體到制造企業，則需要培育與發展數字化轉型能力，即利用新興數字技術實現企業價值的持續創造與獲取[1]。然而，數字化轉型能力作為一種綜合能力，它的形成受到哪些因素影響？不同因素間存在怎樣的作用關系？具有什么樣的特征與規律？這些問題是當前理論界與實踐界共同關注的焦點。

國內外有關制造業數字化轉型的研究可分為影響因素、過程機理和實現路徑3個方面。在影響因素方面，數字技術擴散、價值共創、商業模式創新和可持續發展等是當前關注的主要內容[2-5]。在過程機理方面，主要涉及數字化轉型階段劃分，如圍繞數字技術發展的信息化、數字化、智能化三階段劃分；基于數字化、網絡化、智能化三階段劃分的智能制造研究等[]。在實現路徑方面，現有研究結合數字技術應用、商業模式創新、價值共創、綠色發展等方面對制造業數字化轉型路徑展開分析[8-10]。綜上，數字技術擴散、價值創造、商業模式創新、可持續發展受到當前研究重點關注，學界普遍認為上述4個方面及相互間協同作用關系決定制造業數字化轉型效率與效果[1]

關于數字技術擴散（T）、價值共創（V）、商業模式創新（B）、可持續發展（S）4個方面如何共同影響制造業數字化轉型過程，現有研究多是單獨選擇某個或某兩個因素，探索其內在機理和作用機制[12]。也有研究開始關注并從上述4個方面探索制造業數字化轉型能力表現及構成維度[13]，但考慮TVBS四個維度的交互影響與協同關系的研究較少。因此，在這一研究方向上仍然存在較大探索空間。綜上，本文認為數字化轉型能力是決定數字化轉型成功的關鍵，并以數字技術擴散（T）、價值共創（V）、商業模式創新（B）、可持續發展（S）4個方面的協同過程為框架，進一步探索制造業數字化轉型能力形成過程及作用機理，這不僅對于推動制造業數字化轉型具有積極影響，而且對于促進制造業與數字經濟深度融合發展具有重要現實意義。

TVBS協同對制造業數字化轉型能力的影響機理

1.1 制造業數字化轉型能力內涵

綜合國內外相關文獻，本文整理制造業數字化轉型能力內涵如表1所示。

由表1可知，從數字技術擴散角度，數字化轉型能力具體包括：一是數字支撐能力，即由數字技術直接驅動，為各類活動提供技術基礎；二是數字應用能力，強調數字技術與企業業務流程融合，實現業務流程優化；三是數字創新能力，即聚焦數字技術研發與革新。從價值共創角度，數字化轉型能力具體包括：一是數字創新能力，即應用數字技術創新產品服務、實現價值創新與增值；二是數字協同能力，即促進利益相關者協同，共同創造價值。從商業模式創新角度，數字化轉型能力重點在于數字運營能力，主要是運用數字技術實現價值感知、傳遞、獲取，進而實現商業模式創新。從可持續發展角度，主要包括以數字技術促進綠色發展，實現社會價值與企業價值的可持續獲取。

綜上所述，本文將制造業數字化轉型能力界定為以數字技術為驅動，將數字化理念、技術和方法貫穿于制造業生產活動全過程。由于與新興數字技術的融合，增加制造業產品使用復雜度，進而對制造業企業數字化服務能力提出更高要求，促使制造業企業創新商業模式、改變價值創造方式、探索可持續價值獲取路徑。基于此，本文將以數字技術擴散（T）、價值共創（V）、商業模式創新（B）、可持續發展（S）作為探索制造業數字化轉型能力形成過程的主要維度。

1.2TVBS協同對制造業數字化轉型能力的影響

制造業數字化轉型能力形成與升級，離不開數字化轉型過程中的4個重要方面，即技術擴散（T）、價值共創（V）、商業模式創新（B）、可持續發展（S），并且四者間相互協同，在數字化轉型過程中發揮重要作用，如圖1所示。

TVBS在制造業數字化轉型過程中呈現出協同演進特征。首先，數字技術是制造業實現數字化轉型的有力支撐，同時，數字技術擴散有利于重塑產業鏈價值創造活動，形成以服務為主導邏輯的價值共創模式[25]；其次，新技術擴散和價值鏈重構要求制造業調整戰略定位、進行價值思考、創新商業模式[26]；最后，從制造業數字化轉型的長遠效益考慮，可持續發展是重要衡量標準和追求目標。

TVBS對制造業數字化轉型能力形成具有重要影響，具體表現為TVBS主導數字化轉型能力形成。在數字化轉型早期階段，制造業企業通過建設數字基礎設施、引入數字技術、推動數字化生產、不斷推出新產品，打造以T為主導的數字支撐能力、數字應用能力、數字創新能力。隨著產品復雜度增加、新業態與新模式出現以及價值鏈重構[2]，制造業企業重點打造TV共同主導的數字創新能力，推出符合市場需求的新產品和新服務，實現價值共創與價值增值。價值網絡的出現不僅強化了價值鏈中各利益主體關系，而且數字平臺技術應用也促進企業與利益相關者協同，衍生出新商業模式，制造業企業則形成TVB主導的數字協同能力和數字運營能力。當數字化轉型成功實施并持續深化時，制造業企業技術日臻成熟、合作范圍不斷擴大，逐漸形成完備的生態系統，共同關注數字化轉型帶來的長遠效益，重視可持續發展能力，進而打造TVBS共同主導的數字化轉型能力。

綜上所述，本文認為TVBS四個維度在制造業數字化轉型過程中均不可或缺，且4個方面并不是相互獨立的，而是相互關聯和協同，TVBS協同過程與數字化轉型能力的耦合關系共同促進制造業數字化轉型。在制造業數字化轉型發展過程中，TVBS四個維度主導數字化轉型能力形成，不斷豐富數字化轉型能力內涵，且在數字化轉型過程中不同制造業企業的數字化轉型能力形成存在差異。同時，結合國內外學者對數字化轉型階段劃分的思路，本文將數字化轉型劃分為數字化形成、網絡平臺化、生態化發展3個階段。

2 研究設計

2.1方法選擇與案例篩選

2.1.1 方法選擇

本文采用雙案例縱向研究方法。原因主要是：首先，本文需要探索制造業企業數字化轉型的TVBS協同過程，了解企業在技術擴散、價值共創、商業模式創新、可持續發展方面的行為舉措，對數字化轉型能力形成機制進行深入分析，因此比較適合采用案例研究方法。其次，制造業數字化轉型是一個不斷發展演進的過程，不同數字化轉型階段TVBS主導維度不同，數字化轉型能力形成過程也不同。而縱向案例研究按照案例企業發展時間線和關鍵時間節點展開梳理，可以清晰展示企業數字技術發展方向、價值創造方式、商業模式演變規律及可持續發展目標，因此縱向案例研究方法有助于對制造業數字化轉型能力形成基礎、過程以及最終效果進行詳盡探討。最后，雙案例研究方法通過比較兩個不同企業案例的數字化轉型發展，可以找出TVBS協同過程中相互印證的企業行為以及數字化轉型能力形成過程中的差異化路徑。

2.1.2 案例篩選

本研究選擇海爾集團和華為集團（以下簡稱為“海爾\"“華為\"的數字化轉型案例，二者在企業發展過程中都經歷數字化形成、網絡平臺化、生態化發展3個階段。海爾是1984年成立的傳統家電制造企業，通過多年的品牌鑄造，演變為國際知名的智慧生活解決方案提供商；華為是1987年成立的ICT（信息與通信）設施制造企業，通過自主創新逐漸演變成全球領先的提供解決方案的高科技制造企業。

首先，案例具有聚焦性。海爾和華為都在各自領域具有領先地位，數字化轉型具有豐富的實踐經驗。海爾和華為皆結合自身產品進行數字化拓展，采用商業模式驅動的數字化轉型模式，遵循生態導向戰略[28]，并且提出基于自身生態發展的價值共創理論，在可持續發展和ESG（環境、社會、企業治理）方面卓有成效，實現在商業活動中創造社會價值。

其次，案例具有可比性。海爾以滿足用戶需求為主，打造品牌優勢；華為以技術自主創新為主，打造技術優勢。在平臺打造上，海爾采用“智能制造 + 開放式創新平臺\"模式，華為則采用“技術研發開放 + 大數據云服務平臺\"模式[29]。海爾和華為均構建了自身的生態系統，但內容和形式有所不同。海爾生態系統更側重于智能家居、健康醫療等家電相關領域，在場景品牌方面取得較大成功；而華為生態系統涵蓋更廣，涉及通信設備、云服務、消費電子等多個領域。

2.2數據收集與分析

在數據收集方面，有關海爾和華為企業的數字化轉型發展資料豐富易得，為本研究提供了充分的實證支持，且相關資料和數據獲取途徑多樣。本文研究資料主要源自4個方面： ① 通過中國知網和其它專業數據庫下載與研究案例相關的文獻、管理案例、工業年鑒； ② 企業相關書籍，包含案例企業戰略、組織、領導、銷售等方面； ③ 通過案例企業官網下載企業歷年年報、ESG報告、可持續發展報告等官方資料； ④ 通過權威新聞網站收集企業發展資訊，觀看企業高管訪談類節目和企業科技生態大會。

在數據收集階段，持續對各類資料進行比對與核實，并在分析過程中不斷對資料進行完善與補充，從而確保通過多元化信息渠道收集的研究資料具有高度可靠性。首先，梳理案例企業的關鍵節點、關鍵事件，匯聚到數字化轉型不同發展階段，通過搜集典型事件進行證據編碼，構建數字化轉型能力。其次，分析每個階段企業的TVBS協同過程和數字化轉型能力演變過程，通過理論框架和概念資料的反復對比與研究，凝煉出案例企業不同發展模式。最后，通過對比分析案例不同階段的主導維度和數字化轉型能力側重點，整理出案例企業數字化轉型異同點，以豐富理論研究。具體如表2所示。

3案例分析

3.1海爾集團數字化轉型能力形成

海爾數字化轉型過程中，TVBS協同在數字化形成、網絡平臺化、生態化發展三階段的表現如圖2所示。

3.1.1 以TV為主導的數字化形成階段（2005—2012年）

（1）數字技術擴散。海爾較早開啟對互聯網創新模式的探索，同時，加大數字基礎設施建設投入，集聚IT人才，成立數字技術部門，專注于白色家用電器的生產制造。產品研發過程經歷了技術引進、聯合制造、自主研發3個階段，并于2006年成功攻克超低溫制冷技術研究與應用難題，打破技術壟斷。海爾很早就意識到平臺是信息增值的源泉，為實現內部流程平臺化，于2009年開始搭建開放式創新平臺，打破封閉的研發模式。

（2）商業模式創新。海爾將國際化戰略調整為全球化戰略，從僅關注產品質量和品牌、擴大企業制造規模轉變為關注用戶需求、為全球用戶提供優良的白電體驗。這種轉變來自2005年張瑞敏提出并命名的“人單合一\"商業模式，該模式順應了互聯網時代去中心化特征，從企業、員工、用戶3個維度進行商業模式創新。

（3）價值創造方式轉變。海爾自提出“人單合一”模式后，從注重產品制造轉變為注重產品服務，在價值創造方式上實現從價值交易到價值共創的轉變。品牌定位一直秉承“高品牌，高服務\"理念，較早開啟品牌化道路。海爾以其精準的品牌定位和“人單合一”模式，在2009年成為全球大型白色家用電器第一品牌，截至2012年海爾連續11年入選中國最有價值品牌。

（4）數字化轉型能力形成。數字化轉型能力表現為TV主導的數字支撐能力、數字創新能力、數字應用能力。這一時期，海爾數字化轉型能力形成不僅僅表現為企業內部數字基礎設施建設與產品生產技術的自主研發，更重要的是海爾明確了用戶價值的重要性，依托互聯網技術、開放式創新平臺為用戶提供服務，實現價值創新。

3.1.2 以TVB為主導的網絡平臺化階段（2012-

2018年）

（1）數字技術擴散。海爾引入大數據、云計算等分布式技術實現產品定制化服務。在工業4.0背景下，海爾依托工業互聯網技術推出卡奧斯COSMOPlat工業互聯網平臺，實現互聯互通平臺化；引入智能化技術，建立智能制造互聯工廠，實現“工業互聯網十智能制造集成應用\"模式；推出 ^U+ 智慧生活平臺，應用物聯網技術提供全套智能家居解決方案。

（2）商業模式創新。海爾開啟網絡化戰略，并提出互聯網轉型的戰略方向，即企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。2013年，海爾提出“人單合一2.0”，通過搭建數字平臺連接各利益相關方，實現價值共創共贏。海爾以開放式創新的商業模式，依托數字平臺迅速收集用戶需求、捕捉商業機會，與合作伙伴共同為用戶提供定制化解決方案，實現商業模式創新。

（3）價值創造方式轉變。海爾追求用戶、資源在平臺上零距離交互，通過卡奧斯COSMOPlat平臺構建信息互聯互通的價值網絡。網絡平臺的吸引力促使海爾的價值共創主體不斷擴大，價值共創升級為價值共創共贏。與用戶的交互不再是“付款即終止\"這種簡單的產品服務，而是“付款即開始”，提供定制化解決方案。以冰箱產品為例，通過平臺與用戶社群的交互捕捉到不同用戶對綠色節能、大容量、雙開門等方面需求，經由智能制造平臺以及互聯工廠實現滿足用戶需求的定制化產品生產。

（4）數字化轉型能力形成。數字化轉型能力表現為TVB主導的數字運營能力和數字協同能力，數字創新能力和數字應用能力進一步發展。網絡化戰略的開啟更凸顯了商業模式的引領作用，工業互聯平臺的出現與價值網絡的構建使海爾形成出色的數字運營和協同能力，其應用平臺技術連接設計、制造、營銷、服務等環節，讓用戶參與產品生產全流程，實現價值共創共贏。

3.1.3以TVBS為主導的生態化發展階段（2018年至今）

（1）數字技術擴散。海爾智能制造平臺憑借多年的經驗積累，以及場景化體驗服務創新，在與用戶不斷交互下，實現以平臺為單位、物聯網技術為依托的鏈接不同產業鏈的生態系統。隨著5G時代來臨，海爾推動5G與工業互聯網融合，卡奧斯COSMOPlat平臺也成為最早探索5G的工業互聯網平臺。

（2）商業模式創新。2019年，海爾推行生態品牌戰略，實現從傳統企業的產品品牌過渡為數字化時代下的生態品牌，正式進入生態品牌戰略階段。2020年由海爾智家推出“三翼鳥”場景品牌，著力探索場景化商業模式，實現從定制化到場景化的價值主張更新，與合作伙伴一起為用戶提供全場景解決方案。

（3）價值創造方式轉變。2018年海爾首次提出生態品牌，正式開始對萬物互聯、多邊合作的生態模式進行探索，并提出價值共贏共生概念，與全球優秀的供應商組成利益共同體，在價值共創基礎上實現“與用戶共贏、與環境共生”，著重強調共享和協作理念。海爾的卡奧斯COSMOPlat平臺扮演“賦能者\"角色，將不斷積累的新技術、新模式與全球制造業共享，自2018年起卡奧斯已成功賦能7座“燈塔工廠”

（4）可持續發展。海爾主導的生態系統不斷開拓新業務、吸引新資源，持續實現價值創造與獲取，攜手員工、用戶、合作伙伴共創與共享價值，這種生態成為實現社會價值循環創造的新品牌范式。并且，海爾始終將ESG理念貫穿于企業發展全過程，努力實現從減碳、零碳、到“負碳”工廠的可持續發展，2022年9月建立海爾智家再循環互聯工廠，2023年1月建立第一個“可持續燈塔工廠\"天津海爾洗衣機互聯工廠。

（5）數字化轉型能力形成。數字化轉型能力表現為TVBS共同主導，海爾的物聯網生態品牌、場景化商業模式使其數字創新能力、數字應用能力、數字運營能力、數字協同能力內涵都得到新詮釋，同時，海爾生態系統規模不斷擴大，可持續發展能力得到高度重視，引領生態各方共同實現可持續發展，具體如圖3所示。

3.2華為集團數字化轉型能力形成

華為數字化轉型過程中，TVBS協同作用在數字化形成、網絡平臺化、生態化發展三階段的表現如圖4所示。

3.2.1 以T為主導的數字化形成階段（1998—2011年）

（1）數字技術擴散。華為作為通信設備制造企業，其在數字基礎設施建設方面展現出卓越能力，顯著超越其它眾多制造企業，較早引入大數據、云計算等分布式技術。在早期創業階段，華為并不是以自主研發為主，產品以低端交換機為主，市場定位在國內農村地區。1998年華為采納IBM的建議開始組建集成產品研發（IPD）系統并改造了管理體系和產品研發流程，產品開發周期平均縮短了 50% ，從此開始走上自主研發道路，實現向綜合電信設備商的轉變。

（2）商業模式創新。1996年《華為基本法》面世，系統描繪了華為的企業文化，這一時期華為主要關注企業自身發展。1998年華為完成系統流程改造，開始從瞄準國內市場轉向發展海外市場，并取得出色成績。2005年華為重新定義戰略，價值主張從“以企業為中心\"轉變為“以用戶為中心”。

（3）價值創造方式轉變。華為重新定義戰略后，開始從價值交易轉向價值共創，推出其移動通信產品和電信設備配套服務業務。2005一2011年是3G時代的建設期，雖然華為自2009年就開始研發5G，但是以芯片自主研發業務為主，手機業務尚停留在原始設備制造階段，并未大規模面向市場。

（4）數字化轉型能力形成。數字化轉型能力表現為以T為主的數字支撐能力、數字創新能力和數字應用能力。華為作為電信設備制造企業，其數字化基礎雄厚，較早應用了分布式技術，并且堅定地走自主研發路線。這一時期，華為雖然對商業模式進行調整，并且開始轉向價值共創，但階段重心仍然是以數字技術研發創新為主。

3.2.2以TVB為主導的網絡平臺化階段（2011—2019年）

（1）數字技術擴散。華為提出“ICT基礎設施\"概念，強調構建更加智能、高效的信息基礎設施，在此基礎上應用物聯網、大數據、云計算、5G等新興數字技術，實現研發、生產、銷售、服務及供應鏈等制造業環節數字化。2012年華為提出IT2.0，旨在改造相關業務流程，實現信息化建設的數字化轉型。2018年華為推出FusionPlant工業互聯網平臺，該平臺支持智能化生產、網絡化協同、個性化定制和服務化延伸，實現價值鏈各環節重構。

（2）商業模式創新。2011年3G業務蓬勃發展，華為決定將手機業務品牌化，實現從以生產制造和產品為主轉向以產品和服務為主，并開始將自己的技術研發、創新成果向市場輸送。華為不僅將技術優勢轉化為營銷優勢，還通過品牌化方式賦予合作伙伴獨立運營權利，而華為也能夠專注于核心技術研發。2017年，華為首次提出“聚焦ICT基礎設施和智能終端，使能數字化轉型\"戰略，并成立CloudBU平臺，聯手合作伙伴為用戶提供ICT產品和解決方案的企業云服務。

（3）價值創造方式轉變。華為通過數字平臺實現信息共享交互、資源整合，從而滿足企業、用戶與合作伙伴的新需求，實現價值共創與價值增值。華為強調“云一管一端\"協同發展，連接企業云服務平臺、智能化的信息管道以及各種不同的智能終端，從而將運營商網絡、企業業務、消費者業務結合起來，實現基于用戶需求的持續創新、價值共創。2015年華為發布“沃土計劃1.0”，逐步開源開放CT產品、云服務等，并在國內外建立聯合研究所、創新中心、開源社區等，與多方合作伙伴開展價值共創。

（4）數字化轉型能力形成。數字化轉型能力表現為TVB主導的數字運營能力和數字協同能力，并且數字創新能力和數字應用能力不斷增強。華為高度重視智能手機市場以及各種新興技術領域，并在這些領域成功構筑起依托數字技術實現商業模式運營的能力，形成ICT業務全流程解決方案。大數據、云服務等平臺應用以及“云一管一端”連接方式帶來新價值創造方式，促使華為與多方利益相關者進行信息交換、資源互通，形成數字協同能力。

3.2.3以TVBS為主導的生態化發展階段（2019年至今）

（1）數字技術擴散。華為堅持創新驅動，運用AI、物聯網和5G等關鍵技術構建全鏈接世界。華為引領全球5G商用，持續推動和促進5G商用和業務創新；引入智能分布式技術，開發出算力卓越的昇騰AI芯片；2019年正式發布鴻蒙OS，推出全場景操作系統；2020年推出一站式AI開發平臺ModelArts3.0，提供全生命周期計算解決方案，實現全場景AI計算。

（2）商業模式創新。華為提出要“構建萬物互聯的智能世界，推動無處不在的連接，使能無所不及的智能”，釋放5G紅利，將技術優勢轉化為商業價值，明確企業的價值主張應滿足用戶的價值主張，堅持“技術創新 + 用戶\"雙輪驅動，與合作伙伴集成式向用戶提供產品服務和完整解決方案，賦能行業場景化創新，提高企業在商業生態系統中的影響力。2019年華為提出全場景智能生態戰略，并提供“ 的全場景智慧生活產品，通過數字平臺推動人、設備、家庭、組織等各種場景的智能化連接。依托“云一管一端\"協同的ICT基礎設施技術優勢，加速構建共生共創共享的數字生態，助力各行各業數字化轉型。

（3）價值創造方式轉變。華為基于5G提出共創新價值，通過將5G網絡與行業生態、具體業務融合協作，使能5G創造新價值。華為在數字化轉型中持續踐行智能制造理念，助力合作伙伴開展智能制造場景化創新實踐，并于2019年推出“沃土計劃2.0\"開放昇騰AI十鯤鵬計算能力，打造開源開放的產業生態。2021年正式推出華為云區塊鏈服務，助力生態互信共享、生態共通。

（4）可持續發展。華為一直堅持以科技創新助力可持續發展，追求社會價值與商業價值的和諧統一。華為使能合作伙伴，開放開源軟硬件，將算力轉化為數字生產力，助力各行各業數字化、智能化轉型。華為持續在綠色低碳、數字包容、行業數字化、人才生態等方面，利用自身和合作伙伴的創造力，推動可持續發展。

（5）數字化轉型能力形成。數字化轉型能力表現為TVBS共同主導，華為充分利用自身硬件優勢，聚焦場景化解決方案，實現價值網絡延伸，將自身在行業應用方面的優勢賦能生態合作伙伴，幫助生態各方取得成功，增強數字創新能力、數字應用能力、數字運營能力、數字協同能力。同時，華為發揮在生態系統中的引領作用，以科技創新助力經濟可持續發展，形成可持續發展能力，具體見圖5。

3.3 案例對比分析

（1）數字化轉型具有相同的階段性特征。海爾和華為的數字化轉型都經歷數字化形成、網絡平臺化、生態化發展3個階段。在數字化形成階段，海爾和華為都注重數字基礎設施建設，將數字技術應用于產品制造流程，促進企業嵌入互聯網發展，賦能產品和服務與用戶鏈接。隨著數字化技術全面融入業務流程，制造業整個產業開始互聯，表現為網絡化和平臺化，整體呈現開放共享特征，由此進入網絡平臺化階段，價值創造方式由企業創造轉向企業、用戶、合作伙伴共同創造，供應鏈由線性結構演變為網狀結構，以數字化平臺鏈接資源與服務，構建價值網絡。當數字化轉型趨于成熟時，海爾和華為作為處于領先地位的制造業企業進入生態化發展階段，提出生態化概念，采用合作共享方式創建完整的數字生態系統，進一步探索更廣泛的數字化應用場景和商業模式，關注可持續價值創造和獲取，將數字技術應用到整個價值鏈，同時，賦能生態合作伙伴。

（2）數字化轉型遵循TVBS協同過程。海爾和華為的數字化轉型都是在數字技術擴散和商業模式創新的共同作用下，形成獨特的價值創造方式，最終關注企業可持續發展。首先，海爾和華為都注重數字技術的支撐作用，致力于在各自領域進行數字技術的廣泛應用和深度創新；其次，海爾和華為都是由商業模式創新引領的數字化轉型，通過采納新興數字技術并匹配適應的商業模式，聯合產業鏈上下游企業，積極提供數字化解決方案，創建數字生態系統；再次，海爾和華為在價值創造上都堅持“以用戶為中心”的價值主張，認為數字化轉型的核心在于更好地滿足用戶需求、提升用戶體驗，建立數字化平臺與合作伙伴共同為用戶創造價值；最后，海爾和華為均展現出對可持續發展的承諾，并積極履行社會責任，助力各行業數字化轉型和可持續發展，實現持續的社會價值和企業價值獲取。

（3）數字化轉型發展重點存在差異。首先，由于企業主營業務不同，數字化轉型關注重點存在差異。海爾作為家電制造業的領軍企業，數字化轉型過程更重視生產制造數字化、智能化；華為作為ICT設備制造業，數字化轉型過程更重視云計算、大數據等前沿技術研發與應用。其次，海爾和華為在平臺構建模式上亦不相同。海爾的平臺構建主要以“智能制造 + 開放式創新平臺\"為主，建立與其配套的智能制造互聯工廠和與用戶交互的平臺社群；華為的平臺構建原則是以“技術研發開放 + 大數據云服務平臺\"為主，除平臺社群交互外，還利用自身技術優勢賦能行業合作伙伴，搭建華為云大數據平臺，圍繞大數據技術提供系列產品與服務。最后，在生態化發展上海爾和華為采取了迥異的生態布局策略。海爾生態布局的重心在于“場景生態”，即打造全球物聯網品牌海爾智家，實現家電、家具等家庭生活領域的“一站式定制智慧家服務”；華為的生態布局則立足于“硬件生態”，基于自主研發的鴻蒙系統實現各種智能設備互聯互通，在此基礎上提供場景化解決方案。

（4）TVBS主導維度的遞進方式不同。在數字化發展階段，海爾是以TV為主導的數字化轉型，而華為則是以T為主導的數字化轉型，原因在于海爾的數字化轉型更重視品牌優勢，而華為更重視技術優勢。因此，海爾主要通過數字技術提升產品和服務品質，倡導用戶共創理念，依托互聯網技術在產品營銷模式上實現價值創新，以此擴大品牌影響力；華為則以技術自主創新為主提升產品競爭優勢，認為其它競爭力都是產品競爭力的衍生。隨著價值網絡形成，企業進入網絡平臺化階段，行業邊界逐漸模糊，價值共創與商業模式創新都有助于企業在激烈的市場競爭中脫穎而出，因此該階段是TVB為主導的數字化轉型。海爾和華為都積極與用戶共創價值，不斷為價值共創賦予新涵義，通過自身對商業價值的感知力，聯合合作伙伴為用戶提供平臺化設計、智能化制造、個性化定制、服務化延伸的一體化解決方案，實現商業模式創新。在商業模式“落地\"實施上二者有所不同。其中，海爾走的是以用戶需求為導向的開放式創新之路，華為則是以自主創新為主的聚合式創新之路。在生態化發展階段，為實現生態系統健康發展，可持續發展也成為數字化轉型的主導因素，因此該階段為TVBS共同主導的數字化轉型。海爾和華為作為各自生態的主導者，積極對生態企業進行賦能，以促進經濟持續平穩發展。具體做法上，海爾認為ESG是實現自身高質量、可持續發展的重要指引，進而著力打造自身的ESG品牌形象。華為則以科技助力可持續發展，致力于打造更加智能、便捷、安全的數字世界，追求社會價值與商業價值的和諧統一。

（5）數字化轉型能力形成過程存在異同。海爾和華為作為不同類型制造業，在不同階段主導維度不同，數字化轉型能力形成過程也不同。在數字化發展階段，海爾和華為都重視數字支撐能力、數字創新能力和數字應用能力，積極進行數字基礎設施建設，采用新興數字技術，基于自身領域進行產品創新。其中，海爾通過“人單合一\"模式較早實現價值創新，華為則走上自主研發道路、更加重視技術創新。在網絡平臺化階段，數字平臺和價值網絡促進數字技術在價值鏈全環節的應用，并通過數字協同加強內部信息業務對接，向外部拓展合作伙伴，同時，以數字運營能力實現商業價值，為用戶提供定制化解決方案。在生態化發展階段，海爾和華為基于自身生態特點，提出價值共創新內涵，強調生態共享與合作，提供全流程場景化解決方案，關注企業生態圈可持續發展，重點打造可持續發展能力，持續賦能和獲取價值，從而取得競爭優勢。具體如圖6所示。

4研究結論與展望

4.1 研究結論

在數字經濟蓬勃發展的背景下，數字化發展已經成為制造業創造價值、實現可持續發展的必然選擇，結合數字技術擴散（T）、價值共創（V）、商業模式創新（B）、可持續發展（S）四個維度協同分析，本文對制造業數字化轉型能力展開研究，豐富了制造業數字化轉型能力形成理論。基于海爾和華為的縱向案例研究，本文獲得以下主要結論：

（1）梳理TVBS協同下的數字化轉型能力形成過程，發現制造業數字化轉型能力形成與TVBS四個維度協同存在耦合關系。TVBS在數字化轉型過程中主導數字化轉型能力形成；而數字化轉型能力對企業新興數字技術擴散、價值共創網絡構建、商業模式創新落實、推動可持續發展也起到助推作用，最終影響數字化轉型發展，具體如圖7所示。

（2）TVBS協同促進制造業數字化轉型。數字技術擴散是引致制造業數字化轉型的主導因素，在數字化轉型的每個階段都發揮關鍵作用。數字技術可以提升制造業敏捷性，生成新商業模式，促使制造業價值共創主體多方協作，進而形成價值共創網絡，實現價值可持續獲取，推動制造業可持續發展。

（3）數字化轉型能力在數字化轉型階段演變中形成，TVBS四個維度以遞進模式主導數字化轉型能力形成過程。不同制造企業數字化轉型能力的形成路徑存在差異，如海爾的TV主導、華為的T主導。其中，前者通過數字技術提升產品與服務品質，打造品牌價值，后者則重視技術自主研發，提升產品競爭優勢。不同的路徑選擇對后續的商業模式選擇以及生態系統建立產生差異化影響。

4.2 實踐啟示

本文揭示了海爾與華為數字化轉型過程中數字化轉型能力形成路徑的異同，發現企業TVBS協同過程與數字化轉型能力形成存在耦合關系，并對中國制造業企業數字化轉型能力形成提供以下實踐啟示：

（1）識別企業所處的數字化轉型階段。制造業企業在數字化轉型過程中，會經歷數字化、網絡化和平臺化、生態化等階段。企業需要更新觀念以適應變化，積極利用數字技術，建立互動交流的數字平臺，聯合企業、用戶、合作伙伴共同創建價值網絡，打造共贏共生的生態圈。

（2）重視TVBS協同在數字化轉型中的作用。制造業企業數字化轉型應該綜合考慮TVBS協同的影響。無論是海爾還是華為都重視數字技術的支撐作用，堅持技術創新，將新技術應用與商業模式創新相匹配，通過調整價值創造邏輯，重構價值鏈環節，最終實現企業價值和社會價值的可持續獲取。

（3）根據企業發展需要發展不同的數字化轉型能力。制造業企業根據需要，加強數字基礎建設，形成數字支撐能力；關注產品自主研發、服務化創新，形成數字創新能力；將新興數字技術應用到生產流程中，形成數字應用能力；增進供應鏈上下游對接、及時收集用戶反饋信息、拓展外部合作伙伴，形成數字協同能力；捕獲市場需求，快速調整戰略，提供用戶可全流程參與的解決方案，形成數字運營能力；重視企業責任，維護共贏共生的企業生態，形成可持續發展能力。

4.3 不足與展望

本文從數字化轉型能力形成與TVBS協同耦合角度展開研究，運用案例分析方法，以海爾和華為為案例對象，探究制造業數字化轉型過程中數字化轉型能力形成路徑，為制造業企業打造數字化轉型能力提供借鑒。然而，本文仍存在一定局限：第一，雖然所選案例為具有聚焦性、可對比性等特征的制造業企業，但在實際的數字化轉型過程中，并不是所有的制造業企業都能像案例企業順利轉型，并且其它行業數字化轉型可能存在差異。第二，本文在平臺生態部分主要從案例企業主導者視角進行研究，未來可以進一步結合平臺生態參與者展開討論。第三，本文從TVBS四個維度協同的角度開展數字化轉型研究，未來可以從其他維度進一步豐富數字化轉型研究。

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（責任編輯：胡俊健）

The Progressive Model of Digital Transformation Capability in Manufacturing under TVBS Synergy ：A Double-Case Comparative Study of Haier and Huawei

Wen Xin，Pan Zhe，Liu Yue （School of Management，Shenyang University of Technology，Shenyang 11O87o，China）

Abstract：Digital transformationcapabilityhas becomeacriticalfactorinassessing the manufacturingsector’scapacityfor high-qualitydevelopment.Researchonthiscapability，intheory，focusonthree mainareas：theimpactofdigitaltransfor mation capability on manufacturing transformation，the factors influencing digital transformation capability，and the conceptual definitionof digital transformation capability.Although studies conducted both domesticalland internationally have provided some initial insights andexploratoryatempts about this skill，acomprehensive examinationof the formation process and internal mechanisms of digital transformation competence in manufacturing is still lacking.

This studyadopts a dualcase longitudinal research method toexplore in depth the digital transformation processes of Haier and Huawei，because they have shown significant performance in the three stages of digital formation，network platformization，andecological development，and have leading positions and rich experience in digital transformation in their respectivefields.Abundantand accessible informationonthedigitaltransformationand developmentof Haierand Huawei provides ampleempirical support forthis study，with data sourced froma varietyof chanels including literature， books，official reports，and news，ensuring thereliabilityof theresearch data.The study intends todefinethe idea of digital transformation capabilities within the manufacturing sector byreviewing pertinentlocal andinternational iteratureon the subject.

Theresearch identifies six critical components of digital transformation capability：digital support capability，digital inovationcapability，digitalapplicationcapability，digital operationcapability，digitalcolaboration capability，and sustainable developmentcapability.Technology Difusion（T），Value Co-Creation（V），Business Model Innovation（B），and Sustainable Development（S）are the four dimensions thatcomprise the progressive synergy framework that the study employs toreveal the formation processand intrinsic synergistic evolution mechanisms of digital transformation capabilityin manufacturing enterprises.Acomparisonstudyisalsocarriedouttoillustratetheparalelsand divergences inthe proces ses of digital transformation capacity building between Huawei and Haier，two prominent manufacturers.

The studyreveals a coupled synergy between the TVBSframework and thedevelopment of digital transformation capabilities，which exertsacriticalinfluenceondigital transformation within the manufacturing sector.Thefourdimensions of TVBSdirect the evolution of digital transformationcapabilities in a coordinatedand progresive manner through three stages：digitalformation，network platformization，andecological development.Thisprogresson manifestsdiferently acrossvarious manufacturing industries.Inthe digital formation stage，Haier develops a TV-centric digital transformation capability，focusingonenhancing productandservicequalitythrough digital technologiesand prioritizing brand value creation.Conversely，Huawei adopts a T-centric approach，emphasizing independent research and development （Ramp;D）to bolster product competitiveness. These divergent strategies influence subsequent decisions regarding businessmodel selection and ecosystem development.

This study introduces an innovative approach by examining the coupling between the process of developing digital transformation capabilities and the TVBS synergy proces.It presents a progresive model fordigital transformationcapabilitiesinthe manufacturing sector，contributingtoadeeper understanding ofthephased natureof digital transformation. This model addreses the shortcomings of existing research，which often lacks a dynamic and multi-dimensional perspective.Asaresult，this study provides a novel framework and insights for manufacturing enterprises undergoing digital transformation.It elucidates theregularitiesandpathwaysof digital transformationcapability developmentunder the TVBS synergy across the stagesof digital formation，network platformization，and ecologicaldevelopment. These findings offer theoretical guidancefor the management practices of digital transformation inother manufacturing enterprises.Manufacturing firms have been undergoing changes like digitization，networking，platformization，andecologicalizationin digitaltransformation.Itiseentialforthemtorecognize their transformation stage，emphasize TVBScollaboration，align new techwith business innovation toalter valuecreationlogic，and shape digital capabilities basedontheir developmental needs.Meanwhileitis noted thatnot allmanufacturing companies mayachieve smooth transformations akin to the case studies，and digital transformation mayvary across industries，futureresearch would stand to benefit from amulti-dimensional exploration as the integration of digital and real economies continues .

Key Words：Digital Transformation Capability; Progressive Model; TVBS Synergy； Manufacturing Industry