全面預算管理對國有企業(yè)績效的影響分析

一、前言

市場環(huán)境日趨復雜強化了全面預算管理在國有企業(yè)資源配置中的核心作用，推動國有企業(yè)持續(xù)完善全面預算管理體系。然而，國有企業(yè)實踐仍面臨技術應用與組織行為的雙重制約，主要體現為預算執(zhí)行深度與覆蓋廣度的結構性錯位，揭示了戰(zhàn)略傳導機制存在關鍵斷點。區(qū)域發(fā)展失衡則反映體系標準化不足，而數字化工具應用浮于表層與員工參與惰性，更暴露出技術認知偏差和激勵設計缺陷。剖析這些癥結的內在關聯，對構建新型預算管理模式具有重要理論意義。

二、國有企業(yè)全面預算管理存在的問題

（一）全面預算管理覆蓋率與執(zhí)行力度存在差異

國有企業(yè)全面預算管理存在覆蓋范圍與執(zhí)行強度不對等的現象，源于管理層理解程度的差異。部分國有企業(yè)雖構建了全面預算管理框架，卻局限于財務數據匯總，未能將預算控制滲透至業(yè)務前端，這種淺層應用造成戰(zhàn)略傳導路徑的斷裂[1。執(zhí)行差異在動態(tài)管理階段表現更為明顯，預算調整流程的形式化操作弱化了應變能力，面對市場變化時資源調度往往滯后。執(zhí)行監(jiān)控環(huán)節(jié)的功能弱化值得關注，過度側重事后核查而輕視過程管控，使預算喪失及時修正機會。深層問題在于跨部門協同不足，財務部門主導的預算管理模式難以激發(fā)業(yè)務部門參與動力，這種割裂狀態(tài)引發(fā)資源配置偏差。

當前，改進策略聚焦閉環(huán)機制建設，通過預算考核與績效管理綁定形成約束效力，這種聯動設計明顯增強了預算執(zhí)行效果。差異消弭的根本在于管理成熟度的提升，當預算轉化為組織共同語言時，執(zhí)行行為將自然融入日常運營，這種文化轉型才是突破預算執(zhí)行瓶頸的核心路徑。

（二）全面預算管理體系存在區(qū)域不平衡

預算系統建設呈現梯度發(fā)展特征，這種區(qū)域性落差同時反映在制度架構與實施效果維度。成熟國有企業(yè)已建立多周期銜接的彈性預算機制，后發(fā)國有企業(yè)仍受限于年度靜態(tài)預算模式，這種發(fā)展差距導致資源配置靈活性不足。體系缺陷在風險管理領域尤為凸顯，先進國有企業(yè)將情景分析融入預算編制，而跟進國有企業(yè)尚未形成風險響應聯動。數據整合能力的階梯式分化需要重視，基礎薄弱的國有企業(yè)面臨業(yè)務財務數據分離困境，難以支持精準預算決策。深層差異源自專業(yè)人才儲備不均衡，分析能力欠缺使后進國有企業(yè)陷入重計劃輕評估的循環(huán)。區(qū)域均衡發(fā)展需依靠知識傳遞機制，借助標桿經驗推廣加速標準體系建立。當前，轉型重點正從框架構建轉向質量提升，推動全面預算管理與運營優(yōu)化、技術升級等模塊深度融合，這種系統集成恰是跨越區(qū)域障礙的有效途徑[2]。體系完善的最終目標是形成自適應機制，當預算系統具備動態(tài)優(yōu)化能力時，區(qū)域差異將轉變?yōu)閯?chuàng)新實踐的多樣性資源。

（三）信息技術工具應用深度不足

全面預算管理數字化轉型面臨技術應用浮于表面的共性問題，主要表現為系統間的割裂狀態(tài)。多數國有企業(yè)的預算平臺獨立于核心業(yè)務系統，數據傳遞依賴人工干預造成信息滯后，這種分離導致預算調控喪失時效價值。技術淺層化在預測功能上尤為突出，傳統工具難以承載復雜變量運算，使?jié)L動預算失去趨勢預判作用。需要關注算法支撐的明顯短板，基礎分析功能無法實現智能風險提示，預判能力停留在經驗層面。深層制約在于管理認知偏差，決策者將技術視為操作電子化手段而非智能決策支撐，導致投入產出效率不匹配。突破路徑在于構建一體化數字系統，通過業(yè)務和財務數據整合重塑預算流程，賦予資源配置動態(tài)推演能力。前沿探索正聚焦智能預算模型開發(fā)，借助歷史規(guī)律挖掘技術提升預測可靠性，這種技術迭代成為深化應用的核心驅動力。工具升級的本質是決策機制進化，當數據洞察成為戰(zhàn)略制定基礎時，全面預算管理才真正實現智能轉型[3]

（四）員工參與預算編制的主動性偏低

基層參與預算的積極性偏低成為體系運行的關鍵瓶頸，這種狀態(tài)始于目標傳遞機制失效。戰(zhàn)略方向未能轉化為員工可操作的行動指引，使預算編制成為單向指令下達，這種理解偏差削弱員工內在參與動力。消極現象在資源申報階段特別顯著，業(yè)務部門習慣性保守估算以規(guī)避考核風險，造成預算數據偏離實際需求。跨層級溝通渠道不暢需要重視，前線經驗難以上傳導致預算方案脫離業(yè)務實際，這種雙向交流缺失強化參與惰性。根本癥結在于激勵關聯設計不足，個人貢獻與預算目標缺乏有效聯結，員工缺少提升預算編制質量的行為動機。激活方式需重構參與價值鏈，通過預算研討會等機制賦予基層建議權，使資源申請轉變?yōu)閮r值創(chuàng)造論證。創(chuàng)新實踐嘗試預算分權模式，將部分預算單元授權執(zhí)行團隊自主規(guī)劃，這種責任轉移有效提升了參與質量。積極性轉變的根基在于組織文化革新，當員工從任務執(zhí)行者升級為方案設計者時，預算編制將自然進化為集體智慧整合平臺。

三、全面預算管理對國有企業(yè)績效的價值

（一）強化戰(zhàn)略目標與業(yè)務執(zhí)行的協同性

預算編制環(huán)節(jié)將宏觀戰(zhàn)略分解為具體業(yè)務參數，使抽象方向轉變?yōu)榭刹僮鞯男袆又敢@種轉化過程促使各部門在資源籌劃時自覺對齊戰(zhàn)略導向。預算執(zhí)行監(jiān)控形成動態(tài)校準體系，當業(yè)務活動偏離預設路徑時，預算控制系統即時發(fā)出修正信號，這種實時反饋顯著降低了戰(zhàn)略脫軌可能性。值得關注的是預算調整階段的戰(zhàn)略反思功能，年度預算修訂本質上是對戰(zhàn)略合理性的重新評估，循環(huán)驗證機制推動戰(zhàn)略定位持續(xù)精確化。協同效應更深層次體現在組織行為進化中，預算框架下的資源約束倒逼業(yè)務部門理解戰(zhàn)略本質，逐步實現從被動執(zhí)行到主動規(guī)劃的角色轉變。隨著管理實踐的深入，戰(zhàn)略與業(yè)務的雙向調節(jié)機制日趨成熟，基層操作經驗反哺頂層設計優(yōu)化，這種閉環(huán)運作構成預算協同的核心價值[4。在持續(xù)完善過程中，預算逐漸發(fā)展為戰(zhàn)略溝通的通用語言，通過量化標準的統一表達消除跨部門認知差異，為組織戰(zhàn)略共識建立實施基礎。協同性的深化最終體現為組織能力的整體躍升，當戰(zhàn)略目標與業(yè)務動作形成自然銜接時，資源配置效率獲得根本性改善，這正是全面預算管理超越傳統控制功能的深層意義所在。

（二）優(yōu)化資源分配效率與成本控制能力

業(yè)務主體在資源申請時需論證投入產出邏輯，這種預算博弈過程迫使管理者重新審視業(yè)務本質，從源頭抑制非理性擴張。預算審核環(huán)節(jié)的價值甄別功能尤為重要，通過跨領域比較明確戰(zhàn)略優(yōu)先級，引導有限資源流向高效能板塊。預算執(zhí)行階段成本管控依賴預算基準的約束作用，實際支出與預算標準的持續(xù)比對形成費用自律機制，這種透明化監(jiān)控有效阻斷超額支出慣性。需要特別關注彈性預算設計的調節(jié)價值，為創(chuàng)新業(yè)務保留的機動空間防止了過度控制帶來的機會損失。資源優(yōu)化的深層意義在于培育效率文化，當預算思維融入管理者的決策習慣時，持續(xù)優(yōu)化意識便植根組織肌體。隨著預算精細度提高，資源配置從規(guī)模管控升級為結構優(yōu)化，這種轉型幫助國有企業(yè)識別傳統模式下難以發(fā)現的效能提升點，正是全面預算管理區(qū)別于常規(guī)財務手段的本質特征[5。成本控制能力的進化最終體現為組織代謝機制的改變，預算約束促使各部門主動尋求更經濟的運營模式。這種內生驅動效應使成本優(yōu)化從管理要求轉化為自發(fā)行動，進而形成國有企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢。

（三）提升經營風險識別與動態(tài)應對水平

通過多維度經營假設的模擬分析，潛在風險因素在資源規(guī)劃初期即被顯性識別，這種前置預判顯著縮短風險響應周期。預算執(zhí)行監(jiān)控構成風險防控的第二重保障，關鍵指標偏離預設區(qū)間時自動激活診斷程序，使局部風險在擴散前獲得控制窗口。動態(tài)調整機制賦予風險管理靈活特質，面對突發(fā)環(huán)境變化時預算修正通道迅速啟用，避免剛性框架導致的應對遲滯。需要特別關注預算差異分析的風險溯源價值，通過分解偏差構成精準定位管理漏洞，這種診斷功能常被傳統風險管理忽視。防控能力提升的根源在于預算建立的量化參照體系，當各類業(yè)務活動納入統一評估維度時，風險傳導鏈條呈現可視化特征。隨著系統成熟度提高，預算控制與風險管理逐漸融合為有機整體，資源調配方案與風險預案形成聯動機制，這種協同設計有效增強國有企業(yè)經營的抗干擾能力，正是全面預算管理區(qū)別于靜態(tài)控制模式的顯著優(yōu)勢。風險應對水平的進化最終體現為組織韌性的提升，預算約束促使各部門建立常態(tài)化風險掃描機制。這種內生于管理流程的防御思維使國有企業(yè)從被動應急轉向主動防控，逐步構建起適應復雜環(huán)境的核心生存能力。

（四）推動績效評價指標體系科學化發(fā)展

預算執(zhí)行軌跡為績效衡量提供客觀依據，實際成果與預算基準的對比分析替代主觀評價，這種量化方法大幅增強考核公信力。值得重視的是，預算持續(xù)記錄的特性使過程評估成為可能，階段性預算達成度等監(jiān)測指標彌補了結果導向的考核盲區(qū)。科學化轉型的關鍵在于預算構建的多維觀測能力，財務維度與運營要素的協同考量全面反映價值創(chuàng)造實質。更深層變革體現在績效改進機制上，預算差異分析精準識別績效洼地，使優(yōu)化措施突破經驗判斷局限。當預算系統與績效管理形成數據閉環(huán)時，評估結果直接指導下期預算調整，這種循環(huán)遞進機制持續(xù)推動考核標準進化。隨著預算精細度的深化，績效評價逐步從組織層面向崗位滲透，個體價值貢獻計量精度的提升正是預算技術重塑人力資源管理的內在邏輯。評價體系科學化的終極價值在于驅動行為變革，當績效標準與預算目標形成內在統一時，組織成員自發(fā)調整行動路徑。這種目標認同機制使績效管理從管控工具轉化為發(fā)展引擎，最終構建起持續(xù)提升的良性循環(huán)。

四、國有企業(yè)運用全面預算管理提升績效的策略

（一）構建分層分類的全面預算管理體系

國有企業(yè)在實施全面預算管理過程中逐步認識到傳統預算模式的固有局限，業(yè)務形態(tài)多元化趨勢促使管理層構建差異化的預算框架體系。這種體系建構本質上是持續(xù)優(yōu)化的管理實踐，集團層面依據戰(zhàn)略定位對業(yè)務單元實施分類管控，針對不同發(fā)展階段的主體采取彈性與剛性并存的管控標準[。全面預算管理人員通過定期評估發(fā)現資源配置的結構性矛盾，進而調整分類維度以實現動態(tài)平衡。分層管理推動預算編制邏輯發(fā)生深刻轉變，財務職能從基礎數據歸集轉向價值驅動因素分析，重點聚焦關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)的資源需求特征。預算執(zhí)行過程中顯現的新問題持續(xù)反哺分類標準優(yōu)化，當業(yè)務特性與管控要求產生內在沖突時及時重構分類邏輯。整個體系演進始終伴隨著組織管理能力的提升，從基于組織層級的初始劃分逐步發(fā)展為遵循價值創(chuàng)造規(guī)律的戰(zhàn)略性分類，最終形成有機協同的全面預算管理生態(tài)。這種分層機制促使預算目標與業(yè)務特性形成深度契合，戰(zhàn)略型單元獲得必要的發(fā)展彈性，成熟業(yè)務則保持穩(wěn)健控制節(jié)奏。在實踐過程中，管理層逐步深化對業(yè)務本質規(guī)律的理解，預算分類從靜態(tài)標簽向動態(tài)評估轉變，資源分配邏輯從平均主義轉向效率優(yōu)先。值得注意的是，分類標準的持續(xù)調適過程本身就是管理能力的重要體現，它要求財務人員超越技術層面理解業(yè)務運行機理。當預算管控與業(yè)務發(fā)展形成良性互動時，資源配置效率得到實質性提升，這正是分層分類管理體系的核心價值所在。

（二）推進全面預算管理信息化與數字化融合

全面預算管理數字化轉型源于傳統管理手段的效率瓶頸，數據傳遞滯后問題推動系統性變革的啟動。融合過程呈現漸進式發(fā)展軌跡，初期在局部業(yè)務模塊植人預算控制功能，隨著技術成熟逐步擴展至全流程覆蓋。實施過程中發(fā)現的信息壁壘現象驅動跨系統集成平臺建設，實現業(yè)務數據與預算模型的自動傳導。數字化核心價值在于重塑預算分析范式，環(huán)境變化時通過模擬推演功能快速生成應對方案，顯著提升決策的前瞻性與科學性[7]。系統持續(xù)優(yōu)化著重強化風險預警能力，將市場變動參數融入預測模型以增強預算適應性。融合進程本質是管理認知的演進過程，從技術工具應用到數據驅動思維的建立，最終實現預算從成本控制向價值引領的功能躍遷。這種轉型不僅僅是技術升級，更是預算管理理念的深層變革，數據實時交互特性促使預算周期從年度分解轉向滾動更新。在系統深化應用階段，數據挖掘技術揭示出傳統方法難以發(fā)現的業(yè)務規(guī)律，為資源配置提供全新視角。值得注意的是，數字化進程始終需要與管理成熟度相匹配，盲目追求技術先進性可能導致系統功能閑置。當預算系統與業(yè)務運營形成深度嵌合時，管理決策獲得更為堅實的依據基礎，這正是數字化轉型的終極目標。隨著數據分析顆粒度的不斷細化，全面預算管理逐漸突破財務邊界，成為整合運營信息的戰(zhàn)略樞紐。

（三）完善預算責任主體激勵機制

激勵機制優(yōu)化源于預算目標與實際成效的持續(xù)性偏差現象，責任主體行為動機缺失問題引發(fā)管理層面的深度考量。激勵體系設計遵循差異化原則，依據業(yè)務特性差異制定激勵方案，避免采用簡單統一的評價標準。實踐過程中逐步洞察到物質激勵的邊際效應遞減規(guī)律，進而構建包含職業(yè)發(fā)展通道的多維激勵框架，使預算績效與組織認同形成有效關聯。激勵效果評估需要建立動態(tài)校準機制，當外部環(huán)境變化影響業(yè)績歸因時及時優(yōu)化評價維度。關鍵性突破在于構建全面績效評價體系，科學區(qū)分主體責任邊界與不可控因素影響范圍。這種機制演進推動預算文化的深層次變革，行為模式從被動接受指令轉向主動參與目標協商，最終形成責任意識與價值創(chuàng)造相互強化的正向循環(huán)。激勵機制完善的本質是組織心理契約的重構過程，通過顯性規(guī)則引導隱性承諾，使預算目標轉化為內在行動自覺。在深化實施階段，不同層級主體的激勵敏感度差異促使方案持續(xù)細化，基層管理者側重短期目標達成激勵，而戰(zhàn)略決策層綁定長期價值創(chuàng)造。值得注意的是，非物質激勵要素的整合需要組織文化的同步培育，單純制度設計難以激發(fā)深層動力。當個體目標與組織預算形成內在統一時，資源使用效率獲得實質性提升，這正是激勵機制的核心價值所在。隨著責任主體參與度的不斷提高，預算編制逐漸從單向下達轉為雙向溝通，為管理效能提升奠定心理基礎。

（四）建立預算執(zhí)行動態(tài)調整機制

預算執(zhí)行動態(tài)調整機制響應市場環(huán)境的高度不確定性特征，預算剛性約束與現實變化的矛盾催生彈性管控需求。權限配置體現分層治理理念，設置差異化的決策層級以兼顧響應效率與風險控制。日常監(jiān)控中發(fā)現的重大參數異動觸發(fā)快速響應程序，有效規(guī)避資源配置的時效性損失。機制設計核心在于平衡預算權威性與環(huán)境適應性，通過周期性調整窗口與臨時性修正通道的復合設置實現剛柔相濟。數字化轉型顯著提升調整效能，業(yè)務運營系統與預算模型的實時交互實現關鍵指標的自動更新。機制成熟標志著預算管理范式的根本轉型，從靜態(tài)控制工具發(fā)展為戰(zhàn)略適配系統，最終增強組織應對復雜環(huán)境的動態(tài)能力。調整機制的本質是管理控制理論的實踐創(chuàng)新，將預設性與生成性思維有機融合，在保持戰(zhàn)略定力的同時容納戰(zhàn)術彈性。在機制優(yōu)化過程中，調整閾值的設定成為關鍵考量因素，過度寬松將削弱預算約束效力，過于嚴格則喪失調整意義。值得注意的是，臨時調整通道的啟用頻率本身就是預算編制質量的檢驗指標，頻繁修正往往暴露前期預測的系統缺陷[8]。當預算調整與戰(zhàn)略復盤形成制度性關聯時，組織學習能力獲得同步增強，這正是動態(tài)機制的精妙所在。隨著環(huán)境監(jiān)測精度的持續(xù)提升，全面預算管理逐漸從事后糾偏轉向事前預調，推動風險管理進人新階段。

五、結語

國有企業(yè)優(yōu)化全面預算管理是系統工程，需要技術架構與組織行為的協同改進，核心在于貫通戰(zhàn)略傳導路徑，借助閉環(huán)機制彌合執(zhí)行差距，該過程需著重激發(fā)基層創(chuàng)新動能。技術升級應推動工具從記錄載體轉向決策中樞，特別強化數據流動貫通性。區(qū)域整合依托知識共享網絡轉化先進經驗為實踐框架，最終指向預算思維融入組織肌理的文化重塑，使資源配置效率自然提升。后續(xù)可深化預算彈性與戰(zhàn)略敏捷性匹配研究，在動態(tài)環(huán)境中尤為重要。

引用

[1]譚玉蓮.國有資本經營預算制度對國有企業(yè)預算松弛的影響研究[D].重慶：重慶理工大學，2024.

[2]郭巍.國有企業(yè)全面預算管理與績效管理的有效融合研究[J]活力，2023，41（22）：97-99.

[3]賴志勇.國企全面預算管理與績效評價存在的問題及對策[J]中國集體經濟，2023（32）：35-38.

[4]熊先承.混合所有制改革對企業(yè)市場勢力的影響研究——基于“雙向混改”的研究視角[D].南昌：江西財經大學，2023.

[5]張雅雯.基于戰(zhàn)略地圖的CQ國企全面預算管理優(yōu)化研究[D].重慶：重慶理工大學，2023.

[6]薛睿.國有企業(yè)混合所有制改革路徑選擇與實施效果研究—以物產中大兩次混改為例[D].成都：西南財經大學，2022

[7]艾鐘.戰(zhàn)略激進度視角下預算松弛對企業(yè)績效的影響研究[D].重慶：重慶理工大學，2022.

[8]汪顯東.全面深化國企改革背景下中央企業(yè)監(jiān)管碎片化研究以整體性治理理論為工具[D].武漢：華中師范大學，2022.

作者單位：山西晉通企業(yè)資產管理有限公司