業財融合背景下國有企業財務流程再造與內部控制體系構建路徑分析

一、前言

在經濟全球化與數字技術迅猛發展的背景下，國有企業作為國民經濟重要支柱，面臨著愈發激烈的市場競爭和復雜多變的經營環境。傳統財務管理模式已難以滿足國有企業戰略發展需求，業財融合成為國有企業實現精細化管理、提升核心競爭力的必然選擇。財務流程作為國有企業運營的核心鏈條，其效率與精準度直接影響資源配置效果，內部控制體系則是國有企業規范運營、防范風險的重要保障。然而，當前國有企業在業財融合進程中，財務流程與內部控制體系存在諸多問題，制約著企業高質量發展。因此，深入探討業財融合背景下國有企業財務流程再造與內部控制體系的構建路徑，具有重要的理論價值與現實意義。

二、業財融合概述

業財融合并非簡單的業務部門與財務部門協作，而是將財務管理的理念、方法與工具深度融人業務活動全過程。它以企業戰略目標為導向，打破業務與財務部門之間的信息壁壘，通過數據共享與流程協同，實現資源優化配置與風險有效管控。

在業財融合模式下，財務部門不再局限于事后核算與監督，而是提前介入業務規劃、執行與評估環節，利用財務數據為業務決策提供支撐，并將業務信息轉化為財務語言，為企業戰略制定提供依據。這種融合能夠使企業更敏銳地捕捉市場變化，快速調整經營策略，提升整體運營效率與效益。

業財融合涵蓋戰略層面、管理層面與操作層面。在戰略層面，財務部門與業務部門共同參與企業戰略制定，確保戰略目標的可實現性與資源配置的合理性。在管理層面，通過預算管理、成本控制、績效評價等手段，將業務目標與財務目標緊密結合。在操作層面，實現業務流程與財務流程的無縫對接，提高數據傳遞的及時性與準確性。通過這三個層面的協同推進，企業能夠構建起業財深度融合的管理體系，實現可持續發展。

三、業財融合背景下國有企業財務流程與內部控制現狀及問題

（一）財務流程現狀與痛點

1.預算管理流程

目前，部分國有企業的預算管理流程仍存在諸多弊端。在預算編制環節，業務部門與財務部門溝通不暢，業務部門往往基于自身需求制定計劃，而忽視財務可行性與資源約束，導致預算與實際業務脫節。財務部門由于缺乏對業務的深入了解，難以準確評估預算的合理性，只能被動進行數據匯總與調整。在預算執行過程中，缺乏有效的監控機制，業務部門隨意調整預算的現象時有發生，預算的剛性約束難以體現。在預算考核階段，由于預算編制不科學且執行不規范，考核結果難以真實反映業務部門的工作績效，無法起到有效的激勵與約束作用，導致預算管理流于形式，無法為國有企業資源配置與戰略執行提供有力支持。

2.成本控制流程

部分國有企業在成本控制流程上面臨困境。傳統的成本核算方法大多采用簡單的分攤方式，無法準確反映產品或項目的真實成本。例如，在制造型國有企業中，間接費用的分攤往往依據產量或工時等單一標準，使得成本信息失真，誤導企業定價與生產決策。在成本控制環節，部分國有企業缺乏對成本動因的深入分析，往往只關注顯性成本的削減，忽視了隱性成本的管理。過度壓縮采購成本可能導致原材料質量下降，增加生產過程中的廢品率與售后成本。此外，成本控制缺乏全員參與意識，業務部門認為成本控制只是財務部門的職責，在業務活動中不注重成本節約，造成資源浪費。

3.資金管理流程

在資金管理流程方面，部分國有企業存在資金使用效率低下的問題。資金計劃與業務活動脫節，業務部門在開展項目時，未能充分考慮資金的籌集與使用計劃，導致資金閑置與短缺現象并存。資金審批流程繁瑣，一筆資金的支出需要經過多個部門與層級的審批，耗費大量時間，影響業務的開展進度[1。此外，資金監管力度不足，存在資金挪用、違規使用等風險。一些國有企業的資金管理系統與業務系統相互獨立，無法實時監控資金流向，難以及時發現資金異常情況，可能給企業帶來潛在損失。

（二）內部控制體系的短板

1.財務與業務部門權責劃分模糊

在國有企業現有組織架構中，財務部門與業務部門之間的權責邊界不夠清晰。業務部門為了追求業績，往往忽視財務風險與合規要求，而財務部門由于不直接參與業務活動，難以對業務進行有效監督與指導。在項目決策過程中，業務部門主導項目方案制定，財務部門僅負責事后財務核算與分析，未能在項目前期提供專業的財務建議，導致項目可能因財務可行性不足而失敗。在責任追究方面，一旦出現問題，業務部門與財務部門相互推諉責任，無法明確具體責任人，影響企業內部管理效率與團隊協作氛圍。

2.業務風險識別滯后

國有企業內部控制體系在業務風險識別上存在明顯滯后性。由于業務與財務信息不對稱，財務部門難以及時獲取業務活動中的風險信號。當業務部門在市場拓展、合同簽訂等環節出現風險時，財務部門往往在事后核算或資金支付環節才發現問題，此時風險已經形成甚至擴大。而且，部分國有企業缺乏完善的風險預警機制，對市場變化、政策調整等外部風險以及內部管理漏洞等缺乏前瞻性分析，無法提前制定應對措施，導致企業在面對風險時處于被動局面。

3.審批流程冗余與漏洞并存

部分國有企業的審批流程存在繁瑣冗長的問題。一項業務從發起申請到最終審批通過，需要經過多個部門的審批，每個環節都可能因為各種原因導致審批延遲，嚴重影響業務開展效率，且審批流程中存在職責不清、權限不明的情況，使得一些審批環節形同虛設，未能發揮實際的審核作用，給違規操作留下了空間。此外，審批流程缺乏靈活性，對于一些緊急業務或小額支出，仍需按照常規流程進行審批，無法滿足業務快速開展的需求，降低了國有企業對市場變化的響應速度。

四、業財融合背景下國有企業財務流程再造路徑

（一）流程再造原則與目標

財務流程再造需遵循戰略匹配性、數據驅動性、風險可控性三大原則。戰略匹配性要求財務流程再造緊密圍繞國有企業戰略自標展開，確保流程優化方向與企業戰略一致，為戰略實施提供有力支持。數據驅動性強調以數據為核心，通過對業務與財務數據的深度挖掘與分析，為決策提供依據，實現精準管理。風險可控性則要求在財務流程再造過程中，充分識別與評估風險，建立有效的風險防控機制，確保流程安全、穩定運行。

基于上述原則，設定明確的財務流程再造自標：實現流程效率提升 50% 以上，通過簡化流程環節、優化審批程序、引入自動化技術等方式，縮短業務處理時間；數據共享率達 90% ，打破部門間的數據壁壘，實現業務與財務數據實時共享與交互，提高數據利用價值[2]

（二）核心流程再造思路

1.構建“業務計劃一財務預算—資源配置”閉環

將業務計劃作為預算編制的起點，業務部門在制定年度或項目業務計劃時，詳細說明業務目標、實施步驟、資源需求等信息。財務部門依據業務計劃，結合國有企業戰略與財務狀況，編制財務預算，明確各項業務活動的資金、物資等資源分配方案。在預算執行過程中，財務部門實時監控業務進展與預算執行情況，根據實際情況動態調整資源配置。當業務計劃發生變更時，及時修訂預算，確保業務與財務緊密協同。通過這種閉環管理，實現資源精準配置，提高資源使用效率，保障業務目標的實現。

2.引入作業成本法，將成本動因嵌入生產工單系統

作業成本法能夠準確地核算產品或項目成本。國有企業要對生產經營活動進行作業分析，確定各項作業及其成本動因，再將成本動因嵌入生產工單系統。在生產過程中，系統自動采集與成本動因相關的數據，如設備使用時長、人工工時、原材料消耗數量等。根據這些數據，按照作業成本法的計算規則，精確計算每個工單的成本。如此，國有企業能夠清晰了解產品或項目的真實成本構成，為成本控制、定價決策提供準確依據。通過對成本動因的分析，找出成本控制的關鍵環節，采取針對性措施降低成本。

3.建立“業務訂單—資金計劃—支付執行”自動觸發機制

依托信息系統，實現業務訂單與資金管理的深度聯動。當業務部門生成訂單后，系統將基于預設規則，自動解析訂單中的產品數量、交付周期等關鍵信息，并結合合同約定的付款節點、歷史交易信用數據及供應商賬期等多維信息，精準生成資金計劃。該計劃不僅涵蓋資金支付時間、金額、收款方等基礎要素，還能根據國有企業資金池動態余額進行可行性校驗，確保計劃具備實操性。當合同約定的付款條件達成，如驗收單據線上確認、履約進度節點觸發等，系統將自動發起支付指令，跳過人工發起、審批流轉等傳統環節，直接對接銀行支付系統完成款項劃撥。這種自動化流程通過消除人為因素導致的信息滯后與操作失誤，可將資金支付效率提升 60% 以上。同時，由于資金計劃與業務訂單全程數據同源，有效避免了資金錯付、超付等風險，使國有企業資金流與業務流實現精準匹配，為資金安全筑起數字化防護墻。

4.推行自動化記賬

依托人工智能與大數據技術，構建智能化財務記賬體系。系統通過API接口與業務系統實時對接，自動抓取銷售訂單、采購合同、出入庫單據等全業務場景的交易數據，涵蓋交易時間、金額、對象、業務類型等關鍵要素。借助預設的會計準則與核算規則引擎，系統對采集數據進行智能解析，自動完成科目匹配、借貸方判定等賬務處理工作，即時生成標準化記賬憑證。在報表生成環節，系統基于憑證數據與預設模板，自動匯總生成資產負債表、利潤表等財務報表，并支持按日、周、月等不同周期自動更新數據。相較于傳統人工記賬，自動化流程可將憑證處理效率提升 70% 以上，大幅降低因人為疏忽導致的科目錯誤、數據錄入偏差等問題。通過與業務系統的深度集成，實現業務發生、資金收付與財務記賬的同步處理，確保業務流、資金流與信息流實時一致。管理層可通過數據看板，隨時獲取動態財務數據，結合業務信息開展業財聯動分析，精準識別經營風險與增效空間，為戰略決策與業務優化提供有力的數據支撐。

五、業財融合背景下國有企業內部控制體系構建路徑

（一）構建清晰的權責體系

構建清晰的權責體系，要明確財務與業務部門的職責邊界。通過制定詳細的崗位說明書與業務流程手冊，清晰界定各部門、各崗位在業務活動與財務管理中的具體職責與權限。在項目管理中，業務部門負責項目策劃、執行與運營，承擔業務自標達成與市場風險把控責任。財務部門則負責項目的財務可行性分析、預算編制與監控、成本核算與資金管理，對項目的財務風險負責。

同時，要建立責任追溯機制，當出現問題時，能夠依據職責劃分準確追溯到具體責任人，將責任履行情況納入績效考核體系，對盡職盡責的部門與個人給予獎勵，對失職瀆職的人員進行懲罰，以此強化員工的責任意識，提高國有企業內部管理的規范性與有效性。

（二）完善風險預警與防控機制

完善風險預警與防控機制，需建立全方位的風險識別體系。整合業務與財務數據，運用大數據分析、風險模型等技術，對市場風險、信用風險、運營風險等進行實時監測與識別。在市場風險方面，關注市場價格波動、競爭對手動態等信息，及時調整經營策略。在信用風險方面，通過對客戶信用數據的分析，評估客戶信用等級，制定合理的信用政策。

國有企業還要構建風險預警指標體系，設定關鍵風險指標閾值，當指標接近或超過閾值時，系統自動發出預警信號，并推送至相關責任部門。相關部門接到預警后，立即啟動風險應對預案，采取措施降低損失。定期對風險預警與防控機制進行評估與優化，根據國有企業內外部環境變化，調整風險識別方法、預警指標與應對策略，確保機制的有效性。

（三）推進審批流程優化與標準化建設

對現有審批流程進行全面梳理，去除冗余環節，合并重復審批。運用流程優化工具，分析各審批環節的必要性與合理性，對于一些對風險控制作用不大的環節予以取消，對于職能相近的部門審批進行合并。建立分級授權審批制度，根據業務金額、風險程度等因素，合理劃分審批權限，明確各級管理人員的審批職責。對于小額、低風險業務，適當下放審批權限，以提高審批效率，對于大額、高風險業務，加強審批控制，確保決策的科學性。

此外，還應制定統一的審批標準與操作規范，明確審批所需材料、審批依據、審批時限等要求，使審批流程更加透明、規范。通過信息化手段實現審批流程的線上化，實時跟蹤審批進度，對超時未審批的情況進行提醒與督辦，提高審批效率與透明度。

六、業財融合背景下國有企業財務流程與內控體系的協同機制

（一）數據共享機制

搭建統一的數據平臺是實現業財數據高效流轉的基礎。該平臺需具備強大的兼容性與可擴展性，能夠接入ERP、CRM、SCM等業務系統，以及財務核算、資金管理等財務系統，打破各系統間的壁壘。通過ETL抽取、轉換、加載）技術，將分散在不同系統中的結構化、半結構化數據進行清洗與整合，統一存儲于數據倉庫。例如，在制造型國有企業中，數據平臺可將生產系統的工單數據、采購系統的合同數據、財務系統的付款數據整合，形成完整的業務財務數據鏈條。

制定統一的數據標準與接口規范至關重要。數據標準涵蓋數據定義、編碼規則、格式要求等，如統一客戶編碼規則，避免同一客戶在不同系統出現多個編碼的情況。接口規范則明確系統間數據傳輸的協議、頻率與方式，采用API接口或消息隊列等技術，確保數據能夠實時、準確地在系統間傳遞。以銷售訂單數據為例，業務系統生成訂單后，可通過API接口即時推送至財務系統，觸發后續開票、收款流程。

在數據平臺上，業務部門與財務部門能夠按需獲取數據。通過數據可視化工具，業務人員可查看銷售業績、庫存周轉率等業務指標，財務人員可分析成本構成、資金流動等財務數據。利用大數據分析技術，對整合后的數據進行深度挖掘，如通過關聯分析找出成本波動與業務活動的關系，為決策提供更有價值的信息[3]。

建立嚴格的數據共享權限管理機制是保障數據安全的關鍵。基于RBAC（基于角色的訪問控制）模型，根據員工崗位與職責分配數據訪問權限。例如，銷售人員僅能查看與自身業務相關的客戶數據與銷售數據，財務人員可查看財務報表但無權修改業務數據。設置數據操作日志，記錄數據的訪問、修改等操作，以便追溯與審計。

（二）責任共擔機制

建立業財融合的責任共擔機制，核心在于打破業務與財務部門間的壁壘，將二者目標深度綁定。在傳統模式下，業務部門關注業績增長，財務部門側重風險控制，這種目標差異常導致部門間協作不暢。責任共擔機制通過重新設計考核體系，將業務目標與財務目標融合，使兩個部門從“各自為戰”轉變為“協同作戰”

在項目考核過程中，摒棄單一的業績導向，采用平衡計分卡等工具，將財務指標與業務指標共同納人考核范圍。對于投資項目，不僅考核業務部門的市場拓展成果，如新增客戶數量、市場份額提升等，還將財務部門負責的投資回報率、資金回收周期等指標納入考核[4]。

設立聯合獎懲制度是激發部門協作動力的有效手段。對于成功實現業務增長與財務效益雙贏的項目團隊，給予物質獎勵與榮譽表彰，獎勵不僅針對業務人員，也涵蓋在項目中提供關鍵財務支持的財務人員，以此肯定雙方的協同價值。

（三）應急響應機制

制定業財融合下的應急響應預案，明確在面對突發風險事件，如市場價格劇烈波動、重大資金風險等情況時的應對流程與責任分工。成立應急響應小組，由業務、財務、風控等部門的負責人組成，負責應急事件的指揮與協調[5]。

建立應急信息溝通渠道，確保在應急事件發生時，各部門能夠及時、準確地傳遞信息，協同開展應對工作。定期對應急響應預案進行演練與評估，根據演練結果優化預案內容，提高國有企業應對突發風險事件的能力。

七、結語

總之，在業財融合背景下，國有企業財務流程再造與內部控制體系構建是一項系統性、長期性工程。通過對財務流程的再造，國有企業能夠有效解決當前在預算管理、成本控制、資金管理等方面存在的問題，提高流程效率與資源配置效果。通過構建完善的內部控制體系，明確權責、防控風險、優化審批流程，為國有企業規范運營提供保障。而財務流程與內控體系的協同機制建設，進一步促進了業財深度融合，提升國有企業整體管理水平與競爭力。在未來的發展中，國有企業應持續推進業財融合，不斷優化財務流程與內部控制體系，以適應日益復雜多變的市場環境，實現可持續發展。

引用

[1]趙紅海.國企強化內控與財務風險管控協同作用的對策[J].財經界，2025（10）：137-139.

[2]張昆.國企財務管理與內部控制體系建設研究[J].冶金財會，2025，44（03）：73-75.

[3]曠明慧.對國企財務管理與內部控制體系建設的全新思考[J].中國商界，2025（06）：200-201.

[4]戰初揚.新時期國企財務管理與內部控制體系建設[J].銷售與管理，2025（05）：69-71.

[5]崔嘉航.新時期國企財務管理及內部控制體系的建設分析[J]活力，2024，42（12）：19-21.

作者單位：中石化綠源地熱能開發有限公司