基于BSC與OKR的企業績效管理體系創新路徑研究

一、前言

在數字化轉型與商業環境劇變的背景下，傳統績效管理體系（如單一KPI考核）因戰略脫節、靈活性不足等問題，已難以支撐企業動態競爭需求。平衡計分卡（BSC）與目標與關鍵成果法（OKR）作為戰略管理與目標管理的代表性工具，其融合應用為績效管理創新提供了新思路。BSC從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度構建戰略執行框架[，OKR則通過“目標一關鍵成果”的動態對齊推動組織敏捷迭代。本文聚焦兩者融合的理論邏輯與實踐路徑，旨在破解傳統考核“重結果輕過程”“戰略傳導失效”等痛點，為企業構建兼具戰略導向與敏捷響應的績效管理體系提供理論支撐與實施指南。當前研究對BSC與OKR的協同機制探討尚不深人，尤其缺乏數字化場景下的應用范式分析，本文通過構建“戰略解碼一動態校準一價值閉環”模型，以期填補這一研究空白。

二、BSC與OKR的理論基礎與融合邏輯

（一）核心概念界定

平衡計分卡（BSC）：由卡普蘭與諾頓提出，以戰略為核心，通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度的指標聯動，將組織戰略轉化為可量化的績效目標，強調戰略執行的系統性與平衡性[2]。

目標與關鍵成果法（OKR）：源于英特爾，后經谷歌推廣，以“目標（O） + 關鍵成果（KR）為框架，目標聚焦戰略方向（如“提升客戶滿意度”），關鍵成果以可量化、可驗證的指標（如“客戶凈推薦值提升 15%^′′ ）支撐目標達成，強調目標透明、動態調整與全員參與[。

（二）融合理論基礎

戰略管理理論：BSC的戰略地圖工具與OKR的目標拆解邏輯均以“戰略落地”為核心，前者通過維度分解實現戰略可視化，后者通過“公司一部門一個人”的目標對齊實現戰略傳導。

組織學習理論：OKR的季度復盤機制與BSC的反饋閉環（PDCA）形成互補，推動組織在動態調整中優化執行路徑，符合“行動一反思一迭代”的學習型組織特征。

權變管理理論：BSC的維度穩定性與OKR的目標靈活性結合，可適應不同行業、不同發展階段企業的管理需求。例如，科技型企業可通過OKR快速響應技術變革，同時借助BSC維持戰略方向的一致性。

三、企業績效管理體系現狀與痛點分析

（一）傳統績效管理的典型困境

1.戰略傳導斷裂：短期指標主導下的戰略執行失衡

在傳統績效管理模式中，單一KPI考核體系往往將管理焦點過度集中于短期財務指標，如銷售額、利潤增長率等可量化成果，卻忽視了客戶價值創造、內部流程優化、學習與成長等長期戰略維度的系統性構建。這種考核邏輯導致組織戰略在向下傳導過程中出現嚴重斷裂——部門目標與企業整體戰略之間缺乏有機銜接，形成“各自為戰”的執行困境。

2.靈活性不足：固定周期考核與動態市場環境的結構性矛盾

傳統績效管理體系普遍采用年度或半年度的固定考核周期，這種機械的時間設定難以匹配數字時代市場環境的快速迭代節奏。以突發應急事件期間的零售行業為例，部分企業仍沿用之前設定的“線下門店客流量同比增長 10% “實體店銷售額占比不低于 60% 等KPI指標，未能根據消費習慣向線上轉移的趨勢及時調整考核重心，導致考核結果與實際業務需求嚴重脫節。當市場需求在季度內甚至月度內發生劇烈變化時，固定周期的考核機制既無法為員工提供及時的方向指引，也難以對組織戰略進行動態校準，最終使績效管理淪為“事后統計”的形式化流程。

3.員工參與度低下：自上而下的指標分配與主動創造的動力割裂

傳統績效管理以“管理者制定指標一員工執行任務”的單向傳導為核心邏輯，員工在目標設定、考核標準制定等關鍵環節缺乏話語權，這種“自上而下”的權威式管理模式嚴重抑制了個體的主動性與創造性。在具體實踐中，員工往往將績效考核視為“管理者施加的約束”而非“個人成長的助力”，為完成考核指標而采取“避重就輕”的執行策略。例如，某互聯網企業運營部門為達成“用戶活躍度”KPI，過度依賴補貼拉新而忽視用戶體驗優化，導致新增用戶留存率不足 15% ，形成“數據達標而價值受損”的考核悖論。這種被動執行心態不僅削弱了組織活力，還催生了“考核博弈”現象——員工更關注如何滿足指標表面要求，而非真正為客戶創造價值，使績效管理背離了“提升組織效能”的本質目標。

（二）BSC與OKR應用的現實挑戰

1.工具疊加的復雜性：形式融合與邏輯割裂的實施困境

部分企業在引入BSC與OKR時，簡單將兩者視為獨立工具進行疊加應用，未深入挖掘二者在戰略解碼、目標對齊等層面的內在邏輯關聯，導致“工具形式化”問題。典型表現為在BSC的財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度下機械套用OKR模板，造成指標體系過載。這種工具疊加不僅未能發揮BSC的戰略框架優勢與OKR的敏捷執行特性，反而增加了管理復雜度——部門需要同時維護BSC維度指標與OKR進度表，形成“兩套體系并行”的資源浪費。更深層的問題在于，當BSC維度與OKR目標缺乏邏輯串聯時，組織無法建立“戰略一戰術一執行”的完整鏈條，導致工具應用停留在“為考核而考核”的表面層次，難以真正驅動戰略落地。

2.數字化支撐不足：數據能力滯后與動態管理需求的落差

BSC的多維指標追蹤與OKR的動態更新高度依賴組織的數據采集、分析與可視化能力，但多數企業的數字化基礎難以滿足這一需求。在數據采集環節，企業傳統業務系統往往存在“數據孤島”現象—財務系統、客戶管理系統、生產管理系統的數據未能打通，導致BSC維度指標（如“客戶價值一內部流程效率”的關聯分析）無法實時生成。在OKR管理方面，缺乏數字化工具支撐的企業只能通過人工填報進度表的方式追蹤關鍵成果，這種滯后的信息反饋機制難以實現“自標偏差一及時校準”的閉環管理。

3.文化適配性矛盾：挑戰型目標與科層制文化的價值沖突

OKR體系的有效運行依賴“鼓勵挑戰、寬容失敗”的組織文化土壤，而傳統科層制組織長期形成的“考核問責”文化與之存在根本沖突。在傳統管理模式下，績效考核結果與薪酬獎懲、職位晉升直接掛鉤，這種“結果導向”的評價邏輯導致管理者在設定OKR目標時傾向于保守。例如，某國有企業在引入OKR后，中層管理者因擔憂“目標未達成影響部門績效評分”，將“技術研發突破”等挑戰性目標拆解為“完成文檔評審”等低難度關鍵成果，使OKR淪為“變相KPI”。更深層的文化沖突體現在試錯機制上，OKR強調從失敗中學習的“過程價值”，而傳統組織往往將目標未達成理解為“執行不力”，缺乏對“挑戰型目標”的容錯空間。

四、基于BSC與OKR融合的企業績效管理體系創新路徑

（一）戰略解碼：構建“BSC維度一OKR層級”聯動模型

1.戰略地圖與OKR目標矩陣耦合

以BSC四維為框架，用戰略地圖將企業戰略轉化為頂層OKR。財務維度設“提升資本回報率”目標，配“Q2利潤率提升 5% 等成果，客戶維度以“客戶價值最大化”為導向，配置“新客戶復購率提升 20%^′′ 等指標，形成戰略與市場聯動。部門與個人OKR遵循“上下對齊”原則，構建三級體系。例如，研發部在內部流程維度設“AI算法迭代”目標，基層人員聚焦具體技術任務，使個人貢獻關聯組織戰略。某企業借此模型拆解數字化轉型戰略，戰略落地效率提升了 42‰

2.動態校準機制

建立季度“BSC戰略審視—OKR復盤”機制，通過BSC維度指標異動識別戰略偏差并動態調整OKR目標。例如，某電商在客戶維度發現投訴率連續兩月環比上升15% ，結合內部流程客服響應時效下降，新增“優化客服流程”OKR，設“投訴處理時長 ≤24 小時”等成果，形成敏捷響應鏈，該機制融合BSC“戰略儀表盤”與OKR“動態調節”特性。例如，某新能源車企發現核心人才流失率超標，調整OKR優先級，新增股權激勵目標，避免戰略風險。實踐表明，常態化校準可使目標與市場匹配度提升 35% 以上。

（二）執行支撐：數字化工具與組織協同優化

1.搭建OKR-BSC數據駕駛艙

構建集成BSC四維指標與OKR進度的數字化管理平臺，通過可視化看板實現“戰略一目標一執行”全流程追蹤[。駕駛艙需具備多維數據融合能力，如將財務維度的\"成本控制”OKR與內部流程維度的“供應鏈效率提升”OKR聯動展示，同步呈現采購成本降幅、庫存周轉天數、供應商交付準時率等指標，幫助管理者直觀判斷目標協同效應。例如，某零售企業通過駕駛艙發現“線上渠道拓展”OKR的進度滯后與“物流配送成本”指標異常波動高度相關，及時調整倉儲布局策略，使目標達成率從 62% 提升至 89‰

引入AI預測算法模塊，基于歷史數據構建“OKR一戰略維度”傳導模型，模擬不同OKR組合對BSC指標的影響路徑。例如，在制定年度OKR時，系統可預測“加大數字化轉型投人”OKR對學習與成長維度（員工數字技能提升幅度）及未來財務維度（數字化業務營收占比）的量化影響，生成投入產出比最優的目標組合方案。某金融科技公司利用算法模擬發現，將“AI風控模型迭代”OKR的資源投入增加 20% ，可使未來12個月的“不良貸款率”指標下降12個百分點，據此調整目標優先級，實現風險成本節約18億元。

2.組織文化重塑

推行“目標透明化”制度，通過內部協作平臺公開各級OKR，打破部門墻實現戰略共識。某科技公司要求高管OKR對全員可見，研發團隊可實時查看CEO“推進云原生技術轉型”的目標，主動將自身“微服務架構重構”OKR與之對齊，形成跨部門協同合力。數據顯示，目標透明化可使組織內跨部門協作效率提升 30% ，目標對齊偏差率降低 45‰

建立“容錯一學習”機制，將OKR完成度與傳統獎懲體系脫鉤，聚焦“目標挑戰性”與“過程貢獻”的價值評價。某互聯網企業對未達成的“新業務用戶增長”OKR進行復盤時，發現盡管“用戶數達標率”僅為 65% ，但其關鍵成果“完成3輪用戶深度訪談”“輸出5份需求場景報告”為后續產品迭代提供了關鍵洞察，仍授予團隊“戰略探索獎”，這種評價導向促使組織從“結果導向”轉向“成長導向”。例如，某醫藥研發企業實施該機制后，高風險創新項自的參與度提升 60% ，突破性技術成果數量同比增長 40‰

（三）效果評估：構建“雙循環”反饋體系

1.短期OKR閉環

每季度末開展OKR“目標一成果”對標分析，通過“完成度評估一偏差歸因一改進計劃”的閉環管理實現敏捷迭代。以某零售企業為例，其“線上渠道營收占比提升至30%^′′ 的OKR在 Q2 末僅達成 22% ，復盤發現物流配送效率滯后是主因（訂單履約時長超出行業均值 25% ，隨即在Q3OKR中新增“優化倉儲物流系統”目標，配套“分倉覆蓋率提升至 85% “訂單處理時效縮短至12小時”等關鍵成果，形成“問題識別一快速響應”的管理閉環，使Q3線上營收占比提升至 28% ，目標達成率較上季度提高 27‰

2.長期BSC戰略循環

通過年度BSC四維指標分析評估戰略落地效果，為下一年度OKR制定提供依據。某新能源企業在年度BSC分析中發現，學習與成長維度的“核心技術人才技能缺口率”達 35% ，直接制約了技術創新維度的“專利轉化率”指標（僅為行業均值的 60% ，據此在次年OKR中加大“核心技術人才培養”自標投人，設置“關鍵崗位人才認證率提升至80% “外部專家引入計劃”等關鍵成果，使年度戰略目標達成率從 72% 提升至 86% ，這種長周期反饋機制確保BSC維度指標與OKR目標形成戰略合力。例如，某咨詢機構跟蹤研究顯示，實施“雙循環”評估的企業，其戰略目標達成的可持續性較傳統企業提升 50% 以上。

五、實施對策與案例驗證

（一）分階段實施策略

1.試點期（1-3個月）：精準錨定試點場景，驗證模型可行性

選擇戰略目標清晰、數字化基礎扎實的部門（如研發部、數字化轉型辦公室）作為試點單元，聚焦12個核心戰略維度（如學習與成長、內部流程）開展BSC-OKR融合實踐。此階段的核心任務包括以下兩點：

場景聚焦：圍繞高價值業務場景（如關鍵技術攻堅、客戶體驗優化）設計試點目標，避免多線推薦算法迭代OKR，配套“模型準確率提升 10% “線上AB測試通過率80% 等關鍵成果。

輕量級實施戰：例如，某科技企業選擇AI算法團隊試點，以BSC內部流程維度為框架，設定Q1完成：采用最小可行化（MVP）模式，僅部署基礎數字化工具（如OKR管理看板），重點驗證“BSC維度—OKR拆解”的邏輯通暢性。某制造業企業試點期間，通過周度復盤會議調整OKR優先級，使試點部門的技術方案評審效率提升 30‰ （24

2.推廣期（3-6個月）：系統化復制經驗，構建組織能力底座

基于試點階段形成的“目標拆解一動態校準”方法論，向全公司推廣BSC一OKR融合體系，同步推進工具與人才能力建設。

模型優化與規?；渴穑嚎偨Y試點中的指標設計經驗（如BSC維度權重分配、OKR顆粒度控制），形成標準化操作手冊。例如，某零售企業將試點期驗證的“客戶維度OKR矩陣”推廣至全國門店，使客戶復購率指標的跨區域對齊效率提升 45‰

數字化工具升級與全員培訓：上線集成BSC四維指標與OKR進度的數字化平臺，開展分層培訓——對管理層側重“戰略解碼方法論”，對執行層聚焦“目標設定workshop”與“數據看板操作”。例如，某互聯網企業通過6期OKR認證培訓，使 85% 的員工掌握目標對齊技巧

3.成熟期（6個月后）：構建自動化管理閉環，實現戰略韌性運營

將BSC-OKR體系融入組織日常管理，形成\"數據驅動—自主優化”的可持續機制。

流程自動化與智能決策：通過API接口打通業務系統與OKR-BSC數據駕駛艙，實現指標實時抓取與分析。例如，某新能源企業建立“戰略健康度評分模型”，系統自動根據BSC指標異動生成OKR調整建議，使目標校準效率提升 60% 0

組織能力沉淀與文化固化：將OKR復盤機制納入年度戰略規劃流程，建立“挑戰型目標”獎勵制度（如設置“戰略突破獎”），推動組織從\"考核導向”轉向\"成長導向”。例如，某醫藥企業進入成熟期后，高風險創新項自的OKR參與率從 32% 提升至 71‰

（二）案例：某智能硬件企業的BSC-OKR融合實踐

1.背景：傳統考核導致戰略執行碎片化

該企業作為智能家居領域頭部廠商，面臨以下兩大管理痛點：

部門墻嚴重：研發、客服、市場部門KPI相互割裂，“用戶體驗提升”戰略因跨部門協作低效而推進緩慢，客戶凈推薦值（NPS）連續3個季度低于行業均值。

考核短視化：研發部門KPI聚焦“硬件迭代速度”，忽視用戶反饋整合，導致 20% 的新功能因不符合需求而閑置，形成資源浪費。

2.實施路徑：以BSC為綱，OKR為目，構建協同網絡

戰略框架搭建，以BSC四維為頂層設計，將“用戶體驗提升”戰略拆解為以下四個維度：

財務維度：\"Q2智能硬件營收占比提升至 45%^′′ （關聯高端產品用戶付費意愿）。

客戶維度：“NPS提升至75分”“用戶投訴率下降30%^?? 。

內部流程維度：“研發迭代周期縮短至2周”“客服響應時效達標率 95%⁹ 。

學習與成長維度：“用戶研究專家認證率 80% ’“跨部門協作培訓覆蓋率 100%^′′ 。

OKR層級對齊與動態管理有以下幾點：

頂層OKR： 實現NPS75分以上”，關鍵成果包括核心功能用戶滿意度 ≥4.5 分”“投訴處理時長 ≤24 小時”。

部門OKR聯動：客服部設定\"優化投訴分類流程\"OKR，研發部同步開展“用戶反饋功能實時對接”OKR，通過數字

化看板追蹤協同進度。

季度復盤調整：當BSC指標顯示“中老年用戶投訴占比上升”，立即新增“適老化功能專項優化”OKR，配套“老年模式使用率提升 25%^′′ 關鍵成果。

3.實施成效：戰略執行力與組織效能雙提升

核心指標突破：6個月內，NPS從 62 分提升至78分，超行業均值12個百分點，研發迭代周期從3.5周縮短至2.1周，新功能用戶采納率提升至 85%

組織協同優化：通過OKR透明化機制，跨部門協作流程從“7級審批”簡化為“3級聯動”，協作效率提升 35% 客服與研發的需求響應周期從 72 小時縮短至24小時。

文化轉型成效：建立“試錯一學習”機制后，員工主動提出的創新方案數量同比增長2倍，“用戶導向”的考核文化逐步取代傳統KPI思維，驗證了BSC-OKR融合對復雜組織戰略落地的驅動價值。

六、結語

本文構建了BSC與OKR融合績效管理體系，通過“戰略維度錨定 + 目標動態對齊”機制，為企業破解傳統考核困境提供系統方案。該體系突破單一工具局限，實現“戰略定力”與“響應速度”平衡，企業應用案例也驗證了其可顯著提升組織效能。企業落地基于BSC與OKR的企業績效管理體系，需避免工具形式化，同時構建數字化支撐，強化人才能力。未來，隨AI與元宇宙技術不斷成熟，其將向“智能決策”演進，推動組織管理深層變革，為企業構建可持續創新能力提供新可能。

引用

[1]羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓.戰略中心型組織[M].北京：北京聯合出版公司，2017：144-163

[2]羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓.戰略地圖[M].廣州：廣東經濟出版社，2023：43-45.

[3]約翰·杜爾.這就是OKR[M].北京：中信出版社，2021：227-230.

[4]梁娟.后疫情時代數智化人力資源敏捷管理研究[J].企業改革與管理，2021（08）：54-56.

[5]齊小喬.基于戰略導向的企業績效管理體系優化路徑分析[J]環渤海經濟瞭望，2025（05）：91-94.

基金項目：廣西高等教育本科教學改革工程項目（一般項目A類）“數智賦能經濟與管理專業綜合實踐課程‘一核四翼’教學模式改革與實踐”（項目編號：2025JGA418）

作者單位：廣西外國語學院