國有企業(yè)項目全生命周期成本控制策略研究

一、前言

隨著國有企業(yè)改革持續(xù)深化以及市場競爭日益激烈，項目全生命周期成本控制已成為國有企業(yè)提升經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)核心競爭力的關(guān)鍵舉措。然而，在實踐中，國有企業(yè)面臨諸多挑戰(zhàn)，顯著影響了成本控制成效。因此，深入探究國有企業(yè)項目全生命周期成本控制策略，對于提高成本管理水平、推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

二、研究概述

國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，其運(yùn)營效率與成本控制能力直接關(guān)乎國民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定與增長。在項目全生命周期中，成本控制是確保經(jīng)濟(jì)效益最大化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從項目啟動、規(guī)劃、設(shè)計、實施到運(yùn)營維護(hù)，每個階段均涉及大量資金投入與成本支出。因此，在國有企業(yè)項目全生命周期內(nèi)實現(xiàn)精準(zhǔn)成本控制，不僅能有效降低項目成本、提高經(jīng)濟(jì)效益，還能增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力。此外，面對日益激烈的市場競爭，國有企業(yè)承受著巨大的經(jīng)營壓力。通過優(yōu)化成本控制策略，國有企業(yè)能夠靈活適應(yīng)市場變化，提升決策的科學(xué)性與精準(zhǔn)性。同時，良好的成本控制也是實現(xiàn)國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵保障，有助于確保企業(yè)長期穩(wěn)健發(fā)展[1]。

三、國有企業(yè)項目全生命周期成本控制存在的問題

（一）全員參與度不足

國有企業(yè)項目全生命周期成本控制過程中，全員參與度不高是導(dǎo)致成本管理效率低下的重要因素。國有企業(yè)內(nèi)部往往將成本控制視為財務(wù)部門或高層管理者的專屬職責(zé)，而非全體員工共同關(guān)注的任務(wù)。這種觀念偏差使得許多員工對成本控制的重要性認(rèn)識不足，認(rèn)為其與自身工作內(nèi)容無關(guān)，進(jìn)而缺乏主動性與責(zé)任感。例如，在日常工作中，員工可能不會積極尋求減少浪費(fèi)、提高效率的機(jī)會，未將個人行為與企業(yè)整體成本聯(lián)系起來。

同時，部門之間的壁壘也阻礙了有效溝通與協(xié)作。不同部門往往各自為政，圍繞自身目標(biāo)運(yùn)作，忽視其他部門的需求。例如，在某個大型工程項目中，工程部可能優(yōu)先考慮項目進(jìn)度而忽視材料選擇對成本的影響，采購部門為快速獲取物資，可能選擇價格較高的供應(yīng)商，而非綜合考量長期合作的可能性與成本效益。

（二）全過程控制缺失

國有企業(yè)項目成本控制通常聚焦于生產(chǎn)階段，對設(shè)計、采購及運(yùn)營等關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)注不足，導(dǎo)致成本控制具有片面性與非均衡性。項目設(shè)計階段作為成本確定的重要源頭，其決策直接影響后續(xù)所有階段的成本構(gòu)成。然而，實際操作中，設(shè)計人員可能更注重技術(shù)實現(xiàn)與功能滿足，而未充分考慮成本因素，導(dǎo)致設(shè)計出的產(chǎn)品或系統(tǒng)從一開始就具有較高的成本。采購環(huán)節(jié)同樣重要，但由于缺乏科學(xué)合理的供應(yīng)商評估體系與談判策略，采購成本難以有效降低，甚至出現(xiàn)超預(yù)算情況

項目運(yùn)營階段的成本控制也不容忽視，涉及設(shè)備維護(hù)、能源消耗等多個方面。若缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃與精細(xì)化管理，運(yùn)營成本很容易失控。此外，成本控制未能形成閉環(huán)管理體系，即從項目啟動到結(jié)束后的總結(jié)評估的完整過程。項目完成后，很少有系統(tǒng)性的回顧分析來評估成本控制的實際效果，以及識別成功做法與待改進(jìn)之處。

（三）成本核算體系不完善

國有企業(yè)成本核算體系存在諸多不足，直接影響成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、全面性與及時性，進(jìn)而影響成本控制效果。傳統(tǒng)的成本核算方法往往基于歷史數(shù)據(jù)與固定模式，難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境。例如，某些傳統(tǒng)方法不能準(zhǔn)確區(qū)分直接成本與間接成本，導(dǎo)致成本分配不合理，掩蓋了真實的成本結(jié)構(gòu)。隨著市場競爭加劇與技術(shù)進(jìn)步加快，國有企業(yè)需要更加靈活、精確的成本核算方式來支持決策制定。

另外，成本核算范圍不夠廣泛也是一個亟待解決的問題。一些重要的成本要素，如環(huán)境治理費(fèi)用、社會責(zé)任支出等常常被忽略，或者同一項成本在不同部門間重復(fù)計算，造成成本信息失真，不僅影響了成本控制的精準(zhǔn)度，也可能誤導(dǎo)管理層做出錯誤的戰(zhàn)略決策。而且，成本核算過程中數(shù)據(jù)收集與處理的方式相對落后，手工錄入與紙質(zhì)記錄仍占一定比例，增加了數(shù)據(jù)錯誤的概率，降低了工作效率。

（四）精細(xì)化管理不足

國有企業(yè)在成本控制方面存在精細(xì)化管理不足的問題，主要體現(xiàn)在成本控制手段較為粗放，缺乏深度的成本動因分析。很多國有企業(yè)在面對成本上升壓力時，傾向于采取“一刀切”式的壓縮成本措施，如削減開支、減少原材料采購量等，而未深入探究成本產(chǎn)生的根本原因。這種方式雖短期內(nèi)可能見效，但從長遠(yuǎn)來看，容易引發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量下降、客戶滿意度降低等問題，反而增加了隱性成本。真正有效的成本控制應(yīng)建立在對成本動因的深刻理解之上，通過優(yōu)化流程、改進(jìn)技術(shù)、加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理等手段來消除不必要的成本。

此外，對于那些能夠顯著影響成本的關(guān)鍵因素，國有企業(yè)往往缺乏有效的識別與控制機(jī)制。例如，電力消耗、人力資源利用效率、物流配送路線優(yōu)化等方面都是潛在的成本節(jié)約點，但如果沒有專門的工具或方法來進(jìn)行監(jiān)控與調(diào)整，就很難做到有的放矢。此外，由于缺乏系統(tǒng)的成本動因分析框架，即使發(fā)現(xiàn)了問題，也難以迅速制定出針對性強(qiáng)、可行性高的解決方案。

（五）信息化建設(shè)滯后

國有企業(yè)在成本控制領(lǐng)域的信息化建設(shè)推進(jìn)速度較慢，制約了成本管理工作的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型。當(dāng)前，盡管部分國有企業(yè)已開始意識到信息化對于提高成本控制效率的重要性，并嘗試引人ERP、BI等信息系統(tǒng)，但由于信息化平臺與數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)建設(shè)不完善，仍面臨諸多挑戰(zhàn)。一方面，現(xiàn)有系統(tǒng)可能無法滿足跨部門協(xié)同作業(yè)的需求，導(dǎo)致信息孤島現(xiàn)象普遍存在，阻礙了成本數(shù)據(jù)的共享與集成。另一方面，信息系統(tǒng)的使用往往受到專業(yè)技術(shù)人才短缺與技術(shù)支持服務(wù)不到位的限制，影響了系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行與功能發(fā)揮。

此外，信息化建設(shè)滯后還體現(xiàn)在成本控制數(shù)據(jù)的實時性上。由于數(shù)據(jù)采集、傳輸與處理存在技術(shù)瓶頸，國有企業(yè)難以即時掌握最新的成本動態(tài)，對于需要快速響應(yīng)市場變化的成本控制來說尤為不利。延遲的數(shù)據(jù)反饋可能導(dǎo)致決策失誤，錯過最佳的成本優(yōu)化時機(jī)。此外，缺乏有效的數(shù)據(jù)分析工具與技術(shù)，也限制了國有企業(yè)對成本趨勢的預(yù)測能力與戰(zhàn)略規(guī)劃水平[2]。

（六）成本控制與項目質(zhì)量、進(jìn)度之間不平衡

國有企業(yè)在項目全生命周期成本控制過程中，成本控制與項目質(zhì)量、進(jìn)度之間失衡是一個必須重視的問題。實踐中，常出現(xiàn)為了節(jié)省開支而犧牲質(zhì)量或加速進(jìn)程導(dǎo)致費(fèi)用超支的現(xiàn)象。一方面，過于強(qiáng)調(diào)成本削減可能會造成項目品質(zhì)降低，例如采用低標(biāo)準(zhǔn)材料、簡化工藝步驟等做法，不僅縮短了項目的使用壽命、降低了性能，還可能埋下安全隱患，給國有企業(yè)帶來額外的經(jīng)濟(jì)損失與聲譽(yù)風(fēng)險。另一方面，急于求成而輕視成本管理，比如加大人力物力投入、延長工作時間等方式，會導(dǎo)致成本大幅增加，有時甚至突破預(yù)算上限，嚴(yán)重?fù)p害項目的經(jīng)濟(jì)收益。這種不平衡還可能引發(fā)項目團(tuán)隊內(nèi)部的緊張關(guān)系與沖突，影響團(tuán)隊的積極性與合作效率。

（七）缺乏長期成本控制規(guī)劃和戰(zhàn)略

部分國有企業(yè)在項目管理過程中，缺乏全生命周期成本控制長期規(guī)劃與戰(zhàn)略的問題。通常情況下，這些企業(yè)在項目初期階段更注重短期的成本節(jié)約與效益增長，而忽略了長遠(yuǎn)的成本管理規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。這種做法導(dǎo)致項目推進(jìn)過程缺少持續(xù)優(yōu)化成本的方法，成本控制措施顯得零散。隨著項目持續(xù)推進(jìn)，各種成本問題開始浮現(xiàn)，如資源浪費(fèi)、運(yùn)作效率低下等。由于沒有長遠(yuǎn)的成本管理規(guī)劃，國有企業(yè)難以迅速調(diào)整并優(yōu)化其成本控制策略，從而造成成本不斷上升。

此外，缺乏長遠(yuǎn)的成本管理規(guī)劃與戰(zhàn)略也使得國有企業(yè)在應(yīng)對市場變化與技術(shù)革新時面臨挑戰(zhàn)。國有企業(yè)無法根據(jù)市場變動與技術(shù)進(jìn)步靈活調(diào)整成本控制策略，成本控制手段跟不上市場需求的變化與技術(shù)的更新?lián)Q代，進(jìn)一步增加了成本控制的復(fù)雜性?？傮w而言，缺乏長遠(yuǎn)的成本控制規(guī)劃與戰(zhàn)略已成為影響國有企業(yè)項目全生命周期成本控制效果的重要障礙，企業(yè)需高度重視，并尋找有效的解決辦法。

四、國有企業(yè)項目全生命周期成本控制策略

（一）強(qiáng)化成本管理文化建設(shè)

國有企業(yè)要提升項目全生命周期成本控制效果，需營造全員參與的成本管理文化，不僅是管理層的責(zé)任，更是每一位員工的使命。首先，國有企業(yè)應(yīng)通過組織內(nèi)部培訓(xùn)、研討會與工作坊等形式，定期對員工進(jìn)行成本意識教育，讓員工了解成本控制對企業(yè)生存與發(fā)展的重要性。這種文化構(gòu)建應(yīng)融入國有企業(yè)的核心價值觀，成為日常工作的一部分。例如，可以設(shè)立“成本節(jié)約月”或“成本挑戰(zhàn)賽”，鼓勵員工提出創(chuàng)新性的成本節(jié)省方案，并給予獎勵。其次，建立透明的成本報告制度，使所有員工都能看到成本變化情況，從而自覺參與到成本控制中來。通過這種方式，不僅能夠增強(qiáng)員工的責(zé)任感與歸屬感，還能激發(fā)他們的創(chuàng)造力，形成積極向上的文化氛圍，促進(jìn)整體工作效率的提高。最后，良好的成本管理文化有助于國有企業(yè)在競爭激烈的市場環(huán)境中保持優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（二）構(gòu)建全過程成本控制體系

國有企業(yè)在項目管理過程中，構(gòu)建一個覆蓋從規(guī)劃到運(yùn)營的全過程成本控制體系至關(guān)重要，需要設(shè)定清晰的成本控制目標(biāo)，并為每個階段制定具體措施，確保成本控制貫穿于項目的每一個環(huán)節(jié)。在項目初期階段，即規(guī)劃與設(shè)計階段，要充分考慮成本因素，避免后期不必要的變更導(dǎo)致成本增加。采購階段應(yīng)引入嚴(yán)格的招標(biāo)流程，確保獲得最佳性價比的材料與服務(wù)。在施工過程中，實施嚴(yán)格的進(jìn)度管理與質(zhì)量控制，以防止因延誤或質(zhì)量問題引發(fā)的額外費(fèi)用。運(yùn)營階段則要注重維護(hù)成本的最小化以及資源的有效利用。同時，必須建立有效的成本反饋機(jī)制，及時監(jiān)控與分析成本偏差，以便迅速采取糾正措施。這樣的全過程成本控制系統(tǒng)，不僅能提高成本控制的準(zhǔn)確性與效率，還能促進(jìn)不同部門間的協(xié)作，形成合力，共同應(yīng)對成本控制中的挑戰(zhàn)。此外，還有助于積累經(jīng)驗教訓(xùn)，為國有企業(yè)未來的項目提供參考，推動成本控制工作持續(xù)改進(jìn)。

（三）優(yōu)化成本核算體系

為精準(zhǔn)控制項目全生命周期的成本，優(yōu)化成本核算體系是不可或缺的環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的成本核算方法往往難以精確反映項目的實際成本結(jié)構(gòu)，因此引入如作業(yè)成本法（ABC）、目標(biāo)成本法等先進(jìn)核算方式變得尤為重要。作業(yè)成本法根據(jù)實際發(fā)生的作業(yè)活動分配間接成本，能更真實地體現(xiàn)各項活動的成本消耗，而目標(biāo)成本法是在產(chǎn)品開發(fā)階段就設(shè)定一個理想的成本水平，促使各部門共同努力降低實際成本。明確成本核算范圍同樣關(guān)鍵，確保所有直接與間接成本都被納入考量，避免遺漏或重復(fù)計算。對于一些大型項目，還可以采用分階段成本核算的方式，將整個項目分解成多個子項目分別核算，不僅可以細(xì)化成本管理，也有利于識別與控制關(guān)鍵成本動因。此外，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，利用軟件工具自動處理成本數(shù)據(jù)，可以大大提高成本核算的速度與準(zhǔn)確性。通過不斷優(yōu)化成本核算體系，國有企業(yè)不僅能夠?qū)崿F(xiàn)成本控制的精細(xì)化管理，還能夠為管理層決策提供更為科學(xué)的數(shù)據(jù)支持，從而更好地適應(yīng)市場競爭，提高經(jīng)濟(jì)效益[3]

（四）實施精細(xì)化管理

精細(xì)化管理策略對于提升國有企業(yè)項目全生命周期成本控制的效果具有重要意義。精細(xì)化管理要求深入挖掘影響成本的關(guān)鍵因素，如原材料價格波動、勞動力成本變化、技術(shù)進(jìn)步帶來的效率差異等，并據(jù)此制定針對性的控制措施。在成本預(yù)測方面，運(yùn)用先進(jìn)的統(tǒng)計模型與技術(shù)手段，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)與市場趨勢，提前預(yù)判成本走向，幫助國有企業(yè)在預(yù)算編制時做出合理的安排。在預(yù)算管理上，遵循剛性約束與靈活調(diào)整相結(jié)合的原則，既保證預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性，又允許根據(jù)實際情況適時修正，確保成本控制的靈活性。精細(xì)化管理還涉及資源配置的最優(yōu)化，通過對現(xiàn)有資源的全面盤點與評估，找出閑置或低效使用的部分，重新分配至急需之處，提高資源整體利用效率。另外，通過流程再造與技術(shù)創(chuàng)新，消除浪費(fèi)，簡化不必要的程序，進(jìn)一步降低成本。例如，在供應(yīng)鏈管理中推行精益生產(chǎn)理念，減少庫存積壓與物流損耗，或是通過引進(jìn)新技術(shù)改造生產(chǎn)設(shè)備，提高生產(chǎn)效率。

（五）推進(jìn)信息化建設(shè)

信息化建設(shè)是國有企業(yè)項目全生命周期成本控制現(xiàn)代化的重要支撐。通過構(gòu)建集成化的成本控制信息系統(tǒng)，可以實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的實時采集、快速處理與智能分析，大大提高成本控制工作的效率與精度。例如，借助物聯(lián)網(wǎng)（IoT）技術(shù)，可以對施工現(xiàn)場的設(shè)備使用情況、物料消耗等進(jìn)行實時監(jiān)控，確保成本信息的即時性與準(zhǔn)確性。大數(shù)據(jù)分析技術(shù)的應(yīng)用，則可以幫助國有企業(yè)發(fā)現(xiàn)潛在的成本節(jié)約機(jī)會，如通過分析歷史成本數(shù)據(jù)識別出高成本環(huán)節(jié)并提出改進(jìn)建議。云計算平臺的搭建使得跨地域、多項目的成本數(shù)據(jù)共享成為可能，促進(jìn)了國有企業(yè)內(nèi)部的信息交流與協(xié)同工作。此外，信息化建設(shè)還包括引入ERP系統(tǒng)或其他專用的成本管理軟件，這些工具能夠自動完成許多繁雜的成本計算任務(wù)，減輕了人工負(fù)擔(dān)，減少了人為錯誤[4。

（六）建立包含成本控制、質(zhì)量與進(jìn)度的綜合管理體系

為有效管理項目在其整個生命周期內(nèi)的成本，國有企業(yè)建立一個融合成本控制、質(zhì)量保證與進(jìn)度安排的綜合管理體系顯得尤為重要。這一體系的目標(biāo)是平衡成本、質(zhì)量與進(jìn)度三個關(guān)鍵項目管理要素，確保項目既能在預(yù)算內(nèi)完成，又能高效地達(dá)成目標(biāo)。

首先，該體系強(qiáng)調(diào)將成本控制與項目質(zhì)量緊密結(jié)合。在項目執(zhí)行階段，不僅要嚴(yán)格監(jiān)督成本支出，同時也要保證質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)，防止因質(zhì)量問題引發(fā)的返工與額外費(fèi)用。通過確立嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及有效的成本監(jiān)控機(jī)制，確保每一項成本都能轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的質(zhì)量提升。

其次，對進(jìn)度的有效管理同樣是綜合管理體系不可或缺的一部分?？茖W(xué)合理的進(jìn)度規(guī)劃有助于減少資源浪費(fèi)，并避免由于延誤而造成的不必要開支。國有企業(yè)應(yīng)采用先進(jìn)的項目管理工具與技術(shù)，例如關(guān)鍵路徑法（CPM），來精確預(yù)測與調(diào)控項目進(jìn)度，以保障按時交付。

最后，該體系注重在成本、質(zhì)量與進(jìn)度之間維持動態(tài)平衡。在項目執(zhí)行期間，國有企業(yè)要持續(xù)關(guān)注這三個方面的變動情況，并適時調(diào)整策略，確保項目在預(yù)算、質(zhì)量與時間上都能達(dá)到最佳狀態(tài)。借助綜合管理體系，國有企業(yè)可以顯著提高項目管理的效率，實現(xiàn)對項目全生命周期成本的有效掌控[5]。

（七）制定長期成本控制規(guī)劃和戰(zhàn)略

針對國有企業(yè)在項目全生命周期成本控制方面遇到的問題，制定長遠(yuǎn)的成本管理規(guī)劃與戰(zhàn)略至關(guān)重要，核心在于國有企業(yè)需從宏觀角度出發(fā)，將成本管理融入企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃。在制定長期成本控制規(guī)劃時，國有企業(yè)要深人研究項目的成本結(jié)構(gòu)及其變化趨勢，確定成本控制的關(guān)鍵節(jié)點與可能面臨的風(fēng)險。同時，結(jié)合企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)以及市場環(huán)境變化，設(shè)定既具有前瞻性又便于實施的成本控制目標(biāo)與措施。此外，長期成本控制戰(zhàn)略應(yīng)強(qiáng)調(diào)持續(xù)性與適應(yīng)性。持續(xù)性意味著成本控制措施應(yīng)覆蓋項目整個生命周期，包括設(shè)計、采購、施工直至運(yùn)營維護(hù)等各個階段，都應(yīng)有具體而明確的成本控制標(biāo)準(zhǔn)。適應(yīng)性則要求國有企業(yè)能夠依據(jù)市場變動與技術(shù)進(jìn)步及時調(diào)整成本控制策略，確保這些措施始終符合企業(yè)實際需求。通過制定長期成本控制規(guī)劃與策略，國有企業(yè)可以準(zhǔn)確掌握成本控制的方向與重點，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

五、結(jié)語

國有企業(yè)在項目全生命周期中實施成本控制策略，是增強(qiáng)其競爭力與確保可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。通過加強(qiáng)成本管理文化建設(shè)、建立覆蓋整個過程的成本控制系統(tǒng)、改進(jìn)成本核算方法、執(zhí)行精細(xì)管理措施以及推進(jìn)信息化建設(shè)，國有企業(yè)能夠更有效地控制項目成本，提升經(jīng)濟(jì)效益與市場地位。展望未來，面對日益激烈的市場競爭與快速的技術(shù)革新，國有企業(yè)必須持續(xù)創(chuàng)新成本控制方法，以應(yīng)對市場動態(tài)變化并實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

引用

[1]梁馳.國有企業(yè)施工項目成本管理與控制[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2024（07）：16-18.

[2]韓峰.新形勢下國有企業(yè)施工項目成本管理與控制探討[J].居舍，2021（07）：133-134.

[3]趙娜.建設(shè)項目全生命周期成本控制分析[J].住宅與房地產(chǎn)，2021（12）：41-42.

[4]黨瑞.新形勢下國有企業(yè)成本管理與控制研究[J].金融客，2024（11）：78-80.

[5]李盛琴.關(guān)于加強(qiáng)國有企業(yè)成本控制問題的思考[J].大陸橋視野，2024（01）：123-125.

作者單位：中鐵建大橋工程局集團(tuán)第五工程有限公司