通信企業財務精細化管理模式的構建策略

摘 要：通信企業在新時代背景下面臨著激烈的市場競爭，財務管理作為通信企業運營的核心環節，對通信企業可持續發展起到了顯著的促進效果。基于此，文章首先闡述了精細化管理的概念，同時對通信企業財務精細化模式的構建意義進行了深入分析；其次，詳細分析了通信企業財務精細化管理存在的主要問題，如財務管理缺少量化指標、財務管理體系缺乏系統性及協同性、財務分析管理意識不足、財務信息化水平低下、財務人員專業素質有待提升等；最后，結合上述主要問題，針對通信企業財務精細化管理模式，提出了一系列有效的構建策略，其中包括設置科學的財務管理目標、制定集中的精細化財務管理體系、擬定精細化財務風險管控規劃、搭建企業財務管理信息化平臺、組建高素質的財會隊伍等。通過上述分析與研究，以期為通信企業財務管理的優化與升級提供更多參考。

關鍵詞：通信企業；財務管理；精細化管理；管理模式

中圖分類號：F406.7文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2025） 23-0171-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.23.043

1 引言

通信行業是國民經濟的基礎性、戰略性產業，在推動經濟社會發展、滿足人民群眾日益增長的信息化需求方面具有重要作用。然而，隨著移動互聯網、云計算、大數據等新一代信息技術的快速發展與廣泛應用，通信企業面臨著技術迭代加快、業務模式創新、市場競爭加劇等諸多挑戰。在此形勢下，通信企業亟須轉變發展理念，創新管理模式，全面提升核心競爭力。財務管理作為通信企業管理的主要內容，在優化資源配置、控制經營風險、支撐戰略決策等方面尤為重要。因此，深入分析精細化管理理念，對于增強通信企業的財務管控能力、提高財務管理效率具有十分重要的研究價值。

2 精細化管理的概念

精細化管理是以提高管理效率與效益為目標的管理模式，主要強調對管理對象進行全面、細致、深入的分析與控制。精細化管理要求管理者在管理過程中，時刻圍繞企業的戰略目標，對各項管理活動進行細化、量化、標準化，并擬定完善、匹配的管理制度與流程，保障管理工作能夠規范、有效開展[1]。同時，精細化管理還應注重管理的全過程控制與持續改進，對管理過程中的關鍵節點、關鍵指標進行實時監控及動態調整，不斷優化管理方法，實現管理效益的最大化。在實踐中，精細化管理被廣泛應用于企業生產、營銷、財務等領域，成為現代企業管理的重要理念。通信企業應持續推行精細化管理，并更加科學、高效地配置各種資源，提高生產效率，不斷增強市場競爭力，實現可持續發展。

3 通信企業財務精細化管理模式的構建意義

3.1 保障財務決策的高效性

在精細化管理模式下，財務管理目標能夠更加明確、量化，財務管理流程更加規范，財務數據更加準確，為財務決策提供良好基礎。對財務數據進行深入挖掘，財務管理者能夠及時掌握企業的財務狀況，準確把握通信企業面臨的機遇，做出科學、合理的財務決策。精細化管理模式還應強調財務管理與業務管理的有效融合，要求財務管理者能夠深入了解業務流程與經營環境，充分考慮決策對業務運營的影響，提高財務決策的針對性、有效性。此外，精細化管理模式注重財務風險的防范，并制定完善的風險評估與預警機制，不斷強化財務風險的實施監控與動態管理，有效降低財務決策風險，為財務決策的可行性提供保障。

3.2 保證財務數據質量

精細化管理模式要求通信企業能夠擬定出周全、詳盡的財務數據采集、處理、分析與報告的標準化流程，明確數據質量的管理責任與考核機制，保障財務數據的準確性、完整性、及時性及一致性。在數據采集環節，通信企業需優化業務流程與系統設計，提高數據采集的自動化、智能化水平，減少人工錄入、處理的錯誤風險。在數據處理環節，通信企業應制定嚴格的數據審核與校驗機制，對數據進行多維度、多層次的交叉檢查及復核，及時糾正數據質量問題。在數據分析及報告環節，通信企業要合理運用先進的數據分析工具，提高數據分析水平，為管理決策提供全面、準確、深入的數據支持[2]。

3.3 助力通信企業管理效率提升

精細化管理模式需要對財務管理流程進行優化，打破傳統的部門界限，為財務管理與業務管理的有效融合提供保障。財務管理不再局限于事后核算及監督，而是深入到業務決策、運營管理的全過程，為企業的戰略規劃、資源配置、績效評估等提供及時、準確、全面的財務支持與咨詢服務。高度協同的管理模式有利于提高企業的反應速度與決策效率，實現資源的最優配置，降低運營風險。同時，財務精細化管理模式還為通信企業的財務管控提供制度保障與技術支撐，并借助建立的規范化、標準化、信息化管理體系，提高財務管理的效率，減少管理漏洞。

4 通信企業財務精細化管理存在的主要問題

4.1 財務管理缺少量化指標

部分通信企業在財務管理過程中，缺少量化指標的問題較為普遍，促使財務管理工作無法實現精細化、科學化。財務管理目標的設定，相對較為籠統、模糊，缺乏明確、具體、可衡量的量化指標，使財務管理工作缺少明確方向。在預算管理、成本控制、績效考核等方面，由于缺少量化指標的支撐，管理工作無法落到實處，管理效果難以評估。缺少量化指標的狀況，導致財務工作無法實現精細化管理，資源配置效率低下，成本控制不力，績效考核流于形式。

4.2 財務管理體系缺乏系統性及協同性

通信企業在財務管理過程中，財務管理體系缺乏系統性及協同性的問題，嚴重制約了財務管理效率的提升。部分通信企業的財務管理體系，呈現出分散化、碎片化的特點，不同的財務管理模塊與流程之間缺乏有效銜接，財務數據在不同系統無法實現共享，導致財務管理缺乏全局視角。缺乏系統性的財務管理體系，促使財務管理工作效率低下，重復勞動與資源浪費現象嚴重，難以實現財務管理的標準化、規范化發展。同時，財務管理與業務管理之間協同性不足，財務管理部門與業務部門存在信息不對稱、溝通不暢等問題，財務管理無法真正融入業務運營與決策的各環節。

4.3 財務分析管理意識不足

當前，許多通信企業的財務管理工作仍局限于傳統的會計核算與報表編制，對財務數據的分析及利用重視不夠，缺乏全面、深入、系統的財務分析管理意識。財務管理部門，通常滿足于完成基本的財務核算與報告工作，對財務數據背后隱藏的問題缺乏敏感性及洞察力，無法為企業的決策提供有價值的財務分析。財務分析管理意識的缺失，導致財務管理工作難以發揮其優勢，成為企業管理短板。同時，由于缺乏財務分析管理意識，企業無法有效應對財務風險，對市場環境變化與競爭形勢缺乏預判，錯失發展機遇與創新機會。

4.4 財務信息化水平低下

部分通信企業的財務信息化建設還處于起步階段，信息化覆蓋面小，系統功能不完善，數據標準不統一，無法滿足財務精細化管理的要求。財務管理工作，主要依賴于手工操作與電子表格，自動化、智能化水平低，數據質量難以保證。財務信息系統與業務系統缺乏有效集成，財務管理與業務管理難以實現有效融合。低水平的財務信息化狀況，導致財務管理工作效率低下，數據質量差，風險控制難度大，嚴重影響了財務管理的精細化、專業化與價值創造能力。同時，由于缺乏先進的信息技術支撐，財務管理創新無法有序推進，財務人員的技能與職業發展也會受到限制。

4.5 財務人員專業素質有待提升

諸多通信企業的財務人員在日常工作中，仍局限于傳統財務核算與報表編制等基礎性工作，對新興的財務管理理念、方法掌握不足，缺乏全面的財務管理視野與創新意識。財務人員對企業經營管理的了解不夠深入，對行業發展趨勢及市場環境變化缺乏敏銳的洞察力，無法為企業的戰略決策與業務發展提供支持。財務人員專業素質不足，極易導致財務管理工作無法適應新形勢下的發展要求，成為通信企業財務管理轉型升級的瓶頸。同時，由于缺乏專業素質的提升，財務人員無法勝任更加專業化、精細化、戰略化的財務管理工作，無法實現自身的職業發展與價值提升，為財務團隊的穩定性帶來不利影響。

5 通信企業財務精細化管理模式的構建策略

5.1 設置科學的財務管理目標

財務管理目標是財務管理工作的出發點，也是財務管理活動的方向與標準。科學的財務管理目標，不但需要符合通信企業的戰略發展目標，體現財務管理的價值創造職能，而且還要兼顧短期業績及長期發展，平衡風險與收益的關系[3]。

在設置財務管理目標時，通信企業需深入分析內外部環境，充分考慮行業特點、市場趨勢、政策法規等因素，結合自身的資源稟賦、核心能力、發展階段等情況，制定切實可行、動態優化的財務管理目標。財務管理目標，主要包括財務指標、非財務指標，定量目標、定性目標，過程目標、結果目標等，形成全面、系統、均衡的目標體系。

在目標體系中，財務指標是核心，其應涵蓋收入、成本、利潤、現金流、資產質量等方面，充分展現財務管理的基本職能。非財務指標是補充與延伸，包括客戶滿意度、品牌價值、創新能力、人才發展等方面，體現財務管理的戰略價值。定量目標應具體、量化，企業需設定明確的數字標準與實踐進度，便于跟蹤評估與考核問責。定性目標應抽象、概括，主要描述理想狀態與發展方向，激發組織成員的認同感及使命感。

通信企業還應根據不同業務單元、管理層級、發展階段等情況，設置差異化的財務管理子目標，形成目標的層層分解與落實。子目標應與總目標保持一致、互補，但各有側重點，調動各方面的積極性。同時，財務管理目標應與業績評價、薪酬激勵等機制相結合，形成目標導向與利益捆綁，為實現既定目標提供保障。

5.2 制定集中的精細化財務管理體系

集中的精細化財務管理體系，應以企業總部為核心統籌規劃，統一標準、統一管控，實現財務管理的集約化、專業化，提高財務管理的效率。

集中的精細化財務管理體系，主要包含財務組織架構、財務制度流程、財務信息系統等多方面，形成一個有機整合、相互支撐的管理框架。

在財務組織架構方面，通信企業應建立總部集中管控、業務單元分級管理的模式，明確總部、各單元的財務管理職權，實現分工協作、有效制衡?？偛控攧詹块T應充分發揮戰略引領、政策制定、監督評價等職能，業務單元財務部門應發揮執行落實、服務支持、反饋優化等作用，形成權責明晰、高效協同的財務組織體系[4]；在財務制度流程方面，通信企業需制定覆蓋全面、標準統一、執行有力的制度體系，涵蓋預算管理、成本控制、資金管理、稅收籌劃、風險管控等領域，明確管理原則、操作規范、考核機制等內容，為財務管理提供制度保障與行為準則。同時，不斷對現有財務管理流程進行梳理及優化，突破部門隔閡，實現端到端的流程再造，提高財務管理的效率。有效的流程創新，能夠更好地促進財務管理與業務管理的深度融合，為財務管理實現精細化與專業化提供保障；在財務信息系統方面，通信企業要持續加快信息化建設步伐，構建集成統一、功能完善、安全可靠的財務信息化平臺。信息技術的合理應用，能夠幫助企業實現財務數據的標準化采集、自動化處理、智能化分析，提高財務管理的數字化、網絡化水平。財務信息系統應與業務系統、管理系統等實現無縫對接，實現信息共享及業務協同。數字化手段的有效落實，有助于推動財務管理的模式創新與流程再造，提高財務管理準確性，為企業決策提供支持。

5.3 擬定精細化財務風險管控規劃

財務風險管控是財務管理的主要內容，關系到企業的財務安全與可持續發展。精細化財務風險管控規劃需結合通信企業的實際需求，突出重點領域，量化風險指標，優化管控流程，構建多層次、全方位的財務風險防控體系。

精細化財務風險管控規劃應明確風險管理目標與風險偏好，并結合企業的戰略目標、業務特點、財務狀況等因素，明確風險水平與邊界，平衡風險與收益的關系。在此基礎上，深入分析、識別企業不同類型的財務風險，評估風險發生的可能性與影響程度，明確重點管控領域與關鍵風險點。

針對識別出的財務風險，通信企業應制定精細化的風險管控措施與應對預案，并保障相關措施的針對性、可行性，且能夠涵蓋風險防范、風險監測、風險化解等環節，形成完整的風險管理閉環[5]。在資金管理方面，通信企業需制定資金集中管理機制，加強資金計劃與預算控制，優化資金配置，提高資金使用效率；在投資管理方面，完善投資決策機制與授權管理，加強投資風險評估及投后管理，防范投資風險；在應收賬款管理方面，建立客戶信用評級體系，加強應收賬款催收與清理，控制壞賬風險；在合規管理方面，加強稅務籌劃與風險管控，保障稅務的合規性。

精細化財務風險管控規劃還需制定量化的風險指標體系與風險監測預警機制。通信企業應設置關鍵風險指標與風險限額，對財務風險進行量化評估，及時發現異常情況與風險信號，并制定完善的風險預警及應急處理機制，明確預警級別，快速響應與處置風險事件，降低風險損失。

5.4 搭建企業財務管理信息化平臺

在數字經濟時代，通信企業應高度重視財務信息化建設，加大投入力度，完善頂層設計，構建功能完備、架構合理、集成統一的財務管理信息化平臺，全面提升財務管理的數字化、精細化水平。

企業財務管理信息化平臺應以財務管理需求為出發點，以先進的信息技術為支撐，構建模塊化、組件化、服務化的平臺架構。該平臺應包括財務核算、預算管理、成本控制、資金管理、稅務管理、風險管控等功能模塊，實現財務管理全流程、全要素的數字化覆蓋。同時，還應與企業的業務系統、管理系統等實現無縫集成與數據共享，打通業財融合的數據鏈路，為企業業務決策及管理優化提供支撐。

在搭建財務管理信息化平臺的過程中，通信企業應堅持以業務需求為牽引、數據治理為基礎、流程優化為抓手，推動財務管理與信息技術的深度融合。企業應深入分析梳理財務管理業務需求，識別關鍵業務場景與優化點，明確數字化轉型的目標。同時，通信企業還應加強財務數據治理，建立企業級的財務數據標準與模型，實現數據的集中化管理，提高數據質量與價值密度。

企業財務管理信息化平臺應充分運用云計算、大數據、人工智能等新興技術，提供智能化、個性化、實時化的財務管理服務。例如，利用大數據技術，實現財務數據的多維度分析與實時挖掘，為企業提供精準的財務決策支持；利用人工智能技術，實現財務流程的自動化、智能化處理，降低人工操作的錯誤率；利用云計算技術，實現財務系統的彈性擴展，提高系統的可用性，并借助技術賦能，不斷拓展財務管理的水平，提升財務管理的智能化水平。

5.5 組建高素質的財會隊伍

財會人員是財務管理的主體，通信企業應高度重視財會隊伍建設，完善人才發展體系，創新選育用留機制，組建業務精湛、結構合理、梯次配備的高素質財會隊伍，為財務精細化管理提供人才保障。

組建高素質財會隊伍，從戰略高度制定財會人才發展規劃，明確人才建設目標、重點舉措、保障機制等內容。通信企業應根據財務管理的需求與發展方向，合理確定財會人員的規模、結構、素質等要求，科學設計財會人員的職業發展路徑[6]。同時，制定完善的財會人才選拔、培養、考核、激勵等管理制度，為財會人員的成長發展提供制度保障。

在人才選拔方面，完善招聘機制，拓寬招聘渠道，引進優秀的財會專業人才。通信企業應根據財務管理崗位的專業要求，有針對性地開展人才招聘，重點引進具有扎實專業基礎、良好綜合素質、開闊創新視野的優秀人才，并加強校企合作，建立實習實踐基地，為財會專業學生提供實習鍛煉機會，提前儲備財會后備人才。

在人才培養方面，制定分層分類、多元化的培訓體系，為財會人員提供持續學習與發展平臺。通信企業應根據財會人員的職業發展階段與崗位需求，設計個性化、差異化的培養方案，開展財務專業知識、管理能力、信息技術等方面的培訓，提升財會人員的業務水平，鼓勵財會人員參加行業交流、學術研討等活動，拓寬視野、更新知識、提升素質。

在人才考核方面，通信企業需制定完善、科學的績效考核體系，并將財務管理目標與個人績效緊密聯系，引導財會人員提高工作效率。考核指標，主要包括業務指標、管理指標、創新指標等維度，體現財務管理的專業性、創新性等要求。強化考核結果應用，將考核結果與薪酬分配、職業發展等掛鉤，激發財會人員的工作動力。

在人才激勵方面，制定完善的薪酬福利體系，提供具有市場競爭力的薪酬待遇與廣闊的發展空間。通信企業應根據財會人員的崗位價值、績效貢獻等因素，合理確定薪酬水平，制定長短期激勵相結合的激勵機制，并不斷完善職業發展通道，為財會人員提供多元化的職業發展路徑，實現管理型、專業型、創新型等不同類型人才的差異化發展。

6 結論

綜上所述，通信企業財務精細化管理模式的構建，需要企業上下齊心協力、持之以恒地推進。通信企業應不斷優化財務管理目標、完善財務管理體系、強化財務風險管控、提升財務信息化水平、建設高素質財會隊伍，實現財務管理的精細化、專業化、高效化，為企業的戰略決策、經營管理、風險防控提供支撐，推動企業實現高質量發展，在激烈的市場競爭中贏得先機。

參考文獻：

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［作者簡介］楚克玲（1983—），女，漢族，山東棗莊人，本科，中級會計師，研究方向：財務管理。