搶灘前沿科技：國企向“杭州六小龍”們學什么？

盡管已經聲名大噪，但宇樹科技的總部仍然位于杭州市濱江區一棟不起眼的小樓內。在產品展示區，講解人員喉嚨嘶啞，不斷地向新一波參觀者介紹著各種型號的人形機器人、機器狗的性能。天門外，又一輪參觀者已經等候多時。

新年伊始，包括深度求索、宇樹科技、云深處、群核科技、游戲科學、強腦科技6家地處杭州的高科技企業聲名鵲起，被稱為“杭州六小龍”。一時間，全國各地政府、企業來參觀學習的團隊絡繹不絕，中國資本市場反響積極。

“這么多人來到杭州，不看西湖看企業。某種程度上，這是我們民族工業的希望所在。”記者身后的一位參觀者感慨地說。

近日，中央企業改革深化提升行動聯建互助第二組在杭州舉行小組活動。《國資報告》記者跟隨組內的10家企業，先后體驗了宇樹科技、強腦科技、靈伴科技等企業的產品，調研了杭州的夢想小鎮，進入之江實驗室參觀，走進阿里云、中控技術、大華股份三家企業深入交流，試圖進一步找到上述企業在前沿科技方面創新成功的經驗啟示。

與生俱來時刻相伴的創新意識

“每天早上，我一睜眼，就有強烈的危機感。這就要求我們必須重視每一次戰略機遇。”中控技術董事長崔山表示，這提高了中控技術在關鍵時刻的決策效率。比如，2024年中控技術啟動了全面AI轉型。“我們一定要比競爭對手快半步。”崔山說。

中美貿易摩擦以來，大華股份壓力空前。“最困難的時候，每天都會收到大量的客戶問詢。”大華股份國內營銷中心副總裁史東說。最終，大華股份依靠多年積累和技術突破挺了過來。

這種與生俱來的危機意識、憂患意識，是包括“杭州六小龍”在內的一批企業，之所以能夠始終奮發前行、持續創新的根本動力。

目前，大華股份每年的研發投入占比超過10% 。先后建立了先進技術研究院、大數據研究院、中央研究院、網絡安全研究院和產品工程院等五個研究院，并以杭州總部為中心，在西安、成都以及歐洲、拉美建立研發分中心，初步形成了全球化的研發體系布局。

“如果說用一句話總結中控技術的成功經驗，那就是‘不斷創新’。如果說哪一點能夠做得更好的話，那就是‘再快一點’。”崔山認為，只有創新和速度的雙重疊加，才能助力中控技術淬煉出更強的核心競爭力。

深度求索創始人梁文鋒在接受媒體采訪時表示，創新首先是一種信念。“更多的投資并不一定能帶來更多的創新。如果資本堆砌就能推動技術突破，那大公司早就壟斷了所有創新。”“我們真正缺乏的不是資金，而是信心，以及組織高水平人才進行有效創新的能力。年輕人往往更具信心。”梁文鋒說。

這種對于創新的無限渴求和瘋狂熱愛，給來訪的央企人士留下了深刻的印象。

“激烈的競爭中，‘六小龍’中或許會有企業倒下，或許會有企業退出。但也一定會有新企業加入，有企業能笑到最后。”華潤集團科技創新部高級經理李帥說，越是百舸爭流越能帶來勃勃生機，因為創新的力量更容易進發于危局險境之中。

中國汽研數智化中心副主任胡孟夏表示，檢驗檢測行業長期以標準為依托推進工作，而標準往往具有公開性、無差異性等特點，因此檢驗檢測類企業主動創新、引領創新的案例較少，往往跟隨行業發展、依托標準穩步拓展業務。“當下檢測對象的創新變革速度在加快，若相匹配的檢驗檢測能力不能持續創新，將無法支撐產業變革和發展。因此，下一步我們應當著重在檢測工具裝備研發上加大科研投入，因為產品才是高的科技價值載體。”

選準方向持續投入的戰略定力

聚焦主業持續發力，是此次杭州之旅調研企業的一大共性。

2008年，剛剛加入阿里巴巴的王堅提出，云計算是未來發展的方向。為了這一當時看似虛無縹緲的新鮮事物，阿里巴巴堅定投入十年。當時，不少人認為王堅是“騙子”，但阿里巴巴布局云計算的決心從未動搖。如今，阿里云已經成為國內第一、全球前四的云計算和人工智能服務商。

“要堅持長期主義，同時以發展的眼光看問題。”阿里云智能政企事業部市場營銷與企業培訓部總經理朱智敏表示，阿里巴巴制定戰略時堅持長期主義，因為科技企業的發展節奏通常會經歷投資、成長、盈利和不可避免的下降階段。當業務處于不同的發展階段時，必須采用不同的管理方式。

這種“十年磨一劍”的戰略定力，在中控技術同樣有充分體現。1993年布局工業自動化領域以來，該公司不斷深耕這一賽道。“始終沒有偏離主業是我們厚積薄發的堅實基礎，讓我們持續保持了對行業的敏感度。”崔山說。

“在技術競爭的馬拉松中，比短期爆發力更重要的，是把‘難而正確’的事，變成刻進組織骨髓的本能選擇。”中林集團改革辦企業改革處處長陳默說。林業天然具有“長周期”屬性，我國林業的發展歷程告訴我們，急功近利必然導致嚴重的不良后果。“只有把根扎得足夠深，才能不斷向上生長。”陳默說。

堅持長期主義，并不代表故步自封。在所處的細分領域，杭州的相關企業不斷進化。

比如，中控技術從一家DCS公司轉變成自動化公司，如今則致力于成為一家工業AI公司，近期已經發布了時間序列大模型TPT（Time-seriesPre-trainedTransformer）和新一代通用控制系統UCS（UniversalControlSystem）兩款創新產品。今年中控技術還將推出與DeepSeek深度融合的流程工業首個“時序智能 + 認知智能”雙引擎架構、面向流程工業生產過程場景的TPT大模型升級版，以“感知神經系統”和“決策大腦”賦能智慧工廠卓越運營。

“這種技術轉型并非簡單疊加新技術，而是通過數據要素、行業知識與AI算法的深度融合，形成獨特的‘工業認知智能’護城河。”崔山說。

大華股份同樣將人工智能作為核心戰略之一，聚焦視覺為核心的主航道，持續優化全面和領先的人工智能科研和工程能力。2023年，大華股份推出了以視覺為核心融合多模態的星漢大模型。2025年，大華星漢2.0版本全面升級為以視覺為核心的V系列大模型、以多模態為核心的M系列大模型和以語言為核心的L系列大模型，并且依托三類行業大模型，構建行業智能體，重塑行業應用。

阿里巴巴是我國最早布局人工智能產業的企業之一。2020年6月，阿里巴巴達摩院發布了3億參數的基礎模型。2021年1月，模型參數規模達到百億。2022年11月，阿里云正式提出“ModelasaService”（模型即服務）理念。2025年，已經形成了全尺寸、全模態，多場景適配的通義大模型家族。截至2025年4月底，全球基于通義開源模型二次創作出超10萬個衍生模型，排名全球第一。

堅定前行，離不開一個清晰的目標。這個目標，往往并不是賺錢，而是給社會創造價值。

“過去很多年，中國公司習慣了別人做技術創新，我們拿過來做應用變現，但這并非理所當然。這一波浪潮里，我們的出發點就不是趁機賺一筆，而是走到技術的前沿，去推動整個生態發展。”梁文鋒說。

靈伴科技創始人祝銘明也提到，“技術必須服務于人，讓每一位用戶覺得實用、敢用、買得起，都能輕松享受科技帶來的便利”。

大華股份在做技術戰略布局的時候，注重價值論證。“再創新的技術，如果產品功能都沒能得到很好地滿足，那創新的價值也會大打折扣。所以我們在做技術規劃的時候，會以技術競爭力沙盤為牽引，把產品歸放到對應的發展階段，然后再基于產品的發展目標，設計最短的技術迭代路徑，從而確保技術規劃的準確性。”史東說。

中控技術更是將“讓客戶更成功”作為企業使命。“我們深信，只有通過為客戶和社會提供真正的價值，方能取得長久的成功。”崔山說。

“作為央企，我們更加應該增強為國家、為社會、為客戶創造價值的使命感，實現在服務‘國之大者'中的高質量發展。”中國五礦企管部處長邱海龍表示。

以我為主協同攻關的創新路徑

阿里云、中控技術、大華股份等企業的成功，以及杭州六小龍的所謂“異軍突起”，并非偶然現象，而是杭州市長期發力科技企業生態培育的必然結果。

浙江省政協原副主席、浙江省科技廳原廳長周國輝在剛剛出版的《有為與有效》一書中分析稱，政府規劃的“陽光”、市場培育的“土壤”、人才匯聚的“種子”、創業文化的“氣候”，共同構成了杭州滋養創新的熱帶雨林。“在市場有效的時候，政府要適當放手；在市場失靈的時候，政府要及時補位。這就像兩只手的配合，要把握好‘有為’和‘有效’的平衡，不能越位，更不能亂作為。”周國輝說。

祝銘明舉例說，自己非常感謝杭州政府。“在杭州，你能安心做事，不被打擾。該有的福利也不會落下，還有什么比這更好的呢？”

成功也得益于相關企業普遍建立起的“高校一實驗室一企業一資本”閉環創新體系。

比如，中控技術與浙江大學共建48項共有專利，聯合研發的國產PLC控制器打破西門子、羅克韋爾的長期壟斷；阿里云通過“云棲大會”聚合全球開發者，形成超10萬個衍生模型的開源生態。

“這種協同創新模式，使得企業既能把握基礎研究前沿，又能快速實現技術產業化。”中國海油企業管理部改革與創新處處長張飛說。

梁文鋒提到，英偉達的成功并不僅僅是自身努力的結果，而是西方科技生態系統長期合作、共同規劃下一代技術路線的成果。中國也需要類似的生態體系。“國內許多芯片失敗，不是因為資金不足，而是因為缺乏支撐性技術社區。”

近幾年來，大企業正在發揮更明顯的支撐作用。

華僑城集團數字化發展部副總經理阮芳和南光集團信息中心經理張雄都提到，阿里云提供了現成的云計算平臺，中小企業不用從頭搭建，直接就能用這些工具搞創新，可以更加專注于自身核心業務；做攝像頭的把技術用在機器人上，搞工業控制的聯手開發智能巡檢方案，互相配合各展所長。

在此過程中，中央企業提供了廣闊的應用場景，在推動杭州相關企業技術進步中發揮了重要支撐作用。同時，相關企業通過技術賦能，進一步增強了中央企業的價值創造能力。

比如，中控技術與天津石化共建智慧實驗室，以“工業 AI+ 大數據”的核心理念，每年可節約成本上千萬元。

再比如，國家電網近期在京發布的光明電力大模型，就是由阿里巴巴提供的技術支持。朱智敏說，該模型作為能源電力領域的人工智能“專家”，將為電網安全穩定運行、促進新能源消納、做好供電服務提供“超級大腦”。

在此基礎上，此次走訪的多家企業對下一步與央企的合作充滿期待。

“在創新生態中，自主突破與協同向前的邊界并非固定不變，而是動態演進的。”崔山說。中控技術一直秉承“核心能力自主化、共性技術協同化、應用生態開放化”的原則，根據實踐中的實際所需靈活調整邊界管理的尺度。“期待在這樣的時代機遇浪潮中，強化與央企的技術共生，聯合攻關行業共性難題；推進生態共建，提升產業整體競爭力；開展全球共拓，在全球工業智能化競爭中打造中國標桿。”

史東提出，希望與國企能進行更廣泛和深度的合作，形式不局限于聯合實驗室、科技課題聯合申報等。“結合國企的場景、數據集優勢，依托大華股份的技術創新基礎優勢，聯合攻堅行業難題，并共同推進商業化應用。”史東說。

張飛表示，央企應發揮產業鏈整合優勢，構建“央企搭臺、生態唱戲”的創新聯合體。可借鑒中控技術與浙大城市學院的合作模式，聯合高校共建實驗室，開展國產化替代技術攻關。同時，通過開源社區、產業聯盟等形式，形成“技術開源一生態共建一價值共享”的良性循環。

重視人才允許試錯的企業氛圍

杭州多家企業的創新突破證明，人才是創新的第一要素。王堅之于阿里云，梁文鋒之于深度搜索，王興興之于宇樹科技，都證明了領軍人才的關鍵性。當然，僅有領軍人才還不夠，一支結構合理、充滿活力的人才隊伍方能支撐企業行穩致遠。

比如，中控技術推行“雙軌晉升”體系，技術專家可享受與管理崗位同等甚至更高的薪酬待遇；強腦科技核心團隊中 70% 的人畢業于哈佛、麻省理工等院校；群核科技研發人員占比超 50% ，涵蓋從基礎研究到工程應用的全鏈條學科背景。

DeepSeek團隊以應屆生和畢業一兩年的年輕工程師為主，選拔機制是“看能力而非經驗”。“做一件事，有經驗的人會不假思索告訴你，應該這樣做，但沒有經驗的人，會反復摸索、很認真去想應該怎么做，然后找到一個符合當前實際情況的解決辦法。”梁文鋒解釋說：“中國的頂尖人才經常被低估，因為硬核創新稀缺，他們很少得到認可。而我們正好提供了他們渴望的舞臺。”

在大華股份的23000多名員工中，研發技術人員占比超 50% 。為了不斷激發員工的創新活力，大華股份每年組織超1000人次的脫產培訓，以及5000多人次的自主在線學習。

創新人才管理方面，大華股份將不同領域的拔尖帶頭人，任命為公司級領軍專家，并設立多元化的激勵機制，讓他們帶領團隊完成內部突破性技術課題。大華股份還實施“星漢計劃”，給予年輕工程師參與核心項目的機會，研發團隊平均年齡僅32歲。

中控技術在聯合高校共同培養、招募全球頂尖AI人才，加速工業AI時代的人才儲備的同時，面向公司全員提出“擁抱AI、ALLINAI、AIINALL”三個要求。崔山表示，這種內外聯動的人才培育模式，既借助高校科研力量培養符合產業需求的專業人才，又通過高額投入吸引頂尖人才，構建起多元化的人才梯隊，為企業在人工智能時代的持續創新注入源源不斷的智力支持，確保企業掌握創新主動權。

在創新的世界中，循著舊路徑一定無法抵達新目標。換句話說，創新不應該只包括產品，還應該包括方式方法。在此背景下，如何更好調動科研人員的主觀能動性，顯得尤為重要。

對此，梁文鋒說，創新需要盡可能少地干預和管理，讓每個人有自由發揮的空間和試錯機會。“我們的招聘標準一直基于熱情和好奇心。我們的團隊成員背景各異，充滿個性和趣味性，他們對研究的渴望遠超對金錢的關注。”

“對于創業公司來說，如果只是看到大家都在說的東西，別人可以比你做得好，你怎么能跑出來？必須看到未來幾年發展方向，看到后，提前做布局，那肯定必勝，反正至少不會輸。”王興興表示。

上述企業“尊重創造、包容失敗”的文化氛圍給來訪的央企人士留下了深刻印象。

阮芳說，應該借鑒杭州“熱帶雨林”生態理念，對中央企業的技術探索給予更大的容錯空間，從機制上營造鼓勵創新的寬松氛圍。

“互聯網企業敢試錯、小步快跑、敏捷迭代的做法，能夠為企業提供更好的創新氛圍，讓研發人員基于興趣培養特長發揮作用，這樣才能最大程度激發創新活力。”張雄說。

多位央企人士在交流中還提到，建議央企在集團內部建立創新風險隔離機制，對戰略性技術攻關項目實行“彈性考核”，允許3至5年的虧損期；同時，設立“創新貢獻積分”，將技術突破、專利產出等納入干部考核評價體系。

因時而變有效賦能的管理機制

人工智能時代的到來，不僅創造了新的產品業務，形成了新的商業模式，也呼喚新的管理架構和管理模式。

“很多大公司的組織結構已經不能快速響應和快速做事，而且他們很容易讓之前的經驗和慣性成為束縛，而這波AI新浪潮之下，一定會有一批新公司誕生。”梁文鋒說。

在朱智敏看來，構建人機協作的新生態，是企業掌握創新主動權的基礎。“未來的工作環境將形成一個人與高度專業化的AI智能體緊密協作的生態，呈現四種趨勢：非線性工作流程、人機協作新模式、會用AI的超級個體、能自主完成復雜任務的數字員工。”

人工智能時代的創新浪潮沖擊下，中控技術已經在組織架構、人才儲備、能力打造、研發投入、市場拓展等方面作出了調整。

比如，在企業組織架構維度，中控技術成立了工業AI事業群，專注于工業AI技術的研發與應用，形成從技術攻關到場景應用的閉環鏈條；同時，對Automation、機器人等業務進行事業群劃分，重新梳理了運作邏輯與流程、技術人才結構等，以進一步聚焦工業AI核心業務。

崔山認為，這種組織進化不僅加速了技術迭代，也重塑了企業創新基因，使組織能夠像神經網絡般快速感知并響應技術變革，在快速變化的技術環境中更具靈活性與競爭力。

史東透露，大華股份正在以下五個維度構建新型能力體系，掌握創新主動權：一是讓AI助理成為員工的“生產力倍增器”；二是以專業化工具構建業務決策的“智能中樞”；三是以經管效能分析打造組織運行的“數字儀表盤”；四是以供銷產存全鏈路優化實現產業協同的“智能調節器”；五是以生產力工具重構創新基礎設施。

史東補充說，AI并非替代人力，而是通過“人類主導創新 +AI 高效執行”的協作模式，驅動組織創新能力實現量級躍升。

阮芳分析稱，“杭州六小龍”們的內部優勢可歸納為：高研發投入 + 頂尖人才 + 產學研協同 + 前瞻戰略 + 靈活管理 + 文化驅動。這些因素共同構建了企業的技術壁壘和持續創新能力。

多位央企人士對此提出一系列具體建議。比如，建議央企借鑒阿里云“小前臺、大中臺”的組織架構，將核心技術研發團隊從傳統業務體系中剝離，給予其獨立的資源調配權和考核周期；建議央企在集團總部層面建立“創新資源共享平臺”，整合內部研發設備、數據資源和市場渠道，對子公司開放使用；建議央企在下一步的改革中推行“項目跟投 + 期權激勵”制度，允許核心團隊持有項目公司 20% 至 30% 的股權；建議央企建立“創新貢獻積分”體系，將一定比例的技術成果轉化收益獎勵給研發團隊等。

交流結束時，參會的央企人士一致認為，科技創新絕非單純的技術問題，而是涉及戰略、組織、文化、政策等多要素的系統工程。“我們既要學習杭州企業‘十年磨一劍’的戰略定力，也要借鑒政府‘有為不越位’的服務理念，更要構建‘開放包容、共生共榮’的創新生態。唯有如此，才能在新一輪科技革命中把握先機，為建設科技強國進一步貢獻央企更大的力量。”