業財融合背景下公立醫院財務管理創新研究

[中國分類號]F27 文獻標志碼：A

業財融合是一種創新的管理模式，為公立醫院財務管理帶來新視角和解決方案。業財融合通過精細化病種成本核算，支持公立醫院優化臨床路徑，以免“做多虧多”。在業財融合的框架下，公立醫院財務管理的創新，既關乎醫院整體的運營效率，更影響醫療資源的科學配置以及服務質量的提升。因此，深層次探討業財融合背景下公立醫院財務管理創新，對于促進醫院財務管理模式轉型升級，增強醫院核心競爭力十分關鍵。

1業財融合的內涵及其在公立醫院財務管理中應用的優勢

公立醫院業財融合是指業務與財務深層次融合，強調業務部門與財務部門之間的協同合作。在公立醫院中，業財融合要求財務部門在關注財務數據的基礎上，深入了解醫院的業務流程，將財務管理滲透到業務活動的不同環節；同時，業務部門要增強財務意識，正確理解并遵守財務管理規定，保證業務活動在財務上的合規性和效益性。

業財融合在公立醫院財務管理中應用的優勢如下：首先，業財融合通過將公立醫院財務管理與業務活動深度融合，實現財務管理遷移，財務管理人員深入一線業務前線，準確掌握財務數據來源和變動趨勢，有利于提升財務管理效率和質量，確保財務數據準確和及時，為公立醫院制定決策提供支持和保障[1]其次，業財融合可幫助公立醫院實現資源的科學配置和高效利用，通過財務管理與業務活動的密切融合，公立醫院精準地掌握各項業務成本效益狀況，結合業務需求合理分配資源，可提高資源使用效率，避免資源浪費和閑置。最后，業財融合是促進公立醫院高質量發展的核心手段，通過財務管理與業務活動深度融合，公立醫院全面了解和掌握自身運營狀況和發展潛力，制定滿足公立醫院實際的發展戰略。

2業財融合下公立醫院財務管理面臨的挑戰

在醫療行業高速發展下，公立醫院面臨復雜的運營挑戰，傳統財務管理模式難以滿足公立醫院精細化管理和高質量發展的需求。公立醫院開始重視業財融合，通過打破部門間的壁壘，實現信息共享、資源整合和目標協同，財務部門與業務部門之間的合作逐步加強，共同為醫院發展提供數據支持和決策依據。然而，在業財融合下，公立醫院財務管理還存在一些挑戰，主要表現如下。

2.1缺少完善的業財一體化信息平臺

首先，部分公立醫院業務部門與財務部門間的信息傳遞不順暢，數據無法及時、準確地共享。由于存在信息壁壘和孤島，財務部門無法及時掌握和獲取業務部門的成本、收入等核心數據，難以為公立醫院制定決策提供支持；同時，業務部門難以及時獲取財務部門的預算、資金狀況等相關信息，制約業務活動順利開展和推進。其次，部分公立醫院缺少統一的業財一體化信息平臺，無法實現資源統一管理和科學配置，各部門處于各自為政的局面，無法提高資源使用效率，還存在一定程度的浪費或閑置狀況，增加了公立醫院的運營成本，難以提升公立醫院的服務質量和運營效率[2]。最后，部分公立醫院缺少完善的信息平臺，業務流程與財務流程難以深層次融合，兩個部門難以形成合力共同推動醫院發展。例如，L醫院財務管理多依賴傳統分散式信息系統，缺少統一的業財一體化信息平臺，導致業務數據與財務數據割裂、流程協同效率較低、決策支持能力薄弱等，制約了醫院的精細化管理。一是L醫院業務數據與財務系統未對接，數據需要人工導出、整理后導入財務系統；業務部門與財務部門對統一指標定義存在差異。二是L醫院業務流程與財務流程相脫節，采購部門線下完成審批后，無法及時向財務部門推送應付賬款信息，導致財務無法實時監控合同履約狀況。三是L醫院費用報銷、資產購置要跨部門線下簽批，無系統動態追蹤，平均報銷周期較長，員工滿意度較低。

2.2預算管理多局限于靜態管控

部分公立醫院預算制定、執行過程較為獨立，未能與業務活動密切相關。首先，部分公立醫院預算編制多參考歷史數據和自身經驗判斷，對于臨床科室實際需求了解不深，預算與實際業務脫節。其次，部分公立醫院預算執行缺少實時監控和動態調整機制，一旦業務活動產生變化，預算不能及時進行調整，影響預算的準確性和有效性。最后，部分公立醫院預算管理未能與業務部門高效溝通，導致業務部門對預算目標理解、執行力度不足，影響預算管理的實際成效。例如，L醫院預算管理中還存在以下問題：一是L醫院預算編制脫離業務實際，缺少動態調整，預算編制參考上年實際發生數，未結合未來業務計劃進行預測，預算多由財務部門為主導編制，臨床科室被動填報需求，未深度參與資源分配討論。二是L醫院預算執行嚴格按照年度計劃推進，未結合業務波動靈活調整，HIS（醫院信息系統）中門診量、收人量等業務數據未實時同步至財務系統，預算執行分析多依賴人工統計。三是L醫院預算考核僅關注執行率是否達標，忽視資源使用效率和業務目標完成度，并且最終懲罰性導向嚴重，超預算部門直接扣減績效，未區分合理超支與管理失誤。

2.3成本控制未能嵌入臨床流程

在業財融合下的公立醫院財務管理實施中，成本控制未能主動嵌入臨床流程中，主要體現在：首先，部分公立醫院成本數據收集、整理多依賴手工操作，缺少自動化、智能化信息系統，數據準確性、可靠性不足。其次，部分公立醫院成本分析多局限于事后階段，不能實時監控和預警臨床流程，難以快速發現和糾正異常成本。再次，部分公立醫院成本控制措施執行多滯后于臨床的需求變化，自身前瞻性和靈活性不足，無法快速適應動態變化的醫療市場環境[3]。最后，部分公立醫院臨床科室與財務部門未能做好溝通和協調，成本控制措施執行效果不顯著，易出現資源浪費現象。例如，L醫院在具體操作中，還存在以下問題：一是L醫院成本核算與臨床活動相脫節，臨床科室耗材、藥品、人力等成本未按病種或診療路徑細分，而是采用均攤法；臨床診療路徑設計未能綜合考慮成本因素，醫生僅關注治療成效。二是L醫院臨床流程缺少成本監控節點，手術室耗材領用僅依據等級數量，未與患者收費或預算關聯，導致“用了未能收費”或“超量領用”；醫生開具檢查項目時，系統未能提示成本與醫保規則，導致資源浪費。三是L醫院績效獎金主要與工作量掛鉤，未納入耗材占比、治療方案成本等指標；成本超支由科室集體承擔，未能細化到主診醫生或醫療組，導致責任不清晰。

2.4缺少完善的績效評價體系

首先，部分公立醫院績效指標設計不合理，無法客觀、真實地反映臨床科室成本控制成效，傳統績效指標多關注工作量、收入等，忽視了成本控制的重要性，使臨床科室在追求工作量的同時，未能注重成本控制，造成資源浪費。其次，部分公立醫院績效評價結果未能充分利用，不能與獎懲有效結合，臨床科室開展工作缺少動力和壓力，導致各項工作流于形式，無法獲取顯著成效。最后，部分公立醫院績效評價周期過長，無法及時反饋工作實際成效，導致臨床科室無法及時了解自身的工作開展效果，難以及時調整和優化控制措施。

3業財融合驅動的公立醫院財務管理創新路徑

3.1構建業財一體化信息平臺

首先，公立醫院應引進先進的財務管理軟件和信息技術，建立完善、統一的業財一體化信息平臺，可實現財務數據實時共享和跨部門協同，確保業務部門能夠及時獲取自身所需的財務信息，如預算、資金狀況等，制定科學的決策。其次，公立醫院業財一體化信息平臺具備較強的數據分析功能，深度挖掘和分析醫院財務狀況，為管理層提供精準的決策支持，通過數據分析和挖掘，公立醫院可及時掌握和發現財務管理中存在的問題和風險，采取措施加以防范和控制。最后，公立醫院在搭建業財一體化信息平臺時，應高度重視信息安全和隱私保護，在內部建立網絡安全防護體系，確保平臺數據安全和穩定地運行，并且對全員做好信息安全培訓，增強其自身信息安全意識和防范能力。例如，L醫院在具體操作中，應做好以下三個方面：一是L醫院采用ESB打通HIS、財務系統、供應鏈系統接口，實現數據實時同步，如藥品入庫后，庫存數據自動推送至財務應付模塊，使應付賬款生成時間縮短。二是L醫院重構核心流程，通過光學字符識別發票，自動匹配訂單、入庫單與發票，異常率下降;合同履約進度實時監控，超期未交付自動預警。三是L醫院利用智能化工具，如RPA自動抓取HIS收入數據生成日報，替代人工操作，顯著提升工作效率；AI風控模型實時掃描診療行為，攔截分解住院、超時用藥等違規操作；BI可視化決策支持，展示關鍵指標，如CMI值、百元醫療收入能耗，支持下轉至科室、病種層級。綜上所述，L醫院通過上述措施，縮短報銷審批時間、有效控制成本、支持決策制定。

3.2預算管理從靜態管控到動態協同

首先，公立醫院建立預算管理系統與臨床系統數據接口，實現預算數據的實時同步與更新，臨床科室在遞交采購或支出申請時，系統可自動校驗預算額度，以免出現超支情況。其次，公立醫院積極引進滾動預算機制，結合實際運營狀況、外部環境變化，定期調整預算方案，確保預算的靈活性和適應性。同時，公立醫院建立預算執行監控體系，實時追蹤和分析預算執行狀況，一旦發現偏差及時調整和優化。最后，公立醫院加強與財務部門的溝通和協作，定期開展預算分析會議，共同商討預算調整和優化方案，促使預算管理的持續改進和優化。比如，L醫院在預算管理中，應積極做到以下三個方面。一是L醫院構建動態預算模型，基于業務指標（門診量、住院率、手術量）滾動預測未來3～6個月預算需求，通過AI模型預測不同業務增長率的預算需求，生成彈性預算方案。二是L醫院將預算與業務計劃聯動，臨床科室遞交業務計劃，財務部門基于歷史數據和預測模型分配預算；同時，對預算實時監控，將預警規則嵌入系統，設定三級預警（黃燈：超支 5% ；橙燈：超支 10% ；紅燈：超支 15% ），系統自動推送預警至科室及管理層。三是L醫院加強預算績效考核與激勵機制，結合自身的實際情況，KPI設計預算執行率、資源使用效率、質量指標，達標科室獎金上浮 10% ，未達標科室應遞交改進方案扣減績效 5% 。綜上所述，L醫院通過上述措施，獲取較佳的成效，即縮短預算編制周期、科室預算執行偏差率降低，減少資源浪費；管理層可實時查看預算與業務聯動數據，提升戰略決策的準確率。

3.3成本控制嵌入臨床流程

首先，公立醫院建立臨床路徑管理系統，主動與財務管理系統對接，將臨床路徑中各類成本數據快速傳遞到財務系統，實時監控和分析成本數據。其次，公立醫院要制定完善的、嚴格的成本控制基本標準，結合臨床路徑的不同階段，設定成本預算，動態監控成本執行狀況，一旦成本超出預警，系統便可自動觸發警示，警示臨床科室靈活調整。再次，公立醫院利用成本效益分析工具，對臨床路徑中的各項診療活動做好成本效益分析，確定成本效益較低的診療活動，對其進行優化或替代，進而提高資源使用效率。最后，公立醫院建立臨床科室與財務部門的溝通機制，定期召開成本分析會議，共同討論成本控制中的問題與改進措施，形成持續改進的良性循環。比如，L醫院主動將成本控制嵌入臨床流程中，具體做法如下：一是L醫院在臨床路徑中設立標準成本，超支需要完整填寫說明并審批，打通HIS、SPD與財務成本核算系統接口，實現診療行為與成本數據實時同步。二是L醫院在診療之前進行審核，單價超過5000預案的耗材需術前通過APD平臺申請，財務與臨床科室聯合審核其必要性；手術中實時成本監控，顯示屏實時展示已使用耗材的金額，警示醫生控制用量。三是L醫院實施成本責任與激勵機制，醫生績效成本權重，KPI設計工作量指標、成本效率指標、質量指標，每月公布科室成本效率排名，營造良性競爭氛圍。

3.4重構績效評價體系

首先，公立醫院確定績效評價基本目標和原則，保證評價體系科學且公正，深人分析公立醫院財務狀況和業務運營情況，制定詳細且具體的績效評價指標，主要包含財務效益、運營效率、服務質量等維度，以反映醫院的經濟效益和社會效益。其次，公立醫院主動強化財務部門與業務部門的溝通與協作，共同參與到績效評價體系制定、實施中，財務部門提供財務數據，業務部門按照業務特點、實際需求提出評價建議，逐步完善和優化評價體系。最后，醫院重視績效評價結果應用和反饋，定期發布績效評價報告，及時了解各部門的績效表現，發現問題并采取相應措施進行改進。

4結語

綜上所述，隨著業財融合理念的逐步深入，公立醫院財務管理創新獲得了顯著的成效，實現信息互聯共享，提高了運營效率和質量，促進公立醫院的高質量發展。然而，公立醫院應清醒地認識到，業財融合推進下財務管理中還存在一些問題和不足，無法科學配置資源、實現既定目標。未來，公立醫院要繼續深化業財融合，不斷優化財務管理流程，加強內部溝通與協作，更好地適應醫療衛生體制改革的要求，為廣大患者提供優質、高效的醫療服務。

參考文獻

1趙婧.業財融合下的公立醫院財務管理模式創新研究[J」.品牌研究，2024（9）：4-6.

[2]唐傳玉.實施業財融合助力公立醫院財務管理轉型升級[J]投資與創業，2025，36（4）：85-87.

[3]項曉慧.業財融合下公立醫院財務管理的優化策略研究［J]當代會計，2024（21）：55-57.