新時代公立醫院推進成本精細化管控的策略探究

[中國分類號]F27 文獻標志碼：A

作為醫療衛生服務體系的核心構成內容，公立醫院在發展過程中不但要保持公益屬性，為社會公眾提供優質高效的醫療服務，又要融人市場競爭，積極降本增效，激發自身發展活力，從而實現精細化發展。但是從實際情況來看，許多公立醫院在管理制度、成本預算、成本核算、成本分析、組織控制等方面存在各種問題，影響了成本精細化管控的整體質量，不利于醫院的健康發展。基于此，針對新時代公立醫院推進成本精細化管控的策略進行研究，具有積極的現實意義。

1新時代公立醫院推進成本精細化管控的意義

1.1提高醫院管理水平

公立醫院醫療服務工作涉及內容較多，各個科室、不同病種、DRG（疾病診斷相關分組）、醫療項目等都需要進行成本核算，從而為各類決策的制定提供依據。將精細化理念融入成本管控工作當中，公立醫院可以利用信息化系統有效銜接不同的工作環節和運行流程，建立事前規劃、事中控制、事后評估的全流程成本管理模式，對醫院運行管理各個環節的成本費用進行控制，從而降低醫院運營成本，提高醫院管理水平，有利于醫院整體經營效益的提升[1]。

1.2提高內控管理效率

當前，我國醫療衛生機構數量不斷增多，給公立醫院帶來了巨大的競爭壓力，要求其改變粗放落后的管理模式，將精細化理念融入經營管理的各個環節，實現內控運營管理效率的提升。通過成本精細化管控，公立醫院可以對成本數據進行科學分析，深人了解收入和運營狀況，及時發現成本消耗的規律和趨勢，制定出科學可行的運營決策，從而提高醫院整體內控管理效率。

1.3提升醫療服務質量

公立醫院在推進成本精細化管控的過程中，可以對資源配置的合理性和科學性進行動態監控，對服務流程的規范性和有效性進行科學評估，結合市場需求和競爭態勢科學調整產品和服務，激發單位資金使用潛力，深入了解增值環節，剔除無效或者冗余流程，將更多的資金應用到重點技術和關鍵學科當中，不斷提高服務能力和技術水平，更好地為社會公眾提供優質高效的服務。

2新時代公立醫院推進成本精細化管控存在的問題

2.1成本管控制度不完善

盡管多數公立醫院認識到了成本管控的重要作用，但是僅在醫院整體目標中設置了全員成本控制指標，將成本管控效果納入績效考核范圍，使得一些職工認為成本控制的主要目的是獲得績效工資，缺乏對成本管控積極意義的正確理解，加上醫院缺少完善的成本管控制度，沒有對有關人員的職責進行明確，使得成本管控工作缺乏依據，相關部門職工執行成本管控時過于隨意，影響了各項工作的執行力度。

2.2成本預算落實不到位

當前公立醫院通常都將資金收支納人了預算管理范圍，但是在預算編制時設置的預算編制流程不夠科學，預算編制方法不夠科學，盲目采用零基預算法，沒有結合成本項目實際情況進行靈活選擇，編制出的預算缺乏可行性。在預算執行中，一些公立醫院缺少規范的授權審批機制，預算監督不夠科學，預算分析和反饋不夠及時，預算調整過于隨意，影響了成本預算目標的實現。

2.3成本核算精細度較低

許多公立醫院在開展成本核算時，僅僅對信息化系統中的成本數據進行歸集和比較，局限在科室成本的核算方面，沒有以作業成本法為基礎進行醫院整體成本核算，也沒有細化到不同的病種和服務項目，無法為成本精細化管控提供依據。

2.4成本分析缺乏有效性

部分公立醫院成本考核主體不夠全面，僅僅根據職能科室實際情況進行了指標設置，沒有覆蓋到普通職工，使得工作人員缺乏成本控制意識，影響了各項工作的執行力度。同時，公立醫院雖然在經濟運行分析報告中設置了成本管控有關內容，但是缺乏對科室和項目成本的關注，沒有對各個科室和某個項目的成本效益進行精準分析，無法及時發現成本管控的薄弱環節，成本分析工作不夠精細和全面。

2.5成本管控力度弱

在完成成本核算和分析以后，公立醫院要以有關數據為依據，明確成本管控核心環節和關鍵項目，制定出針對性的管控措施，但是許多公立醫院在人力成本、設備成本、藥品成本、耗材成本管控方面缺少針對性的措施，崗位配置不夠科學，藥品使用不夠規范，耗材使用過于隨意，影響了成本管控的實際效果。

3新時代公立醫院推進成本精細化管控的有效策略

3.1完善成本管控制度

制度是行動的方向和依據，所以公立醫院在開展成本精細化管控的過程中，要建立科學規范的制度體系，為各項工作的開展提供指引。第一，組織結構方面。公立醫院要加強對成本精細化管控的重視，將其作為“一把手工程”，提供必要的人力、物力支持。公立醫院要成立專門的領導小組，由院長擔任組長，負責對成本管控工作進行全局安排和組織領導，由總會計師擔任副組長，負責具體事務；公立醫院在領導小組下面要設立成本管理小組，從人事、審計、財務等科室挑選人員組成，負責成本管控工作的組織管理和具體實施；各個科室要確定成本管控專員，負責進行成本管控的反饋和實施。第二，規章制度方面。公立醫院要積極學習其他單位的成功經驗，結合自身戰略目標和實際情況，制定出科學完善的成本管控規章制度，包括成本核算制度、成本考核制度、崗位責任制度等，明確精細化成本管控機制下各個工作環節的操作標準，確定各個部門在成本管控中的職責權限，并通過專項培訓，使所有職工都了解操作規范和管理方法，強化職工的成本控制理念，為成本管控的實施奠定基礎[2]。第三，人才培養方面。公立醫院不但要對成本管控人員進行財務、管理方面的專項培訓，而且要組織他們旁聽臨床科室業務講座，安排優秀職工到其他科室跟崗學習，加強他們對其他科室業務流程和內部控制的了解，打破不同部門之間存在的信息壁壘，從而培養一批既精通成本管理又熟悉業務流程的復合型人才，使他們更好地利用專業知識對成本數據進行分析，了解其中反映的問題，找準成本管控關鍵節點，制定出科學有效的成本管控措施。

3.2加強成本預算管理

公立醫院在開展成本精細化管控的過程中，要加強對成本預算管理的重視，持續優化成本預算管理機制，科學控制預算調整頻次，保證預算管理在成本管控中作用的發揮。第一，確定預算項目分類，靈活選擇預算編制方法。公立醫院要全面收集和科學分析往年預算執行數據，深入了解內外部環境變化，將預算項目進行清晰分類，結合各個項目實際情況靈活選擇預算編制方法。比如，常規業務成本預算利用增量預算法和彈性預算法編制；固定支出項目預算采用固定預算編制方法；臨時項目或者新增項目預算編制選擇零基預算法。第二，設置歸口部門，優化編制流程。在編制成本預算之前，公立醫院要明確歸口部門，由歸口部門負責執行數據的匯總，以免出現管理混亂問題。同時，公立醫院要采用“兩上兩下”預算編制模式，在匯總完成“一上”數據以后，結合往年執行數據判斷業務變動情況，組織各個科室進行論證分析，避免出現項目遺漏或者數據錯誤問題[3]。第三，強化預算執行，規范預算調整。公立醫院要利用資金支出控制系統對成本費用進行嚴格審核，假如資金支出不在預算范圍內，要拒絕審批。公立醫院要規范成本預算調整流程，明確調整條件、要求，只有在內外部環境出現巨大變化使得預算方案無法執行時，才能由歸口部門提交申請，由預算管理委員會進行審核批準后才能調整。公立醫院財務科每個季度都要進行執行報告的編制，詳細分析預算執行情況，將執行偏差反饋給歸口部門，制定出具有針對性的措施進行整改，從而保證預算目標的實現。

3.3優化成本核算控制

第一，直接成本歸集。公立醫院要對信息化系統中的成本數據進行收集和分析，編制形成直接成本匯總表。比如，從薪資系統中直接提取人員經費；從SPD系統（醫療SPD供應鏈管理系統）中提取衛生材料費；從HIS系統（醫院信息系統）中直接提取藥品費；從HERP會計核算模塊中提取無形資產攤銷費和醫療風險基金費；從HERP資產管理系統中提取固定資產折舊費。第二，間接成本分攤。編制完成直接成本匯總表以后，公立醫院要結合臨床服務、醫療技術、醫療輔助、行政后勤等科室的職責和分工，科學設置分攤系數，按照誰受益、誰分攤的原則進行成本分攤。比如，以職工比例為依據進行人員經費、培訓費用等的分攤；以科室收入比例為依據進行公務招待、辦公費等的分攤；以科室面積為依據進行房屋折舊、水電暖氣等成本的分攤；以設備比例為依據進行維修費、折舊費的分攤。在完成成本分攤以后，要對直接成本數據和分攤間接成本數據進行歸集，合計確定各個科室的成本。第三，醫療服務項目成本的計算。公立醫院要對各個科室的成本進行識別，不但要將直接成本歸集到醫療服務項目，而且要將不可歸集的間接成本以資源動因為依據劃分到作業中心，再以作業動因為依據將成本分配到不同的服務項目，從而獲得醫療服務項目成本，為成本精細化管控提供依據。

3.4改進成本分析工作

公立醫院要完善成本分析機制，定期召開成本分析會議，向各個科室反饋成本分析結果，了解各個科室存在的不足，明確變動較大的成本項目，制定具有針對性的控制措施。一方面，成本分析改進。公立醫院要建立院級、科級、服務項目的多層級成本分析機制，重點關注急診人次費用、住院床日費用、百元收入耗材消耗率等指標，明確成本管控的關鍵和薄弱環節，為成本管控措施的制定提供依據。醫院在開展院級成本分析時，要對年度成本數據進行整理和比較，確定成本項目變化趨勢；在進行科級成本分析時，要關注收支結余、項目占比、工作效率等情況，了解各個科室的成本特點，針對性地提出管控措施；在進行醫療服務項目分析時，要確定成本浪費和無效環節，及時發現服務項目流程中的問題，制定出有效措施規范診療操作行為，減少不必要成本浪費。另一方面，報表編制規范。公立醫院不但要以有關政策文件和法律法規為依據進行收入支出總表和明細表的編制，而且要編制科室成本報表和醫療服務項目成本報表。其中，科室成本報表的主要內容涉及直接成本表、服務類科室全成本表和成本構成分析表、科室成本分攤匯總表；服務項目成本報表涉及服務項目類別成本總表和明細表。通過成本分析報表的編制，公立醫院可以全面了解各個科室的成本管控效果，明確成本管控關鍵節點，為成本管控措施的制定提供依據。

3.5強化成本控制管理

公第一，人力成本控制。公立醫院要結合自身發展需求持續優化崗位配置，科學設置崗位數量，明確崗位職責，合并職能重復的部門，從而實現崗位劃分的精細化。醫院要結合崗位職稱要求、工作難度、工作量以及職工的專業水平、職稱等級、工作能力等合理設置薪酬標準，利用人才激勵基金鼓勵職工參加外部培訓，從而實現薪酬激勵的精細化。公立醫院要加強與第三方派遣公司的合作，在技能要求單一但是不可或缺的崗位使用派遣人員，減少醫院編制和崗位占用，控制人力資源成本。第二，藥品成本控制。在臨床用藥方面，公立醫院要鼓勵醫師結合診療規范和用藥指南盡量使用基本和集采藥品，利用信息化審核系統對處方的合理性進行審核，保證用藥的精準化。在藥品庫存管理方面，公立醫院要根據不同藥品管理要求設置最低庫存量，及時進行藥品采購，加快藥品流通速度，控制藥品資金占用。第三，耗材成本控制。針對可收費耗材，公立醫院要建立二級庫，積極引入條形碼技術，在使用時要求各個科室進行掃碼操作，實現同步出人庫，便于管理人員對耗材數據進行更新和控制。針對不可收費耗材，公立醫院要結合項目成本核算數據規范耗材使用量，在考核時將消耗量與服務次數、診次人數等進行對接，有效控制耗材使用。第四，固定資產折舊管理。各個科室發起購置申請時，公立醫院要組織專業人員對采購的必要性進行論證，對現有設備性能進行評估，確實屬于業務需要方可審批采購。在設備管理方面，公立醫院要規范職工操作行為，粘貼設備條形碼，記錄型號、參數、維修記錄等信息，定期進行維修保養和清查盤點。在效益分析方面，公立醫院要利用成本利潤率、投資收益率等指標對設備的使用效益和實際狀態進行科學評估，及時了解設備性能，為同類設備的采購和更新提供依據。

4結語

成本精細化管控是公立醫院實現降本增效目標的重要路徑，是落實醫療衛生體制改革要求的重要內容，在公立醫院發展中發揮著重要的作用。面對不斷變化的內外部環境，公立醫院要完善成本管控制度，加強成本預算管理，優化成本核算控制，改進成本分析工作，強化成本控制管理，從而推動成本管控工作向著精細化轉型升級，為公立醫院公共衛生服務職能的發揮提供保障。

參考文獻

[1]王芬.新醫改背景下公立醫院成本精細化管理策略探究［J].大眾投資指南，2023（22）：173-175

[2]李芊.公立醫院運營管理時代成本精細化管理策略研究［J].中國經貿，2023（17）：158-160.

[3]吳興平.新醫改背景下公立醫院成本精細化管理策略研究[J].現代審計與會計，2022（8）：26-28.