國有煤炭企業績效考核向績效管理轉型的探索與實踐

doi： 10.3969/j.issn.1673-0194.2025.15.052

[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼］A [文章編號]1673-0194（2025）15-0167-03

0引言

隨著全球能源結構的轉型，國有煤炭企業在國家能源安全戰略中依然占據重要地位。面對日益激烈的市場競爭、環境保護壓力的增大以及技術創新的迫切需求，國有煤炭企業傳統的績效考核模式難以滿足實際管理需求。傳統績效考核側重短期的財務指標和結果導向，缺乏對全過程的有效管理，難以適應企業長期發展，在一定程度上影響了戰略目標的實現。績效管理是一種全面系統的管理方法，能夠有效提升企業管理水平，激發員工積極性，推動企業的可持續發展。因此，探索從績效考核向績效管理的轉型實踐，成為國有煤炭企業提升核心競爭力、實現穩健發展的重要途徑。

1績效管理相對績效考核的優勢

在市場經濟發展中，績效考核與績效管理的運用十分廣泛，都具有較強的戰略導向功能。以往績效考核內容較為單一，與績效考核相比，績效管理主要包括目標制定、過程管理、績效評價、反饋改進和結果應用等，其優勢主要體現在以下三個方面。

1.1能夠貫穿工作的整體過程，快速做出相應調整

績效管理能夠全面覆蓋員工工作的每一個環節，形成持續不斷的監控與調整機制。在績效管理體系下，員工的工作狀態、進展及遇到的問題均能得到實時監控與反饋，管理層可以據此迅速作出調整。這種即時性的反應能力，使企業能夠更加靈活地應對市場變化、項目需求調整等外部因素，確保企業戰略目標的順利實現。此外，績效管理的全程參與可以促進員工自我管理與自我提升，使員工能夠在工作中保持高度的責任感和積極性，推動企業整體管理效率的提升[。

1.2能夠基于市場變化，及時優化獎懲制度

市場環境的復雜多變要求企業保持高度的靈活性和適應性，應對不斷出現的挑戰。績效管理具有動態調整的特性，能夠根據市場變化和企業實際情況，靈活調整考核標準和獎懲措施，促使激勵機制始終與企業的戰略目標保持一致。這種靈活性不僅有助于激發員工的積極性和創造力，使他們在面對競爭壓力時能夠保持高昂的斗志，而且有助于維護激勵機制的公平性和有效性，提升企業市場競爭力。

1.3更加注重員工感受，增強考核方式的合理性

績效管理強調以人為本的管理理念，注重員工的參與和反饋。通過建立員工意見反饋機制，讓員工參與到考核標準的制定和考核過程的監督中，不僅能夠提升考核方式的透明度，增強員工對考核結果的認可度，而且能夠更好地了解員工的實際需求和發展期望，為制訂個性化的培訓和發展計劃提供依據。此外，績效管理關注員工的個人成長和發展需求，通過提供必要的指導，幫助員工實現自我價值與企業目標的雙贏。這種注重員工感受的管理理念，有助于增強員工的歸屬感和忠誠度，促進企業團隊凝聚力的提升[2]。

2 國有煤炭企業績效考核向績效管理轉型的實踐策略

2.1分層分類制定績效目標，將工作任務落實到具體員工

一般情況下，國有煤炭企業的績效考核周期比較長，實施從績效考核向績效管理的轉型過程中，需要根據上級要求以及企業自身發展需求、功能定位、外部環境變化與實際情況，制定精細化自標，并與員工溝通分解，確保個人目標支撐部門目標，部門目標支撐單位目標，下級單位目標支撐上級單位目標，做到目標一致。基于不同人員，目標制定可采用不同的工具方法，管理人員和專業技術人員適用于個人績效承諾（PBC），操作人員適合采用標準任務書。PBC可由關鍵績效指標（KPI）、重點工作、組織及人員管理、個人能力提升四個部分組成，每個部分都必須有明確的目標、目標值、權重、衡量標準及評分規則等要素。其中，KPI應當聚焦關鍵少數，兼顧短期、中期和長期指標，用平衡計分卡均衡設定，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度出發，將戰略目標逐層分解至各個層級和部門，形成完整的戰略地圖；KPI還應建立“摸高”機制，指標值設置底線值、達標值和挑戰值，底線值原則上不低于去年實際值，達標值為當年預算值，挑戰值以達標值為基礎上浮 5%～20% ，鼓勵自我加壓，激發潛力。重點工作應聚焦戰略落地和目標達成，明確行動措施、標準要求、責任部門、負責人、分工和職責等要點，采用項自化或條目化的管理形式，突出個人在重點工作中的獨特價值貢獻，避免將日常工作“重點化”。組織及人員管理目標主要是為了支撐組織績效目標的達成，針對管理人員設置的指標，以管理能力提升為導向，牽引管理人員關注內部團隊建設、人才管理、員工發展。個人能力提升自標注重對個人能力的要求，分析員工與崗位勝任能力、達成目標之間的差距，制定針對性的能力提升目標。標準任務書適用于工作活動可標準化或程序化、勞動成果可相對量化的員工，這類員工以標準任務書的形式承載績效目標，牽引員工立足崗位要求精益求精、多勞多得，高質、高效完成例行工作任務，基于不同操作崗位職責差異化制定標準，明確任務內容、工作流程、衡量標準和計分規則。

通過分層分類制定績效目標的方式，將每一項任務明確對應到具體的部門和責任人。一方面，企業管理層能夠準確將總體戰略細化為可操作與可衡量的具體目標，將員工的工作成果與企業的戰略目標緊密掛鉤，全面客觀地評價員工的工作績效，提升績效管理的有效性，促使每位員工清楚自己的工作任務及其對企業戰略目標的貢獻，增強員工的責任感和使命感，促進部門間的協同合作；另一方面，國有煤炭企業通過定期監控和評估績效指標，及時調整管理策略，保證績效管理過程能夠持續推動企業和員工的共同發展。

2.2優化績效管理手段，加強績效過程管理

績效過程管理是績效管理的核心環節，在推進績效考核向績效管理轉型過程中，國有煤炭企業需要采取多種管理手段對績效全過程進行管理，確?？冃繕诉_成，保障員工核心價值產出，因為績效是干出來的，更是管出來的[3]。具體而言，國有煤炭企業可以從以下幾個方面著手。

一是企業應建立績效管理例會跟蹤管理機制，各級單位、部門的“一把手”都是績效管理的第一責任人，定期召集績效管理例會審視本層級績效目標進展，對滯后工作進行質詢，協調解決績效目標達成過程中的問題與困難，及時糾偏。二是企業應對重點工作進行專項管理，特別是對于多部門配合、多資源協調的重點工作成立項目組進行管理。三是企業還可以通過半年述職的方式對年度績效目標進行中期審視，對具體內容進行決策，通過半年度工作全面總結，深入分析短板差距和環境變化，明確下半年應對策略，保障全年目標順利完成。四是企業管理人員可通過走出辦公室深人現場、緊盯業務，了解各層級各單位員工工作狀態和業務進展，傾聽基層聲音，及時改進解決問題、風險和隱患，推動目標達成。五是各個層級的管理層應加強對員工的輔導，通過主動面對面溝通反饋、實時在線互動交流的方式，進行針對性、差異化輔導，掌握員工思想動態、了解員工困難、教授工作方法、提高員工績效、關愛員工成長、激發員工潛能、促進企業發展。對員工開展有效的輔導，一方面能夠確保組織目標達成，另一方面可增強員工工作認同感，驅動員工為企業持續發展貢獻自己的力量[3，最終實現企業和個人共同成長。

2.3完善考核評價程序，保證績效管理效果

國有煤炭企業在從績效考核向績效管理轉型的過程中，需要不斷優化考核評價體系，強化“天道酬績導向，構建更加客觀公正透明的考核評價機制，最大限度地激發員工的工作積極性和創造力。

其一，明確考核關系?？陀^、合理、高效的考核評價應基于業務管理層級建立考核關系，逐層進行考核。建立考核關系的核心目的在于：明確被考核對象的考核權歸屬與建議權分配。需要說明的是，獲得考核資格的管理者必須持有考核權資格證并滿足相應崗位要求，并非所有管理人員都天然具備考核權限。擁有考核權的管理者必須能夠理解企業的績效導向，熟悉績效管理的相關細則、流程、工具、模板和方法，還應具備業務規劃、目標分解、目標制定、與員工輔導溝通、幫助員工績效改進等的能力，如果管理者不具備這些能力，其業務規劃易出現偏差，對員工的考核必定會出現偏差。其二，明確績效評價方式和周期。企業可先采取績效指標直接算出考核得分的方式，這種方式以第三方數據、績效事實作為支撐，促使考核評價全面真實；還可將同層級人員的考核分數進行排序，并按照一定比例強制分布，牽引“你追我趕、追求卓越”。在考核評價過程中，不同人群周期應不同，企業應根據不同層級崗位業務特點，進行差異化考核。集團層面的領導定思路、把大局，牽頭承擔的都是重中之重的工作，半年度、年度考核兩次；集團層面部門負責人和所屬企業的管理人員執行上級的決策，每個季度進行考核評價；對以計件工作為主的操作人員，每月進行考核評價比較適宜。其三，建立科學合理的考核評價程序。在考核程序上，企業應確保考核流程的透明化和標準化，減少主觀因素的干擾，保證考核結果的公正性和有效性[4]。

2.4建立反饋改進機制，強化考核結果的應用

首先，為實現績效閉環管理、樹立標桿、營造學趕超氛圍，牽引企業和員工績效持續改進，企業應構建績效反饋、改進及結果應用機制，建立考核人和被考核人之間雙向溝通渠道，激勵干部員工持續改進績效，客觀公正處理績效申訴，用好績效評價結果，激發組織活力和個人潛力。具體包括明確反饋處理流程、責任部門和時限要求等，保證員工反饋的情況能夠得到及時有效的處理。同時，企業可以通過公開反饋處理結果、表彰優秀反饋者等方式，激勵員工更加積極地參與反饋活動，形成良性互動的管理氛圍。其次，充分運用考核評價結果，保證績效管理有效落地。國有煤炭企業應當將考核評價結果作為員工薪酬調整、職位晉升、培訓發展等多方面決策的重要依據。對于績效表現優異的員工，企業應給予相應的物質和精神獎勵，如加薪、獎金、表彰等，以此激勵他們繼續保持并提升工作表現。同時，堅持不勝任退出原則，對于績效目標差距較大的員工，制訂個性化的績效改進計劃，及時進行輔導和幫助，分析績效低下的原因，并提供必要的培訓和支持，幫助他們提升工作能力和業績。對于改進計劃通過的，回歸崗位管理，鼓勵員工立足績效目標和崗位職責，持續改進；對于改進計劃未通過的，應依據“崗位能上能下、人員能進能出、收入能高能低”原則采取調崗、調薪、勸退、辭退相應管理措施[5]。

3 結束語

綜上所述，國有企業發展離不開員工的支持，國有煤炭企業建立完善的績效管理體系至關重要。在新時代背景下，傳統績效考核模式難以滿足企業長期發展和市場競爭的需求，亟須向績效管理轉型。通過實施績效管理改革，企業能夠提升戰略執行力、促進持續改進、激發員工積極性。國有煤炭企業應當繼續深化績效管理改革實踐，通過分層分類制定績效目標，將工作任務落實到具體責任人；優化績效管理手段，加強績效過程管理；完善考核評價程序，保證績效管理效果；建立反饋改進機制，強化結果應用等策略，不斷完善績效管理機制，實現高質量發展的目標。

主要參考文獻

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[2]賀彩玲，曹曉華.國有企業從績效考核向績效管理的轉型[J].中國集體經濟，2023（35）：116-119.

[3]王鵬斌.國企改革背景下煤炭企業績效管理存在的問題及對策［J].市場瞭望，2023（23）：98-100.

［4]陳祥亮.事業單位人力資源管理與績效考核探析［J].人才資源開發，2023（24）：50-52.

[5]杜崇燕.人力資源管理中的績效考核分析［J].中國市場，2023（35）：99-102.