四鏈融合賦能資金管理價值創(chuàng)造

【中圖分類號】F275 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-0994（2025）18-0090-

一、引言

黨的二十大報告明確提出提升產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈韌性和安全水平是構(gòu)建新發(fā)展格局、推動產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、保障實體經(jīng)濟穩(wěn)定運行的重要支撐（劉靖北和簡皎潔，2022）。供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)作為國家發(fā)展戰(zhàn)略的支撐點，承擔(dān)著保障經(jīng)濟安全穩(wěn)定、推動產(chǎn)業(yè)升級創(chuàng)新、提升全球競爭力、促進區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展等重要職責(zé)。然而，現(xiàn)階段的供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)普遍面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、綜合適配性發(fā)展不足等問題，這些問題已成為其實現(xiàn)價值深度創(chuàng)造以及價值充分輻射拓展的現(xiàn)實阻礙。而資金是企業(yè)經(jīng)營活動的首要驅(qū)動力與永久拉動力，如何賦能資金管理實現(xiàn)價值創(chuàng)造及“重構(gòu)式\"轉(zhuǎn)型，助推企業(yè)實現(xiàn)全局發(fā)展，屬于當(dāng)前供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)面臨的最緊迫的任務(wù)之一，也是學(xué)術(shù)界和業(yè)界共同聚焦的問題。

在企業(yè)資金管理實現(xiàn)價值創(chuàng)造的過程中存在著重重困難。一是從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的視角來看，當(dāng)前階段供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)中生產(chǎn)型實體產(chǎn)業(yè)占比較少，占據(jù)主導(dǎo)的大多是貿(mào)易產(chǎn)業(yè)（文豐安，2024）。然而，貿(mào)易的商業(yè)模式與管理模式、資金密集型屬性和“四流合一\"合規(guī)風(fēng)險等一系列因素對于提升供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)的資金管理水平設(shè)置了很高的門檻。二是資金管理水平并非價值創(chuàng)造的完全充分條件，當(dāng)下供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)仍面臨著諸多系統(tǒng)性協(xié)同發(fā)展的難題，而此類難題是推動實現(xiàn)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素，但目前缺乏可供參考的解決方案。挖掘嶄新動力，重構(gòu)產(chǎn)業(yè)體系，提升資金管理水平，孕育一批“主力軍\"企業(yè)，是推動供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造、輻射拓展的關(guān)鍵舉措。

四鏈融合為企業(yè)突破傳統(tǒng)發(fā)展局限、開辟全新增長曲線、實現(xiàn)“跨界蝶變\"提供了新的契機與實踐路徑（徐政和牟春偉，2024），其資源整合性、創(chuàng)新協(xié)同性和動態(tài)適應(yīng)性等特征為供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)提升資金管理水平、實現(xiàn)價值創(chuàng)造提供了新的支撐。然而，在學(xué)術(shù)研究領(lǐng)域，該優(yōu)勢尚未得到全面且深人的分析與證實。現(xiàn)有研究對于四鏈融合議題的探討多聚焦于宏觀層面，主要涵蓋國家創(chuàng)新體系整體效能的提升，新質(zhì)生產(chǎn)力的構(gòu)建，四鏈融合深度整合的機制，特定省份或區(qū)域、某一產(chǎn)業(yè)或跨產(chǎn)業(yè)間的四鏈融合推進策略，以及產(chǎn)教融合模式等。相對而言，現(xiàn)有文獻中尚無關(guān)于四鏈融合通過資金管理的傳導(dǎo)效應(yīng)促進企業(yè)價值創(chuàng)造的研究，但在關(guān)于四鏈融合與價值創(chuàng)造關(guān)系的研究中，強調(diào)了這一融合過程對企業(yè)資源整合、優(yōu)化發(fā)展以及價值創(chuàng)造的關(guān)鍵作用。關(guān)于四鏈融合與資金管理關(guān)系的研究多聚焦于資金管理在四鏈融合中的關(guān)鍵紐帶與“血脈”作用，以及二者協(xié)同發(fā)展的機制。關(guān)于資金管理與價值創(chuàng)造的研究主要聚焦于價值創(chuàng)造型財務(wù)管理的目標體系和方法體系（楊良和劉程軍，2022）、基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理體系（郭敏和張鳳蓮，2005）、基于企業(yè)價值鏈管理的資金管理框架，以及供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)的財務(wù)績效評價體系（侯向鼎，2021）、供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)間信息共享激勵參數(shù)的Shapley模型（王秀萍和蔡亞南，2016）等。上述框架都比較簡單，僅圍繞基本的資金運作環(huán)節(jié)構(gòu)建，財務(wù)管理價值創(chuàng)造體系則多聚焦于財務(wù)指標，側(cè)重于從財務(wù)數(shù)據(jù)層面評估企業(yè)經(jīng)營成果；更為關(guān)鍵的是，這幾類機理關(guān)系將價值創(chuàng)造局限在企業(yè)自身的組織邊界之內(nèi)，較少向產(chǎn)業(yè)鏈上下游及其他企業(yè)延伸，難以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整體的協(xié)同發(fā)展與價值最大化。

鑒于此，本文采用探索性單案例研究方法，深入剖析了四鏈融合賦能資金管理價值創(chuàng)造的具體實踐過程。相較于既有文獻，可能的貢獻主要包括：一是挖掘出四鏈融合、資金管理、價值創(chuàng)造三者之間的賦能演化過程，填補了當(dāng)前四鏈融合與資金管理價值創(chuàng)造研究的空白；二是建立賦能微觀機理模型，豐富了資金管理價值創(chuàng)造理論，彌補了現(xiàn)有研究中資金管理價值創(chuàng)造微觀演變機理模型的不足；三是針對不同階段所面臨的實際挑戰(zhàn)，提出三種定制化的轉(zhuǎn)型路徑，推動價值創(chuàng)造向產(chǎn)業(yè)鏈外部延伸，為后續(xù)拓展資金管理價值創(chuàng)造邊界方面的研究提供了一定的參考范例與實踐指導(dǎo)。

二、文獻綜述

（一）企業(yè)四鏈融合價值創(chuàng)造

四鏈融合中的\"四鏈”，由“兩鏈\"或“三鏈\"升級而成，以往國內(nèi)外學(xué)術(shù)界的觀點有所不同，兩鏈融合、三鏈融合中除產(chǎn)業(yè)鏈、創(chuàng)新鏈外，多涉及價值鏈（趙晨和王戈菲，2023）、供應(yīng)鏈（Oleghe，2020）、資源鏈（梁樹廣等，2024）、服務(wù)鏈（趙國甫，2020）等。黨的十八大首次提出“實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略”，對創(chuàng)新鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、資金鏈和人才鏈進行一體化布局。本文中的四鏈，即創(chuàng)新鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、資金鏈和人才鏈。

四鏈融合是一個動態(tài)發(fā)展過程，包含兩個階段：第一階段，分別形成鏈條；第二階段，對鏈式結(jié)構(gòu)的每一個環(huán)節(jié)進行精準對接和一體推動，實現(xiàn)四鏈的良性循環(huán)、有效貫通和深度融合（楊濤，2018）。四鏈深度融合過程促使企業(yè)各方面優(yōu)化發(fā)展，實現(xiàn)各類資源的有效聚合、配置和使用，強化企業(yè)各產(chǎn)業(yè)板塊和各級部門間的支撐與互動，提升企業(yè)科技創(chuàng)新能力和核心競爭力，實現(xiàn)價值創(chuàng)造與增值。其中，創(chuàng)新鏈是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的動力源泉，產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化與升級是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的基礎(chǔ)，資金鏈為企業(yè)發(fā)展與科技創(chuàng)新及鏈條上各類主體各個環(huán)節(jié)提供“營養(yǎng)”，人才鏈是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的支撐。在四鏈融合過程中，企業(yè)以價值增值為戰(zhàn)略目標、以價值識別為基礎(chǔ)規(guī)劃產(chǎn)業(yè)布局，明確價值主張，以價值形成為導(dǎo)向搭建服務(wù)平臺，以價值創(chuàng)造為核心建設(shè)運營機制，基于價值增值的戰(zhàn)略目標設(shè)置盈利模式（張利庠等，2024）。

（二）四鏈融合與資金管理

四鏈融合與資金管理的相關(guān)研究主要聚焦于兩方面。第一，資金管理在四鏈融合中的關(guān)鍵作用。資金管理是四鏈融合的紐帶，通過優(yōu)化資金流動與配置，支持包括人才、產(chǎn)業(yè)等創(chuàng)新要素的科技創(chuàng)新體系構(gòu)建，促進四鏈融合發(fā)展和深化；其也是四鏈融合的“血脈”，可據(jù)此打通四鏈融合中的各個環(huán)節(jié)（陳敏等，2024）。第二，四鏈融合與資金管理的協(xié)同發(fā)展機制。首先，風(fēng)險管理是協(xié)同發(fā)展的基礎(chǔ)，四鏈融合增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性和不確定性，需要建立全面的風(fēng)險管理體系，包括信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險等；其次，流動性管理是協(xié)同發(fā)展的關(guān)鍵，四鏈融合要求資金在各個環(huán)節(jié)高效流動，這需要創(chuàng)新流動性管理工具和方法，如動態(tài)資金池、智能合約等；最后，完善多元化基礎(chǔ)研究投入機制和人才評價與激勵機制，以促進資金鏈與創(chuàng)新鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、人才鏈的深度融合（陳敏等，2024）。

（三）企業(yè)資金管理價值創(chuàng)造

企業(yè)資金管理與價值創(chuàng)造之間關(guān)系密切，現(xiàn)有研究主要基于兩大視角展開：價值鏈和價值網(wǎng)。價值鏈是指互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動所構(gòu)成的一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程。基于企業(yè)價值鏈管理的四位一體資金管理框架包括資金管理戰(zhàn)略、資金預(yù)算管理、資金內(nèi)部控制、價值鏈聯(lián)盟資金協(xié)同管理等四個層面，可分為企業(yè)內(nèi)部的價值鏈管理、生產(chǎn)前端的供應(yīng)商價值鏈管理、后端的客戶價值鏈管理和銀行等融資機構(gòu)的價值鏈管理四個部分（欒元杰和潘蕾，2012）。價值網(wǎng)是企業(yè)內(nèi)外部利益相關(guān)者構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)。價值網(wǎng)財務(wù)管理的目標是價值網(wǎng)內(nèi)企業(yè)總體價值最大化，各成員企業(yè)都要兼顧自己和其他公司的利益，實現(xiàn)共同發(fā)展（徐鹿和李雨繁，2021）。基于價值創(chuàng)造的視角，營運資金管理不僅應(yīng)該關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的情況，更應(yīng)注重企業(yè)間營運資金管理的優(yōu)化，即營運資金的管理依附于價值網(wǎng)而存在并貫穿于產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等全環(huán)節(jié)，同時營運資金的投入多少對價值網(wǎng)的規(guī)模大小及價值創(chuàng)造的多少有直接的影響（孫建強和姜亞男，2016）。

根據(jù)資本價值理論，現(xiàn)代企業(yè)的價值增長越來越多地依賴無形資本、人力資本、組織資本等（楊依依，2006）。因而無論是資金管理所涉及的財務(wù)技術(shù)無形資本、財務(wù)管理人員等人力資本、價值基礎(chǔ)管理的績效效應(yīng)（SebastianFirk等，2016），還是財務(wù)風(fēng)險管理，抑或是資金管理本身，均對企業(yè)價值創(chuàng)造有著至關(guān)重要的作用。資金管理是財務(wù)管理的重要組成部分。國內(nèi)外已有眾多學(xué)者對財務(wù)管理整體建設(shè)與企業(yè)價值創(chuàng)造之間的關(guān)聯(lián)進行了廣泛而深入的研究。財務(wù)管理通過資金的合理配置和優(yōu)化、資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、有效的績效評估等對企業(yè)價值創(chuàng)造產(chǎn)生重要影響（趙文麗，2023）。近幾年來，學(xué)術(shù)界和業(yè)界重點關(guān)注世界一流財務(wù)管理體系（楊良和劉程軍，2022）、“大財務(wù)\"觀（張劍青，2022）、價值創(chuàng)造型財務(wù)管理體系（戴昕，2019）以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型（ YangYing 等，2022）等對企業(yè)價值創(chuàng)造的影響。

（四）文獻評述

目前關(guān)于涵蓋企業(yè)資金管理的財務(wù)管理建設(shè)與價值創(chuàng)造之間關(guān)系的研究已較為成熟，少部分學(xué)者對資金管理價值創(chuàng)造進行了一定程度的探討，但鮮有針對供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)的分析。另外，有關(guān)四鏈融合的研究逐漸增多，但大多是宏觀層面的研究，深入企業(yè)的專門研究較為缺乏，更未有將四鏈融合直接應(yīng)用于企業(yè)資金管理的案例研究。企業(yè)是產(chǎn)業(yè)的細胞，四鏈融合需要企業(yè)直接參與落地。因此，四鏈融合與企業(yè)資金管理相結(jié)合的案例研究極為必要。同時，供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)在維護產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈安全與穩(wěn)定方面發(fā)揮著核心作用，故本文探討四鏈融合視角下供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)資金管理價值創(chuàng)造的路徑具有重要參考價值。

三、研究設(shè)計

（一）研究方法和數(shù)據(jù)來源

本文采用探索性單案例研究方法，該方法有助于詳細刻畫與分析探索過程，進而勾勒出四鏈融合推動企業(yè)資金管理價值創(chuàng)造的復(fù)雜動態(tài)變化過程，能夠為供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)及其他企業(yè)提供具體參考。

資料和數(shù)據(jù)主要來源于案例企業(yè)高管的一手資料，對案例企業(yè)的實地調(diào)研和現(xiàn)場訪談資料，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營、投資、風(fēng)險管理和財務(wù)資料，網(wǎng)上公開宣傳報道、銀行等金融機構(gòu)和同行評價等信息。其中，實地調(diào)研7次，對企業(yè)人員的現(xiàn)場訪談21人次（高管5人次，經(jīng)營部、財務(wù)部和投資發(fā)展部負責(zé)人及主管10人次，主要下屬企業(yè)負責(zé)人6人次），與銀行等金融機構(gòu)授信負責(zé)人訪談5人次（主要涵蓋中國農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、浦發(fā)銀行、中信銀行和桂林銀行等）。訪談的主要內(nèi)容涉及企業(yè)經(jīng)營發(fā)展策略、戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)狀況和融資授信前景等。

（二）案例選取

本文選取廣西供應(yīng)鏈行業(yè)龍頭——廣西某供應(yīng)鏈服務(wù)集團為研究對象，其是廣西某物流集團所屬的全資二級子集團。案例選取的具體原因如下：一是該企業(yè)屬于國內(nèi)相對較早提出供應(yīng)鏈集成服務(wù)理念的企業(yè)，經(jīng)過多年的轉(zhuǎn)型發(fā)展，其已成功實現(xiàn)了從傳統(tǒng)物流園區(qū)業(yè)務(wù)模式向包括國內(nèi)外貿(mào)易、信息服務(wù)、國內(nèi)國際物流以及供應(yīng)鏈金融在內(nèi)的多樣化服務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，并于2024年9月被列入國務(wù)院國資委“雙百企業(yè)”名單；二是該企業(yè)在業(yè)內(nèi)享有盛譽，獲得了多個國家級獎項；三是該企業(yè)承擔(dān)了構(gòu)建廣西大宗商品供應(yīng)鏈管理服務(wù)平臺、中國一東盟物流資源要素整合平臺以及跨境（跨區(qū)域）物流服務(wù)商等關(guān)鍵任務(wù)，這些平臺的搭建有利于推動供應(yīng)鏈的高效運作，提升區(qū)域物流資源的融合效率，不僅促進了企業(yè)自身業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，還為整個行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級起到了示范和推動作用。此外，本文的執(zhí)筆者之一為該企業(yè)的高管，為本案例研究提供了系統(tǒng)化、全面性的數(shù)據(jù)和資料，從而有效突破了以往由數(shù)據(jù)不全面或真實性存疑導(dǎo)致的研究深度受限的瓶頸。

四、案例分析

（一）四鏈融合賦能過程

早期案例企業(yè)對下屬各業(yè)務(wù)板塊實行“收支兩條線”資金管理模式。在現(xiàn)金流出方面，無論是償還金融機構(gòu)債務(wù)，還是支付各類商品成本，各業(yè)務(wù)板塊基本上都有剛性兌付或及時支付的義務(wù)；在現(xiàn)金流人方面，無論是實現(xiàn)的各類商品銷售收人、倉儲和租賃收人以及其他增值服務(wù)收人，還是地方財政支持收人，各業(yè)務(wù)板塊均存在回款不確定或滯后的可能性。根據(jù)資金收支平衡原理和邏輯推演：一個變量（回款不確定）減去一個定量（剛性兌付或及時支付義務(wù)），一定會得出一個變量。據(jù)此可推測，在當(dāng)時的商業(yè)模式及其對資金占用與周轉(zhuǎn)效率的影響下，各業(yè)務(wù)板塊極易引發(fā)資金流動性風(fēng)險，而且此類風(fēng)險最終會匯聚至企業(yè)集團。因此，結(jié)合對現(xiàn)有案例資料的整理與分析，本文認為案例企業(yè)早期資金管理主要存在兩方面的問題：一是從橫向領(lǐng)域來看，產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)存在堵點，資金的流通價值難以得到充分體現(xiàn)；二是從縱向領(lǐng)域來看，不同業(yè)務(wù)鏈各環(huán)節(jié)均存在不同程度的風(fēng)險隱患，資金的價值增值能力明顯降低。為此，如何提升資金管理價值創(chuàng)造能力是案例企業(yè)急需解決的問題。

案例企業(yè)以實現(xiàn)資金管理價值創(chuàng)造為目標，通過以下四個維度，系統(tǒng)性地將四鏈融合思維協(xié)同導(dǎo)入企業(yè)運營管理中（詳見圖1）。

1.創(chuàng)新技術(shù)和模式。案例企業(yè)推動了廢鋼等再生資源和國內(nèi)外大宗商品等核心業(yè)務(wù)由“利潤導(dǎo)向”向“價值導(dǎo)向\"轉(zhuǎn)型。首先，以智能化轉(zhuǎn)型為目標，發(fā)揮價值引領(lǐng)作用，在廢鋼等再生資源領(lǐng)域，通過建立數(shù)智化分揀中心，對循環(huán)再利用的各個環(huán)節(jié)進行技術(shù)創(chuàng)新探索與流程優(yōu)化，深度挖掘再生資源的利用潛力，使自身在行業(yè)內(nèi)保持領(lǐng)先地位。其次，以打通當(dāng)?shù)毓?yīng)鏈產(chǎn)業(yè)鏈、促進鏈上企業(yè)協(xié)同創(chuàng)新、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級與價值增值為目標（徐建偉創(chuàng)新技術(shù)和模式 優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)核心業(yè)務(wù)由 強鏈、補鏈 資金管理水平提升四鏈融合發(fā)展 “利潤導(dǎo)向”向“價 和延鏈 實現(xiàn) 價驅(qū)動 值導(dǎo)向”轉(zhuǎn)型 推動 值資金籌集 財務(wù)人員 創(chuàng)與資源配置 知識結(jié)構(gòu) 造融合管理 轉(zhuǎn)型籌資優(yōu)配 人才培育等，2023），在大宗商品進口及國內(nèi)大宗商品業(yè)務(wù)領(lǐng)域，完善和發(fā)展自身的產(chǎn)業(yè)鏈，并在此基礎(chǔ)上推動自身供應(yīng)鏈與實體產(chǎn)業(yè)鏈的深度融合，形成“兩端至少有一端內(nèi)嵌”的模式，以此應(yīng)對貨權(quán)轉(zhuǎn)移、上游供應(yīng)商及下游客戶資信調(diào)查等關(guān)鍵環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險。

2.優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。一是強鏈，增強現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈集成服務(wù)能力。案例企業(yè)通過挖掘交易環(huán)節(jié)的價值潛力、推行供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)鏈深度融合以及優(yōu)化內(nèi)部管理環(huán)節(jié)等一系列創(chuàng)新舉措，提高核心業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈集成服務(wù)能力。二是補鏈，補齊現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈的短板。案例企業(yè)在已有基礎(chǔ)業(yè)務(wù)之上，大力合作、新建或并購倉儲物流、再生資源、智慧科技和供應(yīng)鏈金融等產(chǎn)業(yè)。三是延鏈，圍繞核心業(yè)務(wù)積極拓展上下游客戶，發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)。案例企業(yè)將原來游離在產(chǎn)業(yè)體系之外的加工、倉儲和運輸業(yè)務(wù)全部整合至體系內(nèi)，以此增加產(chǎn)業(yè)附加值和提升經(jīng)濟效益。

3.籌資優(yōu)配。在資金籌集方面，案例企業(yè)確立了“總部以籌融資為主，兼顧經(jīng)營，下屬各業(yè)務(wù)板塊以經(jīng)營為主，輔助籌融資”的戰(zhàn)略定位，創(chuàng)造性地提出“多兵種協(xié)同作戰(zhàn)，標本兼治\"的對外融資策略，并以“投產(chǎn)融結(jié)合”為手段，從傳統(tǒng)貿(mào)易商轉(zhuǎn)型為集成服務(wù)商，優(yōu)化商業(yè)模式和提高核心競爭力，以此消除資金提供方的顧慮（黃華進和謝翠，2024）。在資金運營方面，案例企業(yè)根據(jù)不同業(yè)態(tài)的投入產(chǎn)出效果合理配置資源，在考慮營業(yè)收入、利潤總額和經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額等經(jīng)濟效益指標的同時，兼顧綠色低碳環(huán)保屬性、全產(chǎn)業(yè)鏈融合發(fā)展和突出物流主業(yè)等其他效應(yīng)指標。

4.人才培育。結(jié)合資金管理工作的綜合性、特殊性和復(fù)雜性等特征，案例企業(yè)積極培育具備財務(wù)、經(jīng)濟、金融、企業(yè)管理等知識的復(fù)合型財務(wù)管理人才。通過此方式，使財務(wù)管理人員形成如下思維：一是“財務(wù)業(yè)務(wù)化”思維，使其能夠從源頭上有效地識別業(yè)務(wù)風(fēng)險關(guān)鍵點；二是“全產(chǎn)業(yè)鏈融合發(fā)展”思維，使其深譜供應(yīng)鏈企業(yè)的本質(zhì)屬性，能夠穿透性、系統(tǒng)性地追溯資金的來龍去脈；三是“統(tǒng)籌管理\"思維，使其有能力實現(xiàn)資源的最佳利用，提高資源配置效率。

（二）四鏈融合賦能效果

本文從以下六個維度對案例企業(yè)四鏈融合賦能資金管理價值創(chuàng)造的成效進行考量：資金管理水平、經(jīng)濟效益、全產(chǎn)業(yè)鏈融合發(fā)展程度、供應(yīng)鏈集成服務(wù)能力、產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈融合度以及資源綜合利用能力。后五個維度在資金管理水平維度的基礎(chǔ)上相互影響、相互促進。在資金管理水平維度下，利用財務(wù)報告數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，一共設(shè)置了14個二級指標，以更加客觀地揭示四鏈融合賦能下案例企業(yè)在資金使用效率、資金風(fēng)險、償債能力、營運能力、籌資能力和資金流動性等方面表現(xiàn)出的資金管理水平。同時，綜合利用案例企業(yè)訪談記錄與財務(wù)報告數(shù)據(jù)構(gòu)建起五大指標體系，用于檢驗案例企業(yè)資金管理水平在經(jīng)濟效益、全產(chǎn)業(yè)鏈融合發(fā)展程度、供應(yīng)鏈集成服務(wù)能力、產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈融合度和資源綜合利用能力等五個方面的具體表現(xiàn)（詳見表1）。

本文所有數(shù)據(jù)均來源于案例企業(yè)公開的財務(wù)報告數(shù)據(jù)和訪談資料。遵循實質(zhì)重于形式原則，“經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額\"數(shù)據(jù)已剔除與案例企業(yè)母公司內(nèi)部現(xiàn)金流入流出（資金歸集、資金劃撥和內(nèi)部拆借）以及母公司通過預(yù)付貨款形式支付至案例企業(yè)的資金。除“融資規(guī)模”之外，其他數(shù)據(jù)均按管理口徑統(tǒng)計。在資源綜合利用能力維度的指標中，除“廢鋼等再生資源銷售量\"之外的其他數(shù)據(jù)統(tǒng)計依據(jù)為：在廢鋼冶煉成材率為 90%～98% 的情況下，對比 60% 左右鐵含量的鐵礦石煉鋼，用廢鋼生產(chǎn)1噸鋼可以減少約1.6噸碳排放、減少350公斤標煤消耗、降低4.3噸固體廢棄物排放，同時減少若干廢水、廢氣的排放（楊宏華，2023）。

1.案例企業(yè)的四鏈融合引入。這一過程的本質(zhì)是推動四鏈融合釋放其實際價值，具體表現(xiàn)形式則為資金管理水平維度的變化。其中，融資規(guī)模逐年高速增長，但加權(quán)平均融資成本并未增加，現(xiàn)金流動負債比率由負轉(zhuǎn)正并呈現(xiàn)出積極的發(fā)展態(tài)勢，這些都說明案例企業(yè)在資金籌集與資源配置方面表現(xiàn)優(yōu)異，能夠突破供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)融資難和融資貴的瓶頸，有效解決生產(chǎn)經(jīng)營過程中面臨的資金短缺問題。雖然資產(chǎn)負債率有所上升，但仍處于同行業(yè)合理水平，除了業(yè)務(wù)規(guī)模高速增長的原因，也有固定資產(chǎn)的大量投人以及母子公司之間發(fā)生的大額內(nèi)部往來等其他原因。流動比率有所下滑，但利息保障倍數(shù)穩(wěn)健增長，說明案例企業(yè)雖然面臨一定的短期償債壓力，但總體表現(xiàn)仍然穩(wěn)健，能夠做到提高資產(chǎn)質(zhì)量、合理舉債與優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、提高盈利能力與經(jīng)營現(xiàn)金流量水平，以及制訂科學(xué)的償債計劃。經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額在經(jīng)歷前兩年的持續(xù)疲軟之后，于2023年轉(zhuǎn)正，并呈現(xiàn)出穩(wěn)健的發(fā)展趨勢，主營業(yè)務(wù)現(xiàn)金比率也保持在合理穩(wěn)定的狀態(tài)，說明案例企業(yè)在資金流動性管控方面表現(xiàn)出色，能夠有效控制資金風(fēng)險，注重有現(xiàn)金流的利潤，而非一味追求規(guī)模擴張。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率常年控制在平穩(wěn)水平，但應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率上升明顯，存貨周轉(zhuǎn)率出現(xiàn)斷崖式下降，說明案例企業(yè)在資金利用方面能夠提高應(yīng)收賬款的質(zhì)量，加速現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速度，但在應(yīng)付賬款方面并沒有處理好與上游供應(yīng)商的合作關(guān)系，存貨周轉(zhuǎn)率嚴重下滑主要是由于企業(yè)為提高自身核心競爭力而實施的國際業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略。

表1 四鏈融合賦能資金管理價值創(chuàng)造評價指標與結(jié)果

注： +、++、+++ 分別表示程度低、中、高。

2.四鏈融合賦能資金管理實現(xiàn)價值創(chuàng)造。這一過程的本質(zhì)是四鏈融合賦能資金管理直接轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟收益或其他形式的回報，具體表現(xiàn)形式則為經(jīng)濟效益、全產(chǎn)業(yè)鏈融合發(fā)展程度、供應(yīng)鏈集成服務(wù)能力、產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈融合度和資源綜合利用能力五個維度的變化。其一，營業(yè)收入、凈資產(chǎn)收益率、凈利潤增長率和成本費用利潤率持續(xù)攀升，說明案例企業(yè)在資金管理工作的驅(qū)動下，重構(gòu)商業(yè)模式和優(yōu)化內(nèi)部流程、提質(zhì)增效和降低成本、提升服務(wù)質(zhì)量，提升了企業(yè)的盈利能力和運營效率，推動了經(jīng)濟效益的提升；其二，物流資產(chǎn)每年均有所增長，固定資產(chǎn)投資擴張率均為正值，說明案例企業(yè)注重轉(zhuǎn)型發(fā)展，加速構(gòu)建以物流資產(chǎn)為核心的全產(chǎn)業(yè)鏈融合發(fā)展新格局；其三，雖然運作集成度、綜合匹配度和上下游客戶耦合度的表現(xiàn)不太理想，但供應(yīng)鏈集成服務(wù)能力和產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈融合體系已初步形成，為后續(xù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定了基礎(chǔ)；其四，廢鋼等再生資源銷售量、碳排放減少量、煤消耗減少量及固體廢棄物降低量均逐年增長，說明案例企業(yè)積極響應(yīng)國內(nèi)大循環(huán)的利好政策，全力推進再生資源回收業(yè)務(wù)，提高了資源綜合利用能力，在節(jié)能減排方面創(chuàng)造了綠色價值。

綜合上述指標數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，案例企業(yè)的資金管理水平提升取得了較好的成效，在資金管理價值創(chuàng)造方面，也從經(jīng)濟效益、全產(chǎn)業(yè)鏈融合發(fā)展程度、供應(yīng)鏈集成服務(wù)能力、產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈融合度和資源綜合利用能力五個維度表現(xiàn)出積極、持續(xù)的發(fā)展趨勢，這些均反映了案例企業(yè)在推進利用四鏈融合思維方面所做出的巨大努力。

五、研究發(fā)現(xiàn)

通過對上述案例的深入剖析，本文發(fā)現(xiàn)四鏈融合賦能資金管理價值創(chuàng)造過程并非一蹴而就，而是分為三個循序漸進的階段。每個階段的發(fā)展障礙與追求的戰(zhàn)略目標存在明顯差異，需要根據(jù)各階段的特點量身定制時序性轉(zhuǎn)型路徑。只有每個階段的轉(zhuǎn)型路徑都取得預(yù)期成效，整體的價值創(chuàng)造才能順利實現(xiàn)。

（一）內(nèi)在機理

本文歸納總結(jié)了四鏈融合賦能資金管理價值創(chuàng)造的內(nèi)在機理模型，如圖2所示。該模型全面揭示了從企業(yè)雙韌砥柱使命（在產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈中同時肩負增強韌性與保障安全的雙重核心使命）激發(fā)四鏈形成在各自獨立狀態(tài)下的具體實踐路徑，到四鏈融合推動資金管理水平提升，再到資金管理水平提升助力價值創(chuàng)造實現(xiàn)的三階段演化過程，即融動、融體和融創(chuàng)過程，分別對應(yīng)價值喚醒、價值釋放和價值轉(zhuǎn)化的階段成果。這三個過程的發(fā)展順序是gt; 融動過程 gt;階段演進 融體過程 階段演進 gt; 融創(chuàng)過程1.作為非制造業(yè)的服務(wù)性行業(yè)實施 助力構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈 明確方向資源配置：質(zhì)量控制創(chuàng)新的方向、內(nèi)容和幅度 和實現(xiàn)價值增值2.供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)打造全產(chǎn)業(yè)鏈 創(chuàng)新鏈 產(chǎn)業(yè)鏈 改進機制風(fēng)險管理合規(guī)經(jīng)營融合發(fā)展，從而轉(zhuǎn)變?yōu)榧煞?wù)商 承載創(chuàng)新價值創(chuàng)造 的意愿與能力 助力 形成 成果轉(zhuǎn)化 形成 助力的 新 大 黃 相發(fā)五聯(lián)調(diào)構(gòu)的認知 資金鏈價號 四鏈融合 實搞 產(chǎn) 產(chǎn)度 經(jīng)濟效益 能力 給人才鏈：財務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型 提升 資金籌集能力 資金管理水平價值創(chuàng)造價值喚醒 價值釋放 價值轉(zhuǎn)化階段成果循序漸進的，后一個階段建立在前一個階段順利完成的基礎(chǔ)之上。

1.融動過程。在雙韌砥柱使命的引領(lǐng)下，創(chuàng)新驅(qū)動、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、資金配置和人才培養(yǎng)等需求被全面激發(fā)。這些需求之間并非孤立存在，而是相互關(guān)聯(lián)、相互促進，共同構(gòu)成推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的有機整體（徐政和牟春偉，2024）。然而，現(xiàn)階段供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)普遍面臨諸多問題，如：研發(fā)投人不足，研發(fā)資金與人才投人缺乏，創(chuàng)新機制僵化，流程繁瑣，未能打破組織邊界，內(nèi)外合作不暢，阻礙了創(chuàng)新；上下游協(xié)同不佳，信息傳遞滯后失真，標準不統(tǒng)一，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化緩慢，對新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的反應(yīng)遲鈍；貿(mào)易占比過高，導(dǎo)致融資難度極大，而且結(jié)構(gòu)上嚴重依賴債務(wù)融資，資金投向“重短期，忽長期”；人才結(jié)構(gòu)單一，新興領(lǐng)域人才短缺，培養(yǎng)體系不完善，職業(yè)規(guī)劃缺失，導(dǎo)致人才流失。

上述一系列問題直接導(dǎo)致供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)發(fā)展能力后勁不足。為此，本文深入探索了四鏈在各自獨立情境下的具體實踐路徑：將創(chuàng)新驅(qū)動作為核心紐帶，涵蓋技術(shù)應(yīng)用創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新以及組織與管理創(chuàng)新等多個維度，逐步從孤立創(chuàng)新向協(xié)同創(chuàng)新過渡；以產(chǎn)業(yè)發(fā)展作為關(guān)鍵載體，著重從強鏈、補鏈與延鏈三個層面發(fā)力；將資金配置視為重要支撐，通過融合資金籌集與資源配置的管理策略，實現(xiàn)資金的高效利用與合理布局；將人才培養(yǎng)作為根本保障，尤其強調(diào)財務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。上述路徑能夠助力四鏈構(gòu)建起各自完善的鏈式結(jié)構(gòu)，在發(fā)展過程中成功挖掘出潛在價值，并為下一階段的融體過程奠定基礎(chǔ)。

2.融體過程。經(jīng)過前一階段的融動過程，四鏈已形成各自的鏈式結(jié)構(gòu)并成功挖掘出潛在價值。在此階段，四鏈不再單獨作戰(zhàn)，而是在每一個環(huán)節(jié)開始精準對接。以供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)加速轉(zhuǎn)型為集成服務(wù)商，全力構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈融合發(fā)展格局為戰(zhàn)略目標，一系列創(chuàng)新活動開始聚焦于產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中面臨的問題，并從應(yīng)用技術(shù)、商業(yè)模式以及組織與管理等維度對這些問題進行靶向施策。全產(chǎn)業(yè)鏈融合發(fā)展格局通過匯集資金和人才等資源，傳遞市場需求與產(chǎn)業(yè)痛點，提供應(yīng)用場景與轉(zhuǎn)化平臺，營造協(xié)同創(chuàng)新生態(tài)，全方位助力創(chuàng)新活動的開展，推動創(chuàng)新成果的落地。資金鏈通過為創(chuàng)新提供資金保障，實現(xiàn)價值增值和推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級；人才鏈憑借輸送專業(yè)知識技能、激發(fā)創(chuàng)新協(xié)作及保障各環(huán)節(jié)運作與引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，推動創(chuàng)新活動的知識創(chuàng)造與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的高效升級。經(jīng)過上述一系列復(fù)雜且緊密的相互作用，四鏈實現(xiàn)深度融合，最終形成聚力狀態(tài)，直接推動供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)增強風(fēng)險控制能力、夯實資金流動性、提高資金使用效率和提升資金籌集能力。這些關(guān)鍵維度的全面提升將成功賦能資金管理水平的提高，從而將原本潛藏于各鏈條之中的價值轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的實際價值。

3.融創(chuàng)過程。得益于前兩個階段融動和融體過程的順利實現(xiàn)，此時資金管理水平顯著提升，企業(yè)經(jīng)濟活動的首要驅(qū)動力與持續(xù)推動力得以有效增強，為企業(yè)的穩(wěn)健前行筑牢了根基。同時，在精準錨定戰(zhàn)略定位、優(yōu)化配置關(guān)鍵資源、高效踐行運營管理和持續(xù)強化創(chuàng)新能力的綜合驅(qū)動下，供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)得以實現(xiàn)價值創(chuàng)造，成功推動實際價值轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟收益或其他形式的回報。這一成果具體體現(xiàn)在以下五個方面：一是全產(chǎn)業(yè)鏈融合發(fā)展邁向更高層次，各環(huán)節(jié)之間的協(xié)同效應(yīng)更加顯著；二是產(chǎn)業(yè)鏈與供應(yīng)鏈的融合進一步加深，產(chǎn)業(yè)生態(tài)更加穩(wěn)固和高效；三是經(jīng)濟效益顯著提升，企業(yè)的盈利能力和市場競爭力得到增強；四是供應(yīng)鏈集成服務(wù)能力大幅提高，能夠為客戶提供更全面、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；五是資源綜合利用能力得到強化，實現(xiàn)了資源的高效利用與綠色低碳發(fā)展。

（二）現(xiàn)實挑戰(zhàn)

1.融動過程：創(chuàng)新內(nèi)容單一、實體產(chǎn)業(yè)發(fā)展欠缺和融資規(guī)模受限。首先，從創(chuàng)新內(nèi)容來看，一般主要指技術(shù)創(chuàng)新，但作為連接企業(yè)與市場重要紐帶的供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)屬于服務(wù)性行業(yè)，并非制造行業(yè)，其實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新困難重重。再加上企業(yè)所在地的營商環(huán)境、相關(guān)配套政策以及各類優(yōu)惠措施等并不能全面滿足供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)推動創(chuàng)新的內(nèi)生需求（陳金勇等，2025），其創(chuàng)新的內(nèi)容主要停留在管理創(chuàng)新方面。其次，供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)的主要職責(zé)是為客戶提供一攬子綜合解決方案，其本身并沒有過多的實體產(chǎn)業(yè)，核心業(yè)務(wù)仍然以貿(mào)易為主，導(dǎo)致其沒有意愿或能力進一步整合資源，特別是對于運營效益不高、具有重資產(chǎn)特征的園區(qū)倉儲租賃業(yè)務(wù)缺乏積極性，很難形成集加工、倉儲、物流和信息化于一體的集成服務(wù)商。最后，從營業(yè)收入占比來看，現(xiàn)階段供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)的核心業(yè)務(wù)仍然為貿(mào)易，然而銀行等金融機構(gòu)對貿(mào)易固有的四流合一高風(fēng)險特征，特別是貨權(quán)把控風(fēng)險特征一直持謹慎態(tài)度，這是造成該類型企業(yè)融資難最根本、最重要的原因。如此形成的惡性循環(huán)局面不利于后續(xù)的四鏈深度融合。

2.融體過程：四鏈之間協(xié)同效應(yīng)不足。一是創(chuàng)新鏈與產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同不暢，導(dǎo)致創(chuàng)新成果難以落地轉(zhuǎn)化為實際生產(chǎn)力，使得前期投人的創(chuàng)新資金無法獲得預(yù)期收益，造成資金浪費。二是產(chǎn)業(yè)鏈與資金鏈協(xié)同失衡，資金鏈不能依據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展階段和實際需求合理分配資金，易造成資金錯配。三是創(chuàng)新鏈與資金鏈協(xié)同障礙，由于創(chuàng)新活動風(fēng)險高、回報周期長，若資金鏈對創(chuàng)新項目支持不足，投資者會因擔(dān)憂風(fēng)險而減少投入，企業(yè)的創(chuàng)新將面臨資金短缺，無法持續(xù)開展研發(fā)活動與拓展業(yè)務(wù)，這不僅會阻礙創(chuàng)新成果的產(chǎn)生，還會導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，影響上下游企業(yè)資金回籠，破壞整個供應(yīng)鏈資金的流動性。四是人才鏈與其他各鏈協(xié)同不足，很難為創(chuàng)新鏈、產(chǎn)業(yè)鏈和資金鏈提供適宜的人力資源，將導(dǎo)致企業(yè)面臨創(chuàng)新能力匱乏、產(chǎn)業(yè)發(fā)展遲緩以及資金管理欠佳的局面。同時，創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)發(fā)展受阻，將導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績下滑和損害企業(yè)市場信譽，從而進一步降低對金融機構(gòu)和投資者的吸引力，使得資金籌集能力不斷降低。五是四鏈整體協(xié)同效應(yīng)不足，導(dǎo)致企業(yè)面臨在市場中的競爭力下降和經(jīng)營風(fēng)險增加的困境。金融機構(gòu)和投資者會對此類企業(yè)持謹慎觀望態(tài)度，從而提高融資門檻或要求更高的風(fēng)險溢價。四鏈之間難以實現(xiàn)緊密銜接，以至于無法形成高效協(xié)同的局面，不利于資金管理水平的進一步提升。

3.融創(chuàng)過程：自身改革發(fā)展與對標意識不強。企業(yè)高級管理者求穩(wěn)有余和闖勁不足的心態(tài)是供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)實現(xiàn)四鏈融合賦能資金管理價值創(chuàng)造的關(guān)鍵障礙。資金管理水平提升是企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造的必要條件，即企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造一定伴隨著資金管理水平的提升，但資金管理水平提升需在滿足一定條件時才能夠助力企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造。然而，供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)大多存在整合發(fā)展意識薄弱、改革信心不足等問題。在賦能過程中，創(chuàng)新內(nèi)容單一、實體產(chǎn)業(yè)發(fā)展不足和融資規(guī)模受限等因素直接導(dǎo)致四鏈融合過程異常艱難和復(fù)雜，實踐操作難度非常大。即使通過前期的深度融合，資金管理水平有了一定的提升，但企業(yè)仍會面臨戰(zhàn)略定位、資源配置、運營管理和創(chuàng)新能力等多方面的系統(tǒng)性協(xié)同發(fā)展壓力。這種逆境不利于供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)將自身打造成標桿企業(yè)，更不利于供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)促進整個經(jīng)濟體系的優(yōu)化和升級。

（三）破解困境：時序性轉(zhuǎn)型路徑

在賦能過程中，不同階段的發(fā)展障礙與追求的戰(zhàn)略目標存在差異。因此，只有圍繞四鏈融合賦能資金管理價值創(chuàng)造這一主線，針對不同階段的特點，制定與之適配的轉(zhuǎn)型路徑（詳見圖3），才能達到循序漸進、協(xié)同發(fā)力和深度賦能的目的。

轉(zhuǎn)型前融創(chuàng)：中綜合適配性發(fā)展不足 流砥柱，界定時期 洞察劣勢 輻射拓展摸索期 …融動… 實體產(chǎn)業(yè)發(fā)展不足搭建期融體新凈優(yōu)理思維轉(zhuǎn)換差 映 實現(xiàn) 融體致，路 1 徑 射 融合發(fā)展·搭建內(nèi)部決策管理平臺·協(xié)同化轉(zhuǎn)型·建立信息互動機制 融動：釋融動 融創(chuàng)融體 放動力，激發(fā)潛力·產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化 ·推動系統(tǒng)性協(xié)同發(fā)展·數(shù)字化轉(zhuǎn)型 ·全面變革·管理革新 ·一流價值創(chuàng)造體系轉(zhuǎn)型后價值創(chuàng)造 輻射拓展 四鏈融合內(nèi)化

1.融動階段：激發(fā)式轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)側(cè)重于采購、運輸、倉儲及配送等流通環(huán)節(jié)的服務(wù)和管理，鮮少直接從事原材料加工和產(chǎn)品制造等實體業(yè)務(wù)，與實體產(chǎn)業(yè)的融合能力較差，面臨著供應(yīng)鏈穩(wěn)定性、質(zhì)量控制、市場響應(yīng)、財務(wù)和競爭等一系列風(fēng)險。此外，從賦能價值創(chuàng)造的整個過程來看，融動階段屬于摸索期，缺乏相關(guān)成熟經(jīng)驗作為參考，其轉(zhuǎn)型過程應(yīng)該要借助內(nèi)外部刺激因素，快速且有效地推進各項工作。

首先，進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，將企業(yè)原來以橫向產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為主的發(fā)展格局轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘷M向、縱向產(chǎn)業(yè)于一體的高度融合發(fā)展格局。通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，降低貿(mào)易等高風(fēng)險行業(yè)業(yè)務(wù)的占比，避免為爭奪相同的目標市場和消費者群體而展開惡性競爭，提高以貿(mào)易業(yè)務(wù)為核心的上下游產(chǎn)業(yè)比例，實現(xiàn)對原材料供應(yīng)、加工制造、物流倉儲、銷售渠道等環(huán)節(jié)的控制。以實體產(chǎn)業(yè)作為紐帶，橫向收緊、縱向拓展，強化供應(yīng)鏈掌控、增強抗風(fēng)險能力，能夠促進企業(yè)實現(xiàn)多維度的競爭力提升與高質(zhì)量發(fā)展。

其次，進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，賦予企業(yè)順應(yīng)時代發(fā)展的新理念。利用數(shù)字技術(shù)全方位追溯運營數(shù)據(jù)和交易記錄的來龍去脈，確保業(yè)務(wù)交易的真實性與風(fēng)險的可控性，從而為企業(yè)貼上高效智能、數(shù)據(jù)驅(qū)動、協(xié)同共享、創(chuàng)新變革及風(fēng)險可控的可持續(xù)發(fā)展標簽，最終使金融機構(gòu)增強對企業(yè)的信心，進而加大融資授信支持。

再次，在企業(yè)具備較高水平的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上開展創(chuàng)新活動。實體產(chǎn)業(yè)在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的深度參與、資源從低效環(huán)節(jié)向高附加值領(lǐng)域轉(zhuǎn)移的有效配置，以及數(shù)據(jù)在收集、整合與分析方面的深度挖掘為創(chuàng)新明確了方向，提供了人力、物力和財力保障以及科學(xué)依據(jù)，推動企業(yè)拓寬創(chuàng)新面，注重技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新的全面發(fā)展，以及獨立創(chuàng)新與合作創(chuàng)新的協(xié)同發(fā)展。

最后，以全面內(nèi)化四鏈融合為目標，釋放改革動力，激發(fā)內(nèi)在潛力，深挖各鏈條價值，賦予企業(yè)穩(wěn)健的發(fā)展根基、敏銳的市場洞察能力與強大的創(chuàng)新驅(qū)動力量，以核心競爭力探索“創(chuàng)造”路徑，爭取獲得超越傳統(tǒng)供應(yīng)鏈服務(wù)領(lǐng)域的多重價值。

2.融體階段：互動式轉(zhuǎn)型。在此階段的供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)很難改變傳統(tǒng)的管理思維依賴路徑，對四鏈融合過程中遇到的問題重視程度較低。該階段屬于搭建期，此時四鏈已形成各自相對完整的鏈式結(jié)構(gòu)并成功挖掘釋放出鏈內(nèi)潛在價值，需要供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)以主人翁的心態(tài)積極融入國家四鏈融合發(fā)展體系，擺脫孤立分散思維，完成新舊管理思維的轉(zhuǎn)換，促進各鏈相互之間、內(nèi)外部方向一致，融合發(fā)展。

對于該階段的供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)，其轉(zhuǎn)型過程可細分為以下三個步驟：

第一步，搭建內(nèi)部決策管理平臺。該平臺直接對董事會負責(zé)，從頂層設(shè)計角度出發(fā)，制定統(tǒng)一的四鏈融合發(fā)展規(guī)劃、全面統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)解決四鏈融合進程中企業(yè)內(nèi)部各部門間的溝通協(xié)調(diào)、利益分配和風(fēng)險共擔(dān)等問題。鑒于此，在國家對四鏈融合發(fā)展的相關(guān)政策引導(dǎo)下，企業(yè)既有意愿也有能力以四鏈融合發(fā)展為核心，促使各鏈發(fā)展步調(diào)一致，形成融合效應(yīng)，積極推動企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

第二步，協(xié)同化轉(zhuǎn)型。重點推進企業(yè)與各參與主體間的戰(zhàn)略協(xié)同，同時借助法律保障、契約約束和風(fēng)險共擔(dān)基金等手段，建立完善的信任體系。此外，通過加強與各主體間的能力互補，促使企業(yè)逐步向協(xié)同、信任、能力互補的方向轉(zhuǎn)變，以應(yīng)對自身與外部主體的互動障礙，提升企業(yè)整體運營效率和競爭力。

第三步，以四鏈深度融合為戰(zhàn)略目標，積極探索融合過程中的新模式與新路徑，并持續(xù)向國家相關(guān)部門反饋情況，助力其出臺更具適配性的政策。

3.融創(chuàng)階段：引領(lǐng)式轉(zhuǎn)型。在此階段，供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)的資金管理水平得到顯著提升，但也面臨著如何將企業(yè)的內(nèi)在優(yōu)勢有效轉(zhuǎn)化為外部市場價值的挑戰(zhàn)，導(dǎo)致難以發(fā)揮行業(yè)模范帶動作用。該階段的供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)急需發(fā)揮資金管理“指揮棒”的主動作用，突破系統(tǒng)性協(xié)同發(fā)展不足的困境，實現(xiàn)從優(yōu)勢內(nèi)斂到價值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，從而孕育出一批“中流砥柱\"型企業(yè)，并增強其引領(lǐng)作用，打通從企業(yè)內(nèi)部到外部多維度的發(fā)展通道，實現(xiàn)從供應(yīng)鏈上下游企業(yè)到跨行業(yè)領(lǐng)域，再到全球經(jīng)濟領(lǐng)域的輻射拓展。

在此階段，企業(yè)的資金管理能力已經(jīng)達到較高水平，可以為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展注入強勁動力，屬于賦能過程中的提升期，其轉(zhuǎn)型主要從以下兩個方面著手：

一是以異質(zhì)匯融驅(qū)動企業(yè)系統(tǒng)性協(xié)同發(fā)展。異質(zhì)匯融指的是將企業(yè)具有不同性質(zhì)的戰(zhàn)略定位、資源配置、運營管理和創(chuàng)新能力等關(guān)鍵元素匯聚在一起，相互交流與融合，從而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。系統(tǒng)性協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生后，企業(yè)搭建起了資金管理通往價值創(chuàng)造的高效通道，改變以往資金管理被動服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的局面，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃尤谌肫髽I(yè)發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，為高質(zhì)量發(fā)展提供持續(xù)驅(qū)動力。資金管理水平的提升與多元素系統(tǒng)性協(xié)同效應(yīng)的良性互動，共同構(gòu)建了企業(yè)高效的價值創(chuàng)造體系。

二是充分利用“資金管理革新 + 運營管理革新”的雙重驅(qū)動力，提升四鏈融合在供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)運營管理中的協(xié)同率。在資金管理革新的基礎(chǔ)之上，四鏈融合成效比較顯著的企業(yè)應(yīng)該躍出慣常舒適象限，從國內(nèi)走向國際，積極參與國際供應(yīng)鏈規(guī)則的討論與制定，增強我國企業(yè)在全球供應(yīng)鏈格局重塑中的影響力。

總而言之，融創(chuàng)階段的供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)應(yīng)以資金管理為發(fā)力點，以價值創(chuàng)造為落腳點，與其他企業(yè)加強戰(zhàn)略合作和資源互聯(lián)互通，實現(xiàn)資金、技術(shù)、人才等關(guān)鍵資源的高效流通與互補性整合，主動帶領(lǐng)其上下游企業(yè)以及其他行業(yè)企業(yè)協(xié)同發(fā)展，培育出一批積極服務(wù)國家戰(zhàn)略的支柱型企業(yè)。

六、總結(jié)

（一）研究結(jié)論

在宏觀層面，本文基于國家政策引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展、推動產(chǎn)業(yè)進步的大背景，深入剖析四鏈融合如何通過一系列內(nèi)在機制實現(xiàn)對資金管理價值創(chuàng)造的賦能及其底層邏輯。通過案例剖析發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)肩負雙韌砥柱使命的前提下，直面資金管理的實際梗阻，以四鏈融合為核心驅(qū)動力，推動資金管理水平提升，并借助多個途徑破解難題，最終實現(xiàn)價值創(chuàng)造與輻射拓展，由此構(gòu)建起完整的“雙韌砥柱使命——實際梗阻——四鏈融合驅(qū)動——資金管理水平提升——多途徑破解——價值創(chuàng)造——輻射拓展\"的賦能演化路徑。

在微觀層面，本文依據(jù)賦能過程的關(guān)鍵要素與內(nèi)在聯(lián)系，構(gòu)建價值創(chuàng)造的微觀機理模型，全面揭示了從企業(yè)雙韌砥柱使命激發(fā)四鏈形成在各自獨立狀態(tài)下的具體實踐路徑，到四鏈融合推動資金管理水平提升，再到資金管理水平提升助力價值創(chuàng)造實現(xiàn)的三階段演化過程。這三個階段分別以融動、融體和融創(chuàng)為核心，對應(yīng)價值喚醒、價值釋放和價值轉(zhuǎn)化的階段成果，全面呈現(xiàn)了價值創(chuàng)造的微觀運行邏輯。

在實踐路徑方面，本文針對不同階段存在的獨特矛盾與發(fā)展訴求，從動態(tài)與靜態(tài)相結(jié)合的維度出發(fā)，依據(jù)三個階段的漸進式特征，提出具有時序性特征的轉(zhuǎn)型路徑，分別為激發(fā)式轉(zhuǎn)型、互動式轉(zhuǎn)型和引領(lǐng)式轉(zhuǎn)型。只有每個階段的轉(zhuǎn)型路徑都取得預(yù)期成效，整體的價值創(chuàng)造才能順利實現(xiàn)。其中，激發(fā)式轉(zhuǎn)型以四鏈融合內(nèi)化為目標催生動力和潛能，互動式轉(zhuǎn)型通過新舊管理思維轉(zhuǎn)換實現(xiàn)內(nèi)外一體融合，引領(lǐng)式轉(zhuǎn)型借助優(yōu)勢內(nèi)斂到價值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變造就核心支撐與外延發(fā)展。

（二）實踐啟示

時序性轉(zhuǎn)型是破解四鏈融合賦能資金管理價值創(chuàng)造困境的核心方法。在三階段演化過程中，融動、融體和融創(chuàng)三個階段分別對應(yīng)價值創(chuàng)造的摸索期、搭建期和提升期，各階段面臨的發(fā)展障礙及追求的戰(zhàn)略目標具有顯著差異，采取與之相匹配的轉(zhuǎn)型路徑有助力于實現(xiàn)精準施策，從而開啟四鏈融合、資金管理、價值創(chuàng)造的高效實現(xiàn)通道。

融動階段采取的轉(zhuǎn)型策略是借助內(nèi)外部刺激因素激發(fā)供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)實施轉(zhuǎn)型發(fā)展，關(guān)鍵是要解決這一階段面臨的痛點問題。對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，實現(xiàn)橫向產(chǎn)業(yè)與縱向產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展，進一步提高實體產(chǎn)業(yè)比重，同步借助數(shù)字技術(shù)確保業(yè)務(wù)交易的真實性與風(fēng)險的可控性，可從根本上擺脫融資難的困境。基于此，產(chǎn)業(yè)鏈與供應(yīng)鏈的深度融合、資源的有效配置以及數(shù)據(jù)的深入挖掘為創(chuàng)新活動拓展了新空間。

融體階段四鏈相互之間協(xié)同效應(yīng)不足，其底層邏輯是企業(yè)內(nèi)部各部門以及企業(yè)與外部各參與主體之間的協(xié)同障礙，需要持續(xù)平衡它們之間的關(guān)系以解決該問題。而主人翁的心態(tài)、管理思維的轉(zhuǎn)換、堅定的轉(zhuǎn)型信念能夠促使各鏈條發(fā)展步調(diào)一致，形成融合效應(yīng)，推動資金管理在企業(yè)運營的各個層面發(fā)揮關(guān)鍵作用。

針對融創(chuàng)階段面臨的“競爭優(yōu)勢未外化”的問題，應(yīng)采取異質(zhì)匯融的管理策略驅(qū)動系統(tǒng)性協(xié)同發(fā)展，使四鏈融合深度融入企業(yè)的運營管理環(huán)節(jié)，培育企業(yè)發(fā)展勢能。在此基礎(chǔ)上，不斷孕育出一批“中流砥柱\"的供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)，將原本分散的資源整合起來，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，打破行業(yè)壁壘，拓寬價值創(chuàng)造的邊界，主動帶領(lǐng)上下游企業(yè)以及其他行業(yè)企業(yè)協(xié)同發(fā)展，形成以供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)為引領(lǐng)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)聯(lián)盟。

（三）研究局限與未來展望

第一，鑒于資金管理與四鏈融合的相關(guān)研究剛剛起步，且涉及供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)的研究相對匱乏，本文選取了在一定區(qū)域內(nèi)具備代表性的案例企業(yè)進行探索性單案例研究。然而，供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)類型豐富繁雜，包括專注于特定領(lǐng)域的專精型企業(yè)，以及業(yè)務(wù)多元的綜合型企業(yè)。因此，未來研究可隨著對此類問題探討的不斷加深，進一步擴大樣本量，進行更加廣泛的研究。第二，不同地區(qū)的企業(yè)所面臨的政策環(huán)境、供需對接機制與平臺、投融資體系、人才體系和激勵機制等各不相同，影響其踐行四鏈融合的外部因素也不盡相同（張瑾和萬勁波，2024），外部影響因素的變化可能會對企業(yè)價值創(chuàng)造模式和本文的相關(guān)研究結(jié)論產(chǎn)生影響，未來研究還需要從多元維度對此做進一步探討。

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（責(zé)任編輯·校對：喻晨陳晶）