星巴克的“作業”，眼鏡店可以抄

在渠道與產品趨同的當下，門店的真實價值正從“賣貨”向“連接生活方式”轉變，零售賣場的空間定義正在悄然改變。如何才能把門店從商品買賣的場所，轉變為消費者因為興趣、相同的理念和生活方式而聚集的空間？這一方向吸引著零售行業不斷嘗試。

行業外，有蔚來汽車NIO House、耐克運動體驗旗艦店等珠玉在前；行業內，兒童眼健康科普館+配鏡中心、中老年社交空間+漸進驗配專門店也在蓬勃發展。而今，星巴克與小紅書的合作，則再度為零售門店打造興趣社區，提供了一個引人矚目的新方向。

9月9日，星巴克中國宣布與小紅書達成戰略合作，將旗下1800余家門店升級為“興趣社區空間”，圍繞寵物、手工、騎行和跑步4大主題展開。這一舉措，看似只是品牌營銷的花樣翻新，但其背后卻隱含著對零售空間、消費關系乃至企業增長邏輯的深度重塑。

星巴克的“社區化”突圍

星巴克長期以來追求“第三空間”，即區別于家庭與工作之外的公共社交場所。但近年來，星巴克在中國市場正面臨前所未有的挑戰。根據2024財年第二季度財報，其在中國的同店銷售額同比下降11%，交易量下滑4%，而平均客單價下降7%。與此同時，瑞幸咖啡門店數量已突破22000家，成為星巴克在中國最大的競爭對手。瑞幸憑借低價、密集開店和靈活的數字化運營不斷攫取市場。

在這樣的背景下，星巴克如果繼續依賴“高端大店+高客單”的模式，顯然難以對抗價格戰與下沉市場的攻勢。此番與小紅書合作，將門店轉型為“興趣社區空間”，正是一次有意的差異化嘗試。星巴克已不再把門店視為交易點，而是重新定位其為社群節點。消費者在這里不僅能消費咖啡，還可以找到興趣歸屬和社交機會。簡單來說，首批1800家星巴克興趣社區空間，圍繞寵物、手工、騎行和跑步4個主題設立。門店將定期舉行主題相關活動，吸引愛好者和消費者聚集。消費者走進星巴克，不僅僅是買一杯咖啡，更可能參與一次手工體驗、一次騎行聚會，或一場寵物友好互動。通過線下空間與線上內容的互補，星巴克試圖打造一個“場景—興趣—分享”的閉環，從而提升用戶粘性和品牌溢價。

全球零售的共同趨勢：從“賣產品”到“賣體驗”

星巴克的動作并非個例，而是全球零售轉型趨勢的一部分。在歐美市場，諸多品牌已開始重新定義門店角色。前文提到，耐克在紐約、上海、首爾等城市開設“House of Innovation”旗艦店，將運動體驗、會員服務與數字化結合，消費者除了購買產品，還能定制鞋款、參與運動活動，甚至通過APP完成線上線下互動。

蘋果的零售店同樣如此。蘋果零售前高管安吉拉·阿倫茨曾提出“Today at Apple”計劃，讓門店成為創作者、學生和專業人士的交流場所。這種“體驗優先”的策略大幅提升了顧客的忠誠度。宜家近年來也在進行類似探索。面對線上渠道的沖擊，宜家在加快數字化轉型的同時，還在門店中增加社區活動區，舉辦烹飪課、家居設計沙龍，試圖讓消費者把門店當作“生活實驗室”。

當產品趨于同質化時，零售的核心競爭力正在從商品供應轉向關系運營。品牌所提供的不只是“你買到什么”，而是“你在這里能體驗到什么、與誰建立聯系”。

數據的另一面：社群是否能帶來增長？

體驗和社群是否足以抵消價格和渠道優勢？根據麥肯錫2024年零售報告，全球范圍內，社群型門店的顧客復購率平均比傳統門店高20%～40%，顧客停留時長也延長30%以上。這表明，社群化確實能增強用戶黏性。

但另一組數據也值得警惕。星巴克在美國市場的“Evenings”項目（在門店售賣葡萄酒和晚餐）曾被寄予厚望，卻因運營成本高、消費習慣不匹配而草草收場。這說明，空間的多元化嘗試并非無往不利，它需要與目標群體的真實需求精準契合。此前，眼鏡店賣冰淇淋、咖啡、奶茶的案例并不少見，但都只成了門店短期引流的賣點，無法明顯作用于客流，反而給員工徒增負擔。

在中國市場，星巴克與小紅書的合作是否能持續產生吸引力，還需觀察。小紅書的用戶群體以年輕女性為主，這與星巴克核心消費群體重疊度較高，但如何讓不同主題的社區在全國范圍內落地生根，仍然充滿不確定性。在寵物、手工、騎行、跑步4大主題中，手工主題的興趣門店占比最多，達到1000家以上，寵物主題為450家，騎行和跑步因其更偏重戶外實踐，僅各有50家。這也體現出恰到好處的興趣門店設置，需要天時地利人和，并非易事。

對眼鏡門店的啟示：從交易終端到生活方式節點

門店正在逐漸演變為生活方式的節點，筆者認為，這一變化有3個核心要點：其一，功能疊加，門店承擔的不僅是銷售職能，還包括體驗、教育和社交；其二，數字聯動，線下門店和線上社區的界限正在消融，星巴克與小紅書的合作，就是線上線下互補的一個案例；其三，長期關系，零售的核心目標不再是單次轉化，門店成為關系運營的物理錨點，需建立長期的用戶關系。

對于眼鏡行業而言，這一邏輯同樣適用。長期以來，眼鏡店往往被視為功能性極強的零售與驗配場所。但隨著消費群體年輕化、需求多樣化，單一的“驗配+銷售”模式正逐漸失去吸引力。

星巴克的“作業”其實很好抄，就以興趣門店的主題為例，手工、跑步、騎行都與視覺有著密不可分的關系。長時間近距離用眼制作手工，需要成人抗疲勞鏡片，騎行和跑步則與運動眼鏡、騎行眼鏡、變色鏡片有著天然的相容性。比起星巴克，眼鏡店反而更適合針對消費者進行特化轉型。例如，針對運動愛好者群體，門店可以結合跑步、騎行等活動，推廣運動視覺解決方案，并組織社群活動；針對親子人群，可以舉辦兒童視覺健康課堂或親子手工活動，使門店成為教育與互動空間。

此外，數字化與社群結合同樣至關重要。隨著視覺健康意識的提升，消費者對長期的視覺管理需求越來越高。門店可以通過線上平臺維護客戶檔案，定期推送個性化服務建議，并在線下舉辦活動以增強聯系，形成“服務——社群”的閉環。

零售的稀缺資源

星巴克1800家門店的“興趣社區實驗”，或許未必能徹底改變競爭格局，但它至少展示了一種全新的思路：零售的稀缺資源，不再是產品，而是人與人之間的鏈接。門店存在的意義，不在于容納多少庫存，而在于能否承載消費者的生活方式與社交需求。當交易逐漸被線上蠶食，唯有把空間轉化為關系，把消費轉化為體驗，才能讓門店重新煥發活力。眼鏡行業的答卷，或許正等待著那些敢于把“專業”與“興趣”合理串聯的品牌來完成。